a05產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略管理(中)xxxx(參考版)
2025-01-20 07:40本頁面
【正文】 ” 戰(zhàn)略管理：從個人、組織到社會 65 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者：爬上最高的那棵樹，俯瞰合局后大聲嚷道：“我們要砍的不是這片叢林。 ? 你的人生劇本是自己撰寫的，還是被動接受的？ 戰(zhàn)略管理：從個人、組織到社會 64 ● 領(lǐng)導(dǎo)與管理 ━━ 個人、組織和社會都要解決的問題 ? 生產(chǎn)者：揮動砍刀開路的工人們 ━━ 他們解決實際問題，即在叢林里砍伐并清除灌木。 ? 房屋建筑，在動工之前，必須先有詳細(xì)的設(shè)計圖；而繪制設(shè)計圖之前，必須先在頭腦中構(gòu)思每一細(xì)節(jié) …… 若不如此，設(shè)計或計劃稍有缺失就會導(dǎo)致成本增加，事倍功半。再查看墓碑上的日期，發(fā)現(xiàn)有的就在昨日，有的卻可追溯到六百年前，于是又忍不住想到最后的審判日那天，我們都將同時接受上帝的審判。因此，我們務(wù)必掌握真正重要的愿景，然后勇往直前堅持到底，使生活充滿意義。主要目的是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以應(yīng)用在以后的創(chuàng)新項目中，實施持續(xù)改進(jìn)，提升公司的整體創(chuàng)新能力。 產(chǎn)品平臺計劃與產(chǎn)品線計劃： 3～ 5年的計劃； 新產(chǎn)品開發(fā)計劃和技術(shù)開發(fā)計劃：以 1年為期考慮 57 十五、評估創(chuàng)新戰(zhàn)略績效 產(chǎn)品創(chuàng)新績效的閉環(huán)反饋模型 設(shè)定公司產(chǎn)品 創(chuàng)新績效目標(biāo) 制定創(chuàng)新戰(zhàn)略 制定行動計劃 制定創(chuàng)新戰(zhàn)略 制定行動計劃 制定創(chuàng)新戰(zhàn)略 制定行動計劃 差 距 修改目標(biāo)，使目標(biāo)更現(xiàn)實 差 距 差 距 修改和調(diào)整執(zhí)行 重新思考戰(zhàn)略，重新制定行動計劃 58 十五、評估創(chuàng)新戰(zhàn)略績效 （一）造成創(chuàng)新績效差距的主要原因 執(zhí)行不力 戰(zhàn)略與計劃有偏差 目標(biāo)設(shè)定不現(xiàn)實 （二）創(chuàng)新績效的過程評價與結(jié)果評價 ?過程評價 是指在創(chuàng)新項目執(zhí)行過程，適時拿設(shè)定的目標(biāo)與進(jìn)度目標(biāo)及可能實現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)差距，及時制定并實施改進(jìn)措施，保證創(chuàng)新績效目標(biāo)的實現(xiàn)。 55 十四、制定與實施創(chuàng)新戰(zhàn)略行動計劃 ?制定計劃不一定能實現(xiàn)績效目標(biāo)，但不制定計劃也能實現(xiàn)績效目標(biāo)的概率基本為零。 平臺項目、新產(chǎn)品項目、改進(jìn)型項目 …… 兼顧現(xiàn)金流和長期戰(zhàn)略性項目的平衡 ?產(chǎn)品路線圖 方法：從時間維度看問題。 如：創(chuàng)新者 +差異化競爭 +全球市場參與者 51 十二、選擇進(jìn)入戰(zhàn)略（ Entry Strategy） 選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略后，我們通過什么方式進(jìn)入這些戰(zhàn)略區(qū)域？ （一）三種主要的進(jìn)入戰(zhàn)略 進(jìn)入戰(zhàn)略 優(yōu)勢 劣勢 內(nèi)部開發(fā) Internal Dev. ?利用現(xiàn)有資料 ?熟悉的市場和技術(shù) (更多經(jīng)驗，較少意外 ) ?資源可能會被其他項目占用 ?盈虧平衡時間長 ?對某些市場的不熟悉可能導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)作失誤 并購 Acquisition ?快速進(jìn)入市場 ?新公司對母公司不熟悉 ?并購?fù)ǔ３杀靖甙? ?兩種文化融合可能有問題，費時、成本高 專利授權(quán) Licensing ?快速獲取 經(jīng)驗證的技術(shù)和市場 ?減少資金支出 ?不能替代內(nèi)部能力 ?不是專有技術(shù)，受制于授權(quán)方 52 十二、選擇進(jìn)入戰(zhàn)略（ Entry Strategy） （二）三種可選的其他進(jìn)入戰(zhàn)略 進(jìn)入戰(zhàn)略 優(yōu)勢 劣勢 內(nèi)部風(fēng)險投資 Internal Venture ?利用現(xiàn)有資源 ?企業(yè)保留中、培養(yǎng)有創(chuàng)業(yè)精神的人才 ?成功率有限 ?企業(yè)內(nèi)部氛圍可能不合適或不支持 合資或聯(lián)盟 Joint Venture or Alliance ?技術(shù)與市場的聯(lián)合可以利用大、小公司之間的協(xié)同效應(yīng) ?分散風(fēng)險 ?合作伙伴之間的潛在矛盾 ── 文化差異 ?有時雙方的能力或承諾難以符合預(yù)期 風(fēng)險投資和風(fēng)險孵化 Venture Capital and Venture Nurturing ?可以開拓新的技術(shù)或市場機(jī)會 ?不易成為企業(yè)增長的主要動力 53 十二、選擇進(jìn)入戰(zhàn)略（ Entry Strategy） （三）確定進(jìn)入戰(zhàn)略 可根據(jù)對戰(zhàn)略區(qū)域市場及技術(shù)的新穎度與熟悉度的組合來選擇進(jìn)入戰(zhàn)略。 低成本和差異化難以兼容； 創(chuàng)新者和快速跟隨者也很難兼容，等等。 為世界市場開發(fā)全球化多種產(chǎn)品， 開發(fā)一款客戶化的 產(chǎn)品：一個平臺。 全球化單一產(chǎn)品， 世界市場 為全球市場開發(fā)單一 產(chǎn)品，使用多個全球市 場作為輸入，賣到全球。 本土產(chǎn)品，出口全球 為本土市場開發(fā)產(chǎn) 品，出口到全世界。 49 十一、選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略 （三）基于國際化的進(jìn)攻戰(zhàn)略選擇 本土戰(zhàn)略 為本土市場開發(fā)產(chǎn) 品，只在本土銷售。 競爭優(yōu)勢 低成本 差異化 廣 闊 的 市 場 競 爭 范 圍 差異化 （ Differentiated） 以有優(yōu)勢的價格提供高度差異化的產(chǎn)品。（廣種薄收） ☆ 例：華為公司（華為基本法） 專注于為電信運(yùn)營商提供電信設(shè)備，將“永不進(jìn)入信息服務(wù)領(lǐng)域” …… 46 十、選擇戰(zhàn)略區(qū)域 （三）戰(zhàn)略區(qū)域選擇 最佳區(qū)域 高風(fēng)險區(qū)域 最差區(qū)域 保守區(qū)域 公司核心能力 市 場 吸 引 力 ? 僅選擇上半部分：“高風(fēng)險、高回報” ? 僅選擇左半部分：“低風(fēng)險、低回報” 一般做法： ① 優(yōu)先選擇 最佳區(qū)域 ； ② 進(jìn)行一些 平衡 ：選擇一些高風(fēng)險而又吸引力的區(qū)域，也選擇一些低風(fēng)險低吸引力的區(qū)域。 新 市 場 用戶群 C 用戶 B 用戶 C 技術(shù) B 技術(shù) A 新應(yīng)用 新技術(shù) 應(yīng)用 B 應(yīng)用 C 應(yīng)用 A 企業(yè)現(xiàn)狀 45 十、選擇戰(zhàn)略區(qū)域 （三）戰(zhàn)略區(qū)域選擇 戰(zhàn)略機(jī)會識別階段需要發(fā)散思維； 戰(zhàn)略區(qū)域選擇階段需要收斂思維 ── 聚焦 戰(zhàn)略區(qū)域包括市場、行業(yè)、應(yīng)用、產(chǎn)品類型、技術(shù)等。隨著三網(wǎng)融合的速度不斷加快，其還可以為家庭和個人用戶提供電視及電影點播等新的應(yīng)用服務(wù)。 可以采用二維或三維的組合來識別和評估新的戰(zhàn)略區(qū)域。 ?如何做（ How） ：采取哪些技術(shù)、采用什么樣的商業(yè)模式、采用什么樣的運(yùn)營流程。 40 十、選擇戰(zhàn)略區(qū)域 （一）戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略區(qū)域選擇 戰(zhàn)略分析 ? 創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo) ? 外部環(huán)境分析 ? 內(nèi)部能力分析 戰(zhàn)略機(jī)會識別 ? 可能的市場、行業(yè)、應(yīng)用、產(chǎn)品類型、技術(shù)列表 戰(zhàn)略區(qū)域選擇 ? 根據(jù)“必須滿足”的準(zhǔn)則和“應(yīng)該滿足”的準(zhǔn)則定義目標(biāo)戰(zhàn)略區(qū)域 戰(zhàn)略目標(biāo) (想 ) 外部環(huán)境 (可 ) 內(nèi)部能力 (能 )
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