【正文】 2023年 2月 6日星期一 3時 22分 55秒 03:22:556 February 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 2023年 2月 6日星期一 上午 3時 22分 55秒 03:22: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 :22:5503:22Feb236Feb23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 , February 6, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 2月 6日星期一 3時 22分 55秒 03:22:556 February 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 。 :22:5503:22:55February 6, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 :22:5503:22Feb236Feb23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , February 6, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023年 2月 6日星期一 3時 22分 55秒 03:22:556 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 。 :22:5503:22:55February 6, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :22:5503:22Feb236Feb23 1故人江海別，幾度隔山川。 , February 6, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 當(dāng)員工改正他的問題后，不予以認(rèn)同和稱贊。 假設(shè)員工知道必須如何解決問題。 將重點(diǎn)放在態(tài)度而不是表現(xiàn)。 以下的做法必然使你改善員工行為時失敗： 三、他們?yōu)槭裁词? 沒有讓員工真正地投入，只是跟他們說一說。 員工必須了解你的指導(dǎo)是對他們有益的。 你必須向員工指出需要改善的地方。 績效面談時員工必須深度參與。 3）成功改善的條件 你必須準(zhǔn)確說出你想員工有什么樣的改善。 不持續(xù)的正面激勵，以防止激勵消失帶來行為消失。 監(jiān)督不僅僅是記錄，而是改善。 如果員工按你的要求去做，你必須予以肯定。 不好的方法可以刺激產(chǎn)生好的方法。 沒有恰當(dāng)?shù)姆椒?，問題是不會得到解決的。如果沒有，你來提供。 否 是 是 是 是 是 1他們做了該做的事卻受到懲罰了嗎？ 否 否 否 2）指導(dǎo)溝通 返回 階段一 與員工就問題的存在達(dá)成共同的認(rèn)識 階段二 共同討論問題的可能解決方式 階段三 對解決問題的行為達(dá)成一致的看法 階段四 監(jiān)督進(jìn)度 衡量結(jié)果 階段五 對任何目標(biāo)的達(dá)成給予激勵 表現(xiàn)不佳（員工做錯了的事是什么）？ 表現(xiàn)不佳的后果是什么？ 如不糾正，對員工本人的影響是什么？ 正確的行為應(yīng)該是什么樣、。 解決個人問題，或先解決自己的問題。 改變結(jié)果。 除去懲罰或用獎勵平衡。 否 否 否 否 是 是 是 是 1）指導(dǎo)分析（續(xù)） 返回 1如果他們表現(xiàn)得當(dāng)，會有正面反饋嗎？ 1他們覺得做對了事卻招來負(fù)面后果嗎？ 1他們沒做該做的事卻受到獎勵了嗎？ 1即使他們表現(xiàn)很差，也不會有任何懲罰？ 1有個人問題影響嗎？ 1如果他們想做，做得到嗎？ 利用績效溝通來改變他們的行為選擇。 說服他們。 排除障礙。 訓(xùn)練他們或讓他們練習(xí)。 告訴他們。月 月 月 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 6）如果需要，指定下一次會議的日期，以便對員工關(guān)心的問題做出答復(fù)。 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 4）傾聽員工所關(guān)心的問題。 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 2）結(jié)束改革的必要性。 例如： *提供高質(zhì)量的市場調(diào)查報(bào)告 *進(jìn)行組織架構(gòu)的重組 評估標(biāo)準(zhǔn)的建立 —— 溝通、工作備忘錄、項(xiàng)目任務(wù)書等 2）重點(diǎn)工作任務(wù)控制（續(xù)） 返回 目 標(biāo) 名 稱 評 價 重 點(diǎn) 及 權(quán) 重 評價等級 完善人力資源管理制度 完整性和適用性。 然而 ， 他記不住新職員的名字 ， 這一點(diǎn)使我非常沮喪 。 真不守信用 ！ ” 他的這種帶有偏見的指責(zé)使人非常困惑 。他說他稱他們?yōu)?“ 官僚的呆子 ” 。 （ 2） 數(shù)據(jù)處理主任 —— 因?yàn)槲覀兊挠?jì)算機(jī)運(yùn)行計(jì)劃非常緊 ， 我們定了一條規(guī)定 ， 只有正式要求預(yù)定時間才允許使用計(jì)算機(jī) 。 此外 ， 當(dāng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作落后計(jì)劃時 ， 他還給我的職員指示完成計(jì)劃的最后期限 。 然而 ， 他卻過分自信 ， 總是認(rèn)為他自己不會有錯 ， 任何錯誤都是我們造成的 。 ” C． ） “ 我所擔(dān)心的地方幾乎后來都發(fā)展成問題 ， 而我的上司卻不愿接受下級的意見 。從現(xiàn)在的情況來判斷 ， 我認(rèn)為明年加班時間還會增加 。 然而 ， 在離開公司的時候 ， 他們發(fā)表下列議論： A． ） “ 我對報(bào)酬并無不滿足 ， 但連續(xù)超時工作使我筋疲力盡 。 年初該部門有 7名項(xiàng)目組長和 30名系統(tǒng)分析員 ， 后來 ， 在六月份有 6 名新職員調(diào)入該部門 ， 但有一名項(xiàng)目組長和一名系統(tǒng)分析員在上半年辭職了 ， 國有 3名系統(tǒng)分析員 （ 其中包括一名新職工 ） 在今年下半年離開了公司 。“ 吳先生 ， 一個項(xiàng)目組長 ， 他獲得三個紅圈 ， 冷淡地說： “ 我本人并不為此而感到榮耀 ， 而我這樣做只是因?yàn)橹灰覀儼催M(jìn)度完成羅先生就會象孩子似的非常高興 。 你應(yīng)該基于用戶來決定你的工作質(zhì)量 。 ’ 或?qū)ξ艺f ‘ 如果你陷入僵局 ， 我可以給你分配更容易的項(xiàng)目 。 事實(shí)上 ，在我負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中 ， 至今還沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題 。李先生 ， 一個項(xiàng)目組長 ， 他的名字整年都沒有畫一個紅圈 ， 說： “ 我才不在乎這種孩子似的競爭 ， 真傻 。 2． 羅先生在顯著的地方掛了一張大大的 “ 進(jìn)度圖表 ” ， 使大家能檢查每個項(xiàng)目的進(jìn)展情況 。 如果在開始時編寫的程序有更大的靈活性 ， 這樣的情況是可以避免的 。 我認(rèn)為這樣的工作方法將會損害公司的聲譽(yù) ，對我們是致命的 。 他們常常在準(zhǔn)備設(shè)計(jì)說明書階段忽視用戶的要求 。 ? 羅先生不能派新職員外出學(xué)習(xí)，這樣不可能期望他們能滿意地工作。 ? 因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃的第一次修改羅先生沒能參加內(nèi)部的管理培訓(xùn) ， 也沒參加任何外面的研討會 。 關(guān)鍵 業(yè)績 指標(biāo) －KPIs 變 量 財(cái)務(wù) 營銷 研發(fā) 行政 人力 生產(chǎn) 供應(yīng) 顧客服務(wù) 顧 客 服 務(wù) 顧客服務(wù)的項(xiàng)目管理 在不超過預(yù)算的條件下，按時完成主要的安裝項(xiàng)目 ● 顧客對安裝工作的滿意度 ● 顧客服務(wù) 的質(zhì)量 顧客對產(chǎn)品的不滿次數(shù) ○ ● ○ 有競爭力的產(chǎn)品價格 ● ● ○ 付款方式 ● 一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量 ● （ 5） （ 4） （ 3） （ 2） （ 1） (5) (4) (3) (2) (1) (1) (2) (3) (4) (5) （ 1） （ 2） 完成者： _____ 批準(zhǔn)者： _____ 日期： _______ （ 3） （ 4） （ 5） 考核指標(biāo)（目標(biāo)）一致性分解 部門業(yè)績目標(biāo) 公司 年度 經(jīng)營 目標(biāo) 公司三年 經(jīng)營目標(biāo) 個人 業(yè)績 目標(biāo) 平衡計(jì)分卡 返回 財(cái)務(wù)方面 股東如何看我們 ？ 資本的回報(bào)率 現(xiàn)金流量 項(xiàng)目盈利能力 用戶如何看我們？ 利潤預(yù)測的可靠性 我們自己擅長？ 訂單的積壓 用戶方面 內(nèi)部經(jīng)營方面 定價指標(biāo) 和用戶溝通的時間 用戶排列順序 投標(biāo)成功率 用戶滿意指標(biāo) 返工 市場份額 安全指標(biāo)