【正文】 控制，決定是否繼續(xù)運(yùn)行 事后（反饋）控制 管理控制系統(tǒng)的相互關(guān)系 前饋控制與過(guò)程控制的關(guān)系 前饋控制與結(jié)果控制的關(guān)系 過(guò)程控制與結(jié)果的關(guān)系 結(jié)果與反饋控制的關(guān)系 反饋控制與前饋控制的關(guān)系 （一）前饋控制 目標(biāo)與計(jì)劃控制 對(duì)目標(biāo)管理的理解 *古典管理：計(jì)劃、控制和評(píng)估 *行為科學(xué)：激勵(lì)與利益共同體 系統(tǒng)的觀點(diǎn) *用系統(tǒng)化的方法將管理的關(guān)鍵活動(dòng)集合起來(lái)； *有意識(shí)地引導(dǎo)管理活動(dòng)； *實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。 多一事不如少一事是組織環(huán)境下的習(xí)慣反應(yīng) 。 *為什么他們不去思考如何把工作做好 ？ 是否有這樣的引導(dǎo) ， 組織有切實(shí)的手段和制度支持員工這樣的思考 。責(zé)任是一種意識(shí)，是需要培養(yǎng)的。 *為什么管理者不通過(guò)培養(yǎng)下屬來(lái)使自己的日子好過(guò)？ 管理者有能力嗎；組織和制度有保障嗎?？?jī)效管理 ——業(yè)績(jī)不斷提升的閉環(huán) 中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院 付亞和 第一部分 管理績(jī)效 —— 管理人員的首要職責(zé) 一、是什么在困擾我們 *為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平？ *為何我們抱怨問(wèn)題而不去解決問(wèn)題？ *為什么管理者不通過(guò)培養(yǎng)下屬來(lái)使自己的日子好過(guò)？ *為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒(méi)有更多承擔(dān)責(zé)任的行為？ *為什么他們總是犯同樣的錯(cuò)誤？ *為什么他們不去思考如何把工作做好？ *為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？ *為什么沒(méi)有人為解決問(wèn)題出主意？ *為什么嘴上說(shuō)做而實(shí)際并不兌現(xiàn)？ *為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作，還要承擔(dān)下屬的工作？ 二、我們期望什么 *如果人們真正努力工作提高業(yè)績(jī)； *如果我們不是抱怨問(wèn)題而是積極解決； *如果管理者真正關(guān)心下屬的培養(yǎng)； *如果管理者能夠與下屬坦誠(chéng)對(duì)話； *如果員工對(duì)自己的提高負(fù)起責(zé)任； *如果員工能夠獲得的信息了解自己的強(qiáng)項(xiàng)與不足 …… 如果我們能夠解決這些問(wèn)題的話：？？？？ 三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題 *為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績(jī)效平平？ 能力和績(jī)效不相關(guān) ， 我們浪費(fèi)了組織的資源 ， 使人喪失了工作的意義和存在的價(jià)值 。 *為何我們抱怨問(wèn)題而不去解決問(wèn)題 ？ 抱怨永遠(yuǎn)解決不了問(wèn)題 ， 組織沒(méi)有能力激發(fā)人們解決問(wèn)題的動(dòng)機(jī) 。 三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題（續(xù)） *為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展 ， 而員工卻沒(méi)有 更多承擔(dān)責(zé)任的行為 ？ 利益的引導(dǎo)僅僅是吸引力，組織缺乏足夠的推動(dòng)力。 *為什么他們總是犯同樣的錯(cuò)誤？ 組織缺乏有效的糾正和有效的改善 ， 人們才會(huì)總是犯同樣的錯(cuò)誤 。 三、是哪里出現(xiàn)了問(wèn)題（續(xù)） *為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果 ？ 組織缺乏支持這樣做法的保障 。 *為什么嘴上說(shuō)做而實(shí)際并不兌現(xiàn)？ 有督導(dǎo)和跟蹤嗎，說(shuō)與做之間應(yīng)該如何確保流暢連接，組織在鼓勵(lì)什么。 職責(zé)與權(quán)限控制 職責(zé)與權(quán)限控制屬于對(duì)責(zé)任主體進(jìn)行的必要控制。 *部門(mén)職責(zé) *崗位職責(zé) *職責(zé)權(quán)限表 制度控制 制度控制屬于對(duì)例行性事務(wù)前饋控制，它是我們進(jìn)行過(guò)程控制的前提條件，規(guī)定著我們做事的原則、程序、方法。如果工作執(zhí)行人員缺乏必要的任職資格和所需的個(gè)人品格，則處于不可控狀態(tài)。 *目標(biāo)與計(jì)劃體系 *職責(zé)與權(quán)限 *工作與工藝流程 *培訓(xùn) *人員變更 評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合 目標(biāo)制訂 期望建立 連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的績(jī)效提升 前饋控制 過(guò)程控制 同步控制 反饋控制 目標(biāo)執(zhí)行 行為過(guò)程引導(dǎo) 績(jī)效考核 績(jī)效改進(jìn) 二、績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 考核要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域 必須要有清楚的標(biāo)準(zhǔn) 必須具有可靠的衡量手段 必須具有可靠的信息來(lái)源 必須具有調(diào)整偏差的手段 必須公正地使用考核結(jié)果 第三部分 績(jī)效管理系統(tǒng)的 模塊研究 績(jī)效模塊研究 對(duì)靜態(tài)職責(zé)的控制 適用條件： *日常例行性事務(wù) *非關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域 *需要強(qiáng)化責(zé)任的事務(wù) *組織嚴(yán)令禁止的 對(duì)靜態(tài)職責(zé)的控制（續(xù)） 控制手段： 1）業(yè)務(wù)流程控制 進(jìn)入 2）內(nèi)部投訴控制 進(jìn)入 3）不良事故控制 進(jìn)入 1）業(yè)務(wù)流程控制 返回 責(zé) 任 測(cè)評(píng)： 完成接受病人的程序 ， 包括： 明確情況 、 測(cè)評(píng)病人需求 、 填寫(xiě)護(hù)理病理 規(guī)劃： 創(chuàng)建病人護(hù)理指南 、 將病人及其家屬納入病人護(hù)理規(guī)劃中 、 創(chuàng)建規(guī)劃 ， 履行職責(zé) 介入行為： 實(shí)施所有獨(dú)立的狐貍功能 ，在醫(yī)生的指導(dǎo)下實(shí)施非獨(dú)立的護(hù)理功能 ， 并將所有的護(hù)理測(cè)評(píng) 、 計(jì)劃和介入行為文件化 就病人的情況 ， 同其他工作人員和病人的家庭成員進(jìn)行溝通 績(jī) 效 標(biāo) 準(zhǔn) 在病人進(jìn)入護(hù)理部 1小時(shí)之內(nèi) ， 向病人或家屬介紹自己 ， 并明確初級(jí)護(hù)士的職責(zé) 使病人或家屬適應(yīng)環(huán)境 。 測(cè)評(píng)是以記錄 、 咨詢(xún)和檢測(cè)資料中所包含的客觀和主觀資料為基礎(chǔ)的身體檢查 ， 包括： 呼吸和內(nèi)臟探條 、 脈搏 、 知覺(jué)水平 、 皮膚的狀況和顏色 、 身體異常情況 在病人進(jìn)入護(hù)理部 24 小時(shí)內(nèi)填寫(xiě)護(hù)理病理 ， 作出病人護(hù)理指南 確保 24小時(shí)病人護(hù)理指南是病人進(jìn)入護(hù)理部 24內(nèi)完成的 。留出提問(wèn)時(shí)間。通過(guò)系統(tǒng)化的、有關(guān)實(shí)際情況的特定報(bào)告，同接班護(hù)士就病人的資料進(jìn)行溝通，并作出相應(yīng)的最薪記錄資料 是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 如何才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 是 否 顯著 有傾向 顯著 有傾向 A B D E 2）內(nèi)部投訴控制 返回 投訴人 所在部門(mén) 投訴時(shí)間 被投訴人 所在部門(mén) 投訴 主題 解決時(shí)間 結(jié)果表述 投訴要求 投訴事由 投訴人主管意見(jiàn) 被投訴人主管意見(jiàn) 簽章： 投訴性質(zhì) 重大投訴 一般投訴 重復(fù)投訴 不 立 案 簽章： 投訴執(zhí)行描述 投訴結(jié)果 完成時(shí)間： 受理部門(mén)評(píng)價(jià)： 好 只能如此 不好 簽章： 投訴人評(píng)價(jià) 滿意： 可接受： 不滿意： 投訴人簽章： 投訴人主管簽章： 投訴主管簽章： 3）不良事故控制 會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理不良事故管理辦法 一 . 目的： 為規(guī)范公司會(huì)計(jì)行為 ， 保證會(huì)計(jì)資料真實(shí) 、 完整 ， 加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理 ， 提高經(jīng)濟(jì)效益 ， 特制定本辦法 。 根據(jù)其影響面的大小分為 A級(jí) （ 重大事故 ） ； B級(jí) （ 一般事故 ） 。 2． 無(wú)權(quán)處理的應(yīng)當(dāng)以書(shū)面的形式向單位負(fù)責(zé)人或向上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人報(bào)告 ， 請(qǐng)求查明原因做出處理的責(zé)任和義務(wù) 。 4． 每位員工在提交工作報(bào)告中如實(shí)地反映問(wèn)題 ， 對(duì)造成事故的當(dāng)事人要提出相應(yīng)的處罰意見(jiàn) 。 四 . 不良事故的查處程序及處罰規(guī)定： 1． 舉報(bào)或?qū)げ橹胁涣际鹿?→ 由人事部門(mén)紀(jì)錄并轉(zhuǎn)相關(guān)部門(mén)查實(shí) → 查實(shí)后填表上報(bào) （ 包含處罰意見(jiàn) ） → 由部門(mén)主管審 核認(rèn)定 → 轉(zhuǎn)人事部根據(jù)處罰規(guī)定進(jìn)行績(jī)效考評(píng) 。 對(duì)動(dòng)態(tài)職責(zé)的控制 1）與年度目標(biāo)、計(jì)劃相關(guān)的量化指標(biāo) 進(jìn)入 2）與重點(diǎn)工作相關(guān)的重點(diǎn)工作目標(biāo) 進(jìn)入 3）追加的計(jì)劃和目標(biāo) 1）量化目標(biāo) 返回 *KPIs 進(jìn)入 *平衡記分卡 進(jìn)入 *目標(biāo)管理 進(jìn)入 KPIs返回 假設(shè)： 操作合法； 每一項(xiàng)服務(wù)要求 ， 都可以通過(guò)管理信息系統(tǒng)獲得所需要的幫助 。 ? 職員調(diào)離的比例： 12%（ 4個(gè)系統(tǒng)分析員和 1個(gè)管理人員 ） （ 年計(jì)劃 4%） 部門(mén)內(nèi)建立了一個(gè)圖書(shū)室 ， 收集了 24個(gè)技術(shù)顧問(wèn)張先生參與的項(xiàng)目中的問(wèn)題解答范例以及外面培訓(xùn)班和研討會(huì)獲得技術(shù)信息的報(bào)告 。從職員那里還可以聽(tīng)到許多抱怨 。 對(duì)于第二次修改計(jì)劃 （ 即 30個(gè)項(xiàng)目 ） 提前計(jì)劃完成的 20%（ 6個(gè)項(xiàng)目 ） 按計(jì)劃完成的 66%（ 20個(gè)項(xiàng)目 ） 晚于計(jì)劃完成的 7%（ 2個(gè)項(xiàng)目 ） 中途停止的 7%（ 2個(gè)項(xiàng)目 ） 事實(shí)記錄 1． 趙先生 ， 程序設(shè)計(jì)經(jīng)理批評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的近況 ， 說(shuō)： “ 系統(tǒng)設(shè)計(jì)組對(duì)用戶太不認(rèn)真 。 主張公司的責(zé)任只是按用戶當(dāng)時(shí)所需最低的水平設(shè)計(jì)程序 ， 他們根本不會(huì)站在用戶的角度去努力設(shè)計(jì)一種能滿足可預(yù)見(jiàn)變化的靈活程序 。 ” 這提醒你想起去年底的四個(gè)案例 ， 由于輸入要求的變化用戶要求你對(duì)程序做局部調(diào)整 。 你還恐怕明年還必須對(duì)今年完成的某些程序做這種調(diào)整 。 每當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目提前計(jì)劃完成 ， 他就在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人名字上畫(huà)一個(gè)紅圈 。 我喜歡通過(guò)弄清用戶的真正目的并積極為用戶介紹系統(tǒng) ，設(shè)計(jì)一個(gè)能長(zhǎng)期有效地使用的好程序 ， 而不是僅僅努力滿足進(jìn)度要求 。 然而 ， 我們的頭卻大聲說(shuō) ‘ 李先生組的工作落后進(jìn)度了 。 你為什么不請(qǐng)求張先生幫助呢 ？ 因?yàn)楣窘衲晔翘幱陉P(guān)鍵的時(shí)刻 ， 我不希望你消耗大量的時(shí)間尋求完美 。 ’ 在我們小組成員面前公開(kāi)這樣議論 ， 使我處于非常難堪的境地 ， 也使他們感到困惑 。 ” 事實(shí)記錄（續(xù)） 1． 系統(tǒng)設(shè)計(jì)部目前有六名項(xiàng)目組長(zhǎng)和 32名程序分析員 。 羅先生對(duì)此顯得很不在乎 ， 說(shuō)：因?yàn)楝F(xiàn)在系統(tǒng)分析員處于賣(mài)方市場(chǎng) ， 當(dāng)然 ， 他們可以到條件更好的公司去 。 自從去年 ， 加班時(shí)間不斷增加 。 ” B． ） “ 在現(xiàn)在的情況下 ， 我們被迫干大量的工作而不注重質(zhì)量 ， 我的能力得不到提高 ，而我想去能夠給我機(jī)會(huì)干注重質(zhì)量的更好的工作 。 ” 2． 有關(guān)人員對(duì)羅先生的工作方法做了下列評(píng)論： （ 1） 趙先生 —— 像他這樣的人可以稱(chēng)得上是有能力的人 。 他甚至還常常當(dāng)著顧客狠狠批評(píng)我的項(xiàng)目組長(zhǎng) 。我的項(xiàng)目組長(zhǎng)惱火地說(shuō) ， 這根本不是他管的事 。 然而 ， 他總是強(qiáng)行使用 ， 給我的職工帶來(lái)麻煩 。 （ 3） 咨詢(xún)主任 —— 前幾天 ， 他突然來(lái)了并發(fā)牢騷說(shuō)： “ 你們組是不是對(duì)我們有意見(jiàn) ？追蹤用戶不滿的原因 ， 我們發(fā)現(xiàn)根源是為用