【正文】 要點(diǎn) 表準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)化 時流 （時間流 ） 物流 （物流管理 ） 情流 （信息 ?技術(shù)流。這和美國式的 “ 結(jié)果管理 ” 是有界線的；結(jié)果是隨之而來的。這一刻，必將還伴隨煩惱和痛苦。思考過程用魚骨圖表現(xiàn) . 步驟 4 考慮 真因 計劃 ＝ＰＤＣＡ 的 Ｐ 步驟 5 建立 対策 實(shí)施 ＝ＰＤＣＡ 的 Ｄ 步驟 6 實(shí)施 対策 檢查 ＝ＰＤＣＡ 的 Ｃ 步驟 7 評價結(jié)果和過程 行動 ＝ＰＤＣＡ 的 Ａ 步驟 8 穩(wěn)固成果 ?診斷的基軸，在于將現(xiàn)狀表準(zhǔn)化。 步驟 2 分解 問題 （ ブレークダウンにする ） 將現(xiàn)實(shí)和理想 (應(yīng)有狀態(tài) )的差距 ,限期填平。有基準(zhǔn)才能明確問題。 對于真正原因 、不找到結(jié)果不罷休 、頑強(qiáng)徹底地 挑戦。 ?貫徹于現(xiàn)場 ?現(xiàn)物 ? ?不給問題 ?課題蓋上蓋子 。 這其中，包含強(qiáng)烈的愿望。 要點(diǎn) one point?lesson 過程周期短縮是關(guān)鍵 (管理鮮度 ) 制造業(yè) 企業(yè) 的 革新 挑戰(zhàn)構(gòu)筑 能獲得 顧客感動 ? 確保競爭優(yōu)勢的 獨(dú)自 的企業(yè)管理組織機(jī)制 ① 銷售額提升（現(xiàn)金流） ② 速度力量（流動迅速機(jī)敏 （智 力） （運(yùn)動神經(jīng) ） （肌肉力量 ） 商業(yè)動力 ※ 企業(yè) 文化 ，是企業(yè)成員 共有 并傳承的價值觀、行動規(guī)范、 信念 的 集合體 。關(guān)鍵是 如何 充分利用 。 〈管理〉 ＜ 但，思考和決策，比現(xiàn)象重要，先行于現(xiàn)象。 【大野語録】 ? 生產(chǎn)制造 必要 的 標(biāo)準(zhǔn)類 舉 例（管理 ? 監(jiān)督者 的 職能） QC工程表、作業(yè)要領(lǐng)書、設(shè)備 使用 書、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票、品質(zhì) 檢查 要領(lǐng)書、設(shè)備點(diǎn)検書、條件 檢查單 、 防差錯 點(diǎn)検書、 生產(chǎn)切換板 、不良品処置基準(zhǔn)、異常処置要領(lǐng)書、作業(yè) 人員分工序能力圖表（星取表）、訓(xùn)練計畫書（専門技能 培訓(xùn) 制度） 等，這些要齊備，同時 充分用于 日常管理中。 光有技能不行 。 但 監(jiān)督者 沒有拉動 部下 的 能力、 魅力 不行 。 不但改善日常的 “ 浪費(fèi) ”“ 不均 ”“ 過度 ” ，還要以更高的理 想狀態(tài)為目標(biāo)進(jìn)行不斷改善。 按照月度計劃、每日計劃安排必要人員、設(shè)定目標(biāo)利用 率等，調(diào)動看板。 模具、夾具、工具的擺放位置的確定。 ④ 將 更 高 標(biāo) 準(zhǔn)的改善活 動 作 為 日常 業(yè)務(wù)進(jìn) 行。 ② 根據(jù)上 級 方 針設(shè) 定本 崗 位的 課題 ，制定 計劃實(shí)施 推 進(jìn) 。 ④ 有 計 劃地 實(shí) 施人才培養(yǎng)。驗(yàn)證 （。＇假 設(shè) 監(jiān)督人員的主要職責(zé) 管理人員 ① 日常的生 產(chǎn) 活 動 基本委 交 給監(jiān) 督人 員 以下的 現(xiàn)場 人 員 （但必須做后援） ，主要 對應(yīng) 大的 變動 （ 異常 ）和事故等 問題 。但實(shí)際上在加班進(jìn)行，支付加班費(fèi)。 從后手管理向先手管理轉(zhuǎn)換??！使管理創(chuàng)造價值！！ 構(gòu)筑打破現(xiàn)狀的“組織機(jī)制（流程）”是關(guān)鍵 管理的基本，是異常管理 異常管理的關(guān)鍵是，逮現(xiàn)行犯（目視管理） 持續(xù)徹底地追蹤（總結(jié)分析歸納） 標(biāo)準(zhǔn)化 要點(diǎn) one point?lesson 監(jiān)督者＇ 主要指 工長、組長（ 生産現(xiàn)場 的 日常管理 ， 監(jiān)督者 握有鑰匙 。 ４． 管理既然是手段，那么管理本身說到底是成本。 管理的目標(biāo)在于 “ 通過更佳的流程（流動）組織機(jī)制創(chuàng)造出想要的結(jié)果 ” 。企業(yè)的目的，說到底是追求顧客價值的最大化以及作為其結(jié)果的現(xiàn)金流的增大。 現(xiàn)場的班長 、 工段長為能夠面 對公司最高管理層匯報工作而感到非常光榮 ， 得到這樣機(jī)會的人倍感榮耀 。在現(xiàn)場由工段長或班長本人 發(fā)表他 們的辛苦努力過程和成果 。 ～ 連下頁 ～ 要點(diǎn) one point?lesson ～ 接上頁 ～ 為了讓平日里辛苦工作的員工們能有更高的工作積極性 ， 豐田的生產(chǎn) 部門 ， 每個月花 3個小時的時間到各工廠輪流開會 。 每個人為能夠工作在這樣的環(huán)境中而驕傲；積年累月 ， 每個人作為企業(yè) 人成長 ， 企業(yè)也不斷成長 。 」 真正支撐企業(yè)為企業(yè)創(chuàng)造價值的是工廠現(xiàn)場的工人 ， 其他人員必須圍繞為 工人們提供幫助 ， 這一點(diǎn)必須徹底認(rèn)識和永遠(yuǎn)牢記 。技術(shù)員并不是每天都被指定有定量的工作 ， 是站在 工廠長的角度查看現(xiàn)場 ， 查看現(xiàn)場的時候 ， 不是被誰強(qiáng)制 ， 而是自發(fā)地發(fā) 現(xiàn)問題并加以解決 ， 是開心的并且很有意義的一份工作 。 要點(diǎn) one point [徹底看穿，力透紙背。（靜止畫面轉(zhuǎn)向動態(tài)畫面） 這才是改善人員的 [現(xiàn)地 現(xiàn)場現(xiàn)物主義，不只是 「看表面的現(xiàn)場 」，重要的是帶著目的性 ＇將來構(gòu)想 （ 「洞察現(xiàn)場背后的整體 」。 從 力學(xué) 原理思考 改善?革新 關(guān)于現(xiàn)場現(xiàn)物主義（對于改善人員） 改善員 ＇ex技術(shù)員 （去現(xiàn)場查看的時候 、在那里看到的現(xiàn)狀只不過是特定 原因下的一種結(jié)果（靜止畫面） 。 ⑦ 衝突 中， 運(yùn)動 能量轉(zhuǎn)換為 破壊 和 創(chuàng)造 的能量 。 ⑤ 對 作用 ，有 反作用。 ③ 速度 ，是 加速度 和 時間 的乘 積。 － 明確的 ,打破現(xiàn)狀的具有挑戰(zhàn)性的尺度 ,要看是否能夠簡單明了的進(jìn)行 具體的設(shè)定 ,其前提是 ,能否符合并正確把握住事情的現(xiàn)狀 審查現(xiàn)在的戰(zhàn)略展開時 必 須考慮的要 點(diǎn) ① ◎ 對 競爭相手、市 場 、典范借鑒 、差別化（差 異 化） ，事業(yè)部門有多大詳細(xì)程度的基于事實(shí)的認(rèn)識？為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，是否預(yù)先采取了具體對 策 ？未來的 「近期目標(biāo) 」「中期目標(biāo) 」是否描繪清晰？ ◎ 組織的戰(zhàn)略實(shí)行力 （組織 能力） 有多大強(qiáng)度 （和靈活 性） ？流程管理的瓶頸（更應(yīng)該強(qiáng)化的流程 ）是什么？ ◎ 戰(zhàn)略計劃 （目標(biāo) ）的 焦點(diǎn) ，是否模糊？是否集中？是否已 浸透 到相關(guān)者的共同行動中？ ◎ 是否選定了合適的戰(zhàn)略計劃？如果是，是從哪些戰(zhàn)略備選中選定的？當(dāng)時是怎樣的選擇基準(zhǔn)？對變化的對應(yīng)度如何？是否沒有依據(jù)過去的管理數(shù)據(jù)和信息，而是根植于 “現(xiàn)在 ”的現(xiàn)場 ?現(xiàn)物 ?現(xiàn)實(shí)？誰 、何時 、何時做的決斷？誰是負(fù)責(zé)人？ 誰向負(fù)責(zé)人提供 支 持和配合？ ◎ 在采取 必要 的對策之前，需要多少 「準(zhǔn)備周期 」？ ◎人材（ 及其組合 ）與業(yè)務(wù) /組織的關(guān)系如何？責(zé)任和權(quán)限如何？并且這些是否是流動的、充滿生機(jī)的、 「時間軸 」的 流 程？ ◎ 實(shí)行時，是否以合適的人數(shù)匯聚了合適的人才 （知識 ?技能 ?干勁 ）？若是，依據(jù)是什么？還有，組織 化 如何？ 危機(jī)感如何？緊張感？責(zé)任感？達(dá)成意欲？溝通情況？ ◎ 流程 管理 的實(shí)態(tài) （刻度 ）如何？ 管理 的結(jié)構(gòu)如何？對策如何？ 評價如何？ 應(yīng)著 手 處理的瓶頸工序如何？人才培養(yǎng)情況？評價系統(tǒng)？ ◎ 瓶頸工序 以外 的其他工序的 管理 項(xiàng) 目 是怎樣的？ 管理 的結(jié)構(gòu)是怎樣的？搭配 狀 況是怎樣的？ 成果 ？評價 尺度 ？目視管理情況？ ② ◎ 流程管理 ＇組織能力強(qiáng)化 的管理 （展開 獲得的 「成果」 是否已用于此后的經(jīng)營？ 有助于經(jīng)營管理革新 （流程革新 ）開展的思考 ① 設(shè)身處地，立足企業(yè)現(xiàn)場 （接觸事實(shí) ） ◎ 現(xiàn)在，用全局通暢或貫通來考慮業(yè)務(wù)的話，此處擔(dān)負(fù)著什么樣的 「流程活動 」？ ◎ 該流程的目的 （或目標(biāo) ）是什么？管理 （流程 ）基準(zhǔn)？評價（結(jié)果）基準(zhǔn)？這些基準(zhǔn)是 否簡潔易懂并已在行動上被理解和認(rèn)識？是否被賦予了促進(jìn)行動變革的動機(jī)？ ◎ 對顧客需求 （或后道工序 ），該工序如何提供、提供了怎樣的價值？對價值創(chuàng)造的貢 獻(xiàn)比例？顧客滿意度？感動程度？（衡量這些的）尺度？反饋怎樣？ ◎ 對現(xiàn)在的流程 （現(xiàn)狀的流程 ），設(shè)計圖描繪了怎樣的 “目標(biāo)狀態(tài)設(shè)計圖 （面向 ３年后 ）”？ 差距有多大？共有度如何？是否受損于 1年后或半年后的 “ 目標(biāo)狀態(tài) ” ？ ◎ 從 “ 整體最適合 ” 考慮情況下，該流程處于怎樣的定位？是盈利的流程，還是拖后腿 的流程？從整體流程來看，瓶頸流程 （妨礙 “ 整體最適合 ” 的流程 ）在哪里？為什么稱 之為瓶頸流程？還有，與相關(guān)者間的共有化程度怎樣？ ◎ 在全流程中，與前后的流程活動間構(gòu)成什么樣的刻度表 (比如時間刻度 )? ◎ 阻礙 流速 度的要因 （瓶頸 ）和不產(chǎn)生價值的 「浪費(fèi) 」項(xiàng)目，具 體 是什么？為何 稱之浪費(fèi)？是否知道何為 「正?！?何為 「異 ?！?（明了化）？有無針對異常的行 動？對策？防患未然的措施？ ◎ 為加速流程流，首先 「立刻 」必須做的是什么？能做的事情是什么？ 后續(xù) 的事情是什么？ ◎ 為加速流程流，正 在 進(jìn) 行 的 改善 是什么？ 成果 如何？與 目 標(biāo)的關(guān)系如何？ 剩下的課題是什么？ ◎ 為使流程有效地發(fā)揮作用，需要怎樣的方案和工具設(shè)備配置？與流程活動 相關(guān)的 「干勁 」?fàn)顩r如何？ 「能力」 ？ 「實(shí)行力 」？ 「上司的領(lǐng)導(dǎo)力 」？ 「支持 」？ 「配合 體制」 ？ ◎ 該流程中又含有哪些 流 程 （物 流、 信息 流、人流、 業(yè)務(wù) 流、人 的組 合???） ？對這些流程的責(zé)任體制 及 管理體制怎樣？變動對應(yīng)力怎樣？ ② ◎ 是否了解 JMS（ 日本經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)）？是否在有效使用？ ① 力學(xué) 的 前提 ，因?yàn)?力物 或 人 產(chǎn)生 動、移動 、 衝突。 － 不得不實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ,是否具有行動的工具 。優(yōu)先順序。 説明 本身還有增強(qiáng)心力的信息反饋?zhàn)饔茫哂写龠M(jìn) 學(xué)習(xí)的 効果。 誠直地說透是基于怎樣的考慮所做出的 判斷 ，従業(yè) 人 員 就能相信 経営 層是在考慮大家的 意見 的基礎(chǔ)上專注于企業(yè)的 成長 ? 發(fā) 展 所做的 判斷。新 的 目標(biāo)、期待內(nèi)容、責(zé)任所在毫無疑問是 重要 的，但對這些的透徹 理解 具有更大的意義，從業(yè)人員對 期待 內(nèi)容真正有了透徹理解后，那些琢磨攻守進(jìn)退偏袒照顧的現(xiàn)象就會消聲息影，大家迅速把精力集中到對方向性和計劃的實(shí)施上 。 參與 ??? Ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ ※ 方向性 和計劃決定 後 ， 経営 層要向 従業(yè) 人 員 明快地表述 期待內(nèi)容。 給予 反論 的 機(jī)會 ，能夠使每個人的想法研磨得更清楚透徹，從總體上誕生更高水平的構(gòu)想 ?！。?有真正的可視 化 后，才有真正 改善 的開始 ）另外還有 戦略 的 P D C A＜ 假 説 ? 実踐 ? 　　　　　　 驗(yàn)證 ＞統(tǒng)制型自律型Ｅｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔ ＇強(qiáng)化 ,帶有動機(jī) （ Ｅｘｐｅｃｔａｉｏｎ ＇期待 （ Ｅｘｐｌａｎａｔｉｏｎ ＇說明 （ Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ ＇權(quán)限下放 ,自律分散 （ Ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ ＇適當(dāng)性的評價 （ Ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ＇參與 （ 構(gòu)成拉動式管理的“ 6個 E” 以“人”為中心的管理 ※ ※ ※ ※ 參與的意思是 ， 向從業(yè)人員征求 意見 和主意 ， 給予反映的 機(jī)會 ， 給予參加決定 方向性 和計劃的 機(jī)會 。 現(xiàn)場管理 、就是 「異常管理 」。 Ｐｕｌｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 被評價為 「変化 對應(yīng)能力 強(qiáng)、 富有靈活性的 生産 方式 」，正是從這些角度來講的 。 同時 必須 [可見化 ]地管理每天的進(jìn)度 。 這種 事實(shí)關(guān)系 (因果關(guān)系 )經(jīng)常未被透徹認(rèn)識 。 ” 這樣 的錯誤的神話居然經(jīng)常成為經(jīng)營的常識 。 （ ⑤ 具有持續(xù)優(yōu)勢的組織機(jī)制 ＇改善 ?革新的訓(xùn)練 （。 ④ 盈利的組織結(jié)構(gòu)。 ② 顧客認(rèn)為的價值是什么。想徹底，做徹底 。 續(xù) ＇２（ 阿爾巴德 ?阿因斯泰因先生言： 「如果與導(dǎo)致問題的思考方法處在同一水平，就不可能從根本上解決問題 。 對增大成本 ＇成本流失）的“ 浪費(fèi) ” ?“ 不均 ” ?“ 過度 ” （ 3M） 置之不理，對本質(zhì)問題的隱藏和下傳，轉(zhuǎn)嫁責(zé)任，都是斷然不能允許的。 但是，一旦我們具體地思考某件事的時候，常在無意識間受到制約，以 [情況和時宜 ?習(xí)慣 ?過去的經(jīng)驗(yàn) ?障礙 ?達(dá)不到目標(biāo)等等 ]作為理由，隨意地劃出界限，甚至拘于自己的立場和面子，制造思維的 「條框 」，不能跳出條框范圍 。 （什么是什么，怎樣有怎樣） 改善的循環(huán)是， “ ○○ 做 「○○ 」” 的理論。全公司團(tuán)結(jié)一致，直面問題和課題， [不許逃脫 ]，[一干到底 ]。如果沒有切實(shí)訂立計劃或者有計劃而沒能切實(shí) [實(shí)行 ]，即使付出短期代價，也要重頭再來。 成長是實(shí)際行動的結(jié)果。構(gòu)筑本企業(yè)自己的自律神經(jīng)系統(tǒng) ＇通過人實(shí)現(xiàn)盈利的機(jī)制 （ 探索全新的 「 流程 （ 組織能力 ） 管理 」 之道