【正文】 將重點(diǎn)放在態(tài)度而不是表現(xiàn)。 三、他們?yōu)槭裁词? 沒有讓員工真正地投入，只是跟他們說一說。 以下的做法必然使你改善員工行為時(shí)失?。? 免責(zé)聲明：本管理工具由中國(guó)人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國(guó)人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。 員工必須了解你的指導(dǎo)是對(duì)他們有益的。 你必須向員工指出需要改善的地方。 績(jī)效面談時(shí)員工必須深度參與。 3）成功改善的條件 你必須準(zhǔn)確說出你想員工有什么樣的改善。 免責(zé)聲明：本管理工具由中國(guó)人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國(guó)人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。 不持續(xù)的正面激勵(lì)，以防止激勵(lì)消失帶來行為消失。 監(jiān)督不僅僅是記錄，而是改善。 如果員工按你的要求去做，你必須予以肯定。 不好的方法可以刺激產(chǎn)生好的方法。 沒有恰當(dāng)?shù)姆椒?，問題是不會(huì)得到解決的。如果沒有，你來提供。 2）指導(dǎo)溝通 返回 階段一 與員工就問題的存在達(dá)成共同的認(rèn)識(shí) 階段二 共同討論問題的可能解決方式 階段三 對(duì)解決問題的行為達(dá)成一致的看法 階段四 監(jiān)督進(jìn)度 衡量結(jié)果 階段五 對(duì)任何目標(biāo)的達(dá)成給予激勵(lì) 表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)了的事是什么）？ 表現(xiàn)不佳的后果是什么？ 如不糾正，對(duì)員工本人的影響是什么？ 正確的行為應(yīng)該是什么樣、。 否 是 是 是 是 是 1他們做了該做的事卻受到懲罰了嗎？ 否 否 否 免責(zé)聲明：本管理工具由中國(guó)人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國(guó)人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。 解決個(gè)人問題，或先解決自己的問題。 改變結(jié)果。 除去懲罰或用獎(jiǎng)勵(lì)平衡。 1）指導(dǎo)分析（續(xù)） 返回 1如果他們表現(xiàn)得當(dāng)，會(huì)有正面反饋嗎？ 1他們覺得做對(duì)了事卻招來負(fù)面后果嗎？ 1他們沒做該做的事卻受到獎(jiǎng)勵(lì)了嗎？ 1即使他們表現(xiàn)很差，也不會(huì)有任何懲罰？ 1有個(gè)人問題影響嗎？ 1如果他們想做，做得到嗎？ 利用績(jī)效溝通來改變他們的行為選擇。 否 否 否 否 是 是 是 是 免責(zé)聲明：本管理工具由中國(guó)人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國(guó)人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。 說服他們。 排除障礙。 訓(xùn)練他們或讓他們練習(xí)。 告訴他們。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。月 月 月 該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 6）如果需要，指定下一次會(huì)議的日期，以便對(duì)員工關(guān)心的問題做出答復(fù)。 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 4）傾聽員工所關(guān)心的問題。 從不 1 2 3 4 5 總是 （ 2）結(jié)束改革的必要性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。 2）重點(diǎn)工作任務(wù)控制（續(xù)） 返回 目 標(biāo) 名 稱 評(píng) 價(jià) 重 點(diǎn) 及 權(quán) 重 評(píng)價(jià)等級(jí) 完善人力資源管理制度 完整性和適用性。 例如： *提供高質(zhì)量的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告 *進(jìn)行組織架構(gòu)的重組 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建立 —— 溝通、工作備忘錄、項(xiàng)目任務(wù)書等 免責(zé)聲明：本管理工具由中國(guó)人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國(guó)人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。 然而 ， 他記不住新職員的名字 ， 這一點(diǎn)使我非常沮喪 。 真不守信用 ！ ” 他的這種帶有偏見的指責(zé)使人非常困惑 。他說他稱他們?yōu)?“ 官僚的呆子 ” 。 （ 2） 數(shù)據(jù)處理主任 —— 因?yàn)槲覀兊挠?jì)算機(jī)運(yùn)行計(jì)劃非常緊 ， 我們定了一條規(guī)定 ， 只有正式要求預(yù)定時(shí)間才允許使用計(jì)算機(jī) 。 此外 ， 當(dāng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作落后計(jì)劃時(shí) ， 他還給我的職員指示完成計(jì)劃的最后期限 。 然而 ， 他卻過分自信 ， 總是認(rèn)為他自己不會(huì)有錯(cuò) ， 任何錯(cuò)誤都是我們?cè)斐傻?。 ” C． ） “ 我所擔(dān)心的地方幾乎后來都發(fā)展成問題 ， 而我的上司卻不愿接受下級(jí)的意見 。從現(xiàn)在的情況來判斷 ， 我認(rèn)為明年加班時(shí)間還會(huì)增加 。 然而 ， 在離開公司的時(shí)候 ， 他們發(fā)表下列議論： A． ） “ 我對(duì)報(bào)酬并無不滿足 ， 但連續(xù)超時(shí)工作使我筋疲力盡 。 年初該部門有 7名項(xiàng)目組長(zhǎng)和 30名系統(tǒng)分析員 ， 后來 ， 在六月份有 6 名新職員調(diào)入該部門 ， 但有一名項(xiàng)目組長(zhǎng)和一名系統(tǒng)分析員在上半年辭職了 ， 國(guó)有 3名系統(tǒng)分析員 （ 其中包括一名新職工 ） 在今年下半年離開了公司 。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系?！?吳先生 ， 一個(gè)項(xiàng)目組長(zhǎng) ， 他獲得三個(gè)紅圈 ， 冷淡地說： “ 我本人并不為此而感到榮耀 ， 而我這樣做只是因?yàn)橹灰覀儼催M(jìn)度完成羅先生就會(huì)象孩子似的非常高興 。 你應(yīng)該基于用戶來決定你的工作質(zhì)量 。 ’ 或?qū)ξ艺f ‘ 如果你陷入僵局 ， 我可以給你分配更容易的項(xiàng)目 。 事實(shí)上 ，在我負(fù)責(zé)的項(xiàng)目中 ， 至今還沒有出現(xiàn)質(zhì)量問題 。李先生 ， 一個(gè)項(xiàng)目組長(zhǎng) ， 他的名字整年都沒有畫一個(gè)紅圈 ， 說： “ 我才不在乎這種孩子似的競(jìng)爭(zhēng) ， 真傻 。 2． 羅先生在顯著的地方掛了一張大大的 “ 進(jìn)度圖表 ” ， 使大家能檢查每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況 。 如果在開始時(shí)編寫的程序有更大的靈活性 ， 這樣的情況是可以避免的 。 我認(rèn)為這樣的工作方法將會(huì)損害公司的聲譽(yù) ，對(duì)我們是致命的 。 他們常常在準(zhǔn)備設(shè)計(jì)說明書階段忽視用戶的要求 。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。 ? 羅先生不能派新職員外出學(xué)習(xí)，這樣不可能期望他們能滿意地工作。 ? 因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃的第一次修改羅先生沒能參加內(nèi)部的管理培訓(xùn) ， 也沒參加任何外面的研討會(huì) 。 進(jìn)展記錄 根據(jù)管理層的決策 ， 生產(chǎn)計(jì)劃修改過兩次： 1． 原始計(jì)劃 （ 年初制定 ） — 26個(gè)項(xiàng)目 2． 第一次修改 （ 五月份 ） — 28個(gè)項(xiàng)目 3． 第二次修改 （ 七月份 ） — 30個(gè)項(xiàng)目 ? 加班時(shí)間：平均 490小時(shí) /年 /人 （ 管理人員每人 540小時(shí) ） （ 年計(jì)劃 420小時(shí) /年 ） ? 計(jì)算機(jī)試運(yùn)行費(fèi)用：平均為去年的 88%（ 年計(jì)劃 90%） ? 誤時(shí)：與去年結(jié)果相比 ， 平均為項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間的 13%（ 年計(jì)劃 10%） ? 來自用戶的意見： 關(guān)于維護(hù)的 9個(gè)案例都在一個(gè)月內(nèi)得到處理 ， 為了詳細(xì)制定一個(gè)維護(hù)計(jì)劃 ， 在完成的程序交付使用時(shí)就應(yīng)確定每個(gè)用戶的需求 ， 按要求這樣的服務(wù)在年底已經(jīng)完成 。 目標(biāo)管理 返回 目標(biāo)和方案的關(guān)系呈網(wǎng)絡(luò)狀（例） 新產(chǎn)品開發(fā)網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品研究 生產(chǎn)技術(shù) 制造方案 分配和庫存 方案 方案 方案 批準(zhǔn)產(chǎn)品 包裝設(shè)計(jì) 銷售方案 廣告推銷 廣告實(shí)施 產(chǎn)品商品 目 設(shè)想 方案 方案 方案 化 標(biāo) 市場(chǎng)調(diào)查 招聘推銷 推銷員培 銷售發(fā)動(dòng) 方案 員方案 訓(xùn)方案 方案 免責(zé)聲明：本管理工具由中國(guó)人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國(guó)人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。 最差 預(yù)算計(jì)劃 目標(biāo) 優(yōu)秀 指標(biāo) 權(quán)重 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 得分 客戶滿意度 為每個(gè)家庭服務(wù)的次數(shù) 存款增長(zhǎng)率 效率 初始投入資本回報(bào)率 免責(zé)聲明：本管理工具由中國(guó)人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國(guó)人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。 案例：個(gè)人均衡計(jì)分卡（節(jié)選） 公司目標(biāo) □ 在 7年內(nèi)使公司價(jià)值翻番 □ 實(shí)現(xiàn)比資本成本高 2%的內(nèi)部報(bào)酬率 □ 以平均每年 2%的速度增加 □ 在下個(gè) 10年中將產(chǎn)量和儲(chǔ)備提高 20% 盈 余 公司具體目標(biāo) 均衡計(jì)分指標(biāo) 經(jīng)營(yíng)單位具體目標(biāo) 團(tuán)隊(duì) /個(gè)人目標(biāo)與新舉措 1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999 財(cái) 務(wù) 100 120 160 180 250 盈余（百萬美元） 100 450 200 210 225 凈現(xiàn)金流 100 85 80 75 70 間接費(fèi)用 和營(yíng)業(yè)費(fèi)用 業(yè) 務(wù) 100 75 73 70 64 每桶生產(chǎn)成本 100 97 93 90 82 每桶開發(fā)成本 100 105 108 108 110 年度總產(chǎn)量 團(tuán)隊(duì) /個(gè)人測(cè)評(píng)指標(biāo) 目 標(biāo)