【正文】 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ? 對于規(guī)模較大、市場外向的企業(yè)集團，可以采用融集權與分權為一體的事業(yè)部制的三級管理體制，即“集團公司 ——事業(yè)部 ——工廠”體制，這是我國企業(yè)集團管理體制發(fā)展的方向。 ? 經營比較成功的海爾集團和聯(lián)想集團，則是在我國采用事業(yè)部制的典范。 西方主要發(fā)達國家跨國公司有兩條成功經驗值得我們借鑒：一是公司董事長每年 70％的時間和精力花費在思考和把握公司的發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資規(guī)劃上；二是公司任何一個領導所直接負責的管理人員最多不超過 15個，否則，即是個人在 8小時內擁有的時間和精力所不及的，必然影響工作的質量和效率。 ，則傳遞有關決策的信息的成本會越來越大，所需時間會越來越長，不利于企業(yè)對市場需求變動快速作出反應。 其它因素 ? 諸如企業(yè)的組織管理、歷史沿革，企業(yè)文化、外部環(huán)境、競爭對手的策略等等，隨著這些因素的變化，企業(yè) (集團 )應適時調整集權與分權的結合點。 (集團 )成員單位的地理分布狀況。如果企業(yè) (集團 )組建時間長，適應市場的能力強，可分權多一些。但是，有的企業(yè)最高層領導卻極力追求組織政策的多樣性，除了在重大問題上保持一致外，他們鼓勵多樣性，促進內部競爭，相互學習借鑒，提高士氣和效率，達到創(chuàng)新和活力，同時，培養(yǎng)一批企業(yè)家。 (集團 )最高層領導的管理哲學。一般說，企業(yè)領導和管理人員的管理水平高，決策能力強，則可分權多一點。如果發(fā)展戰(zhàn)略采取集約經營的方針，量力而行改善品種，提高質量，同時鼓勵子公司開拓市場，建立多個新經濟增長點，分權程度就應大 —些。 (集團 )的發(fā)展戰(zhàn)略。一些大工業(yè)如機電、冶金、石化、電力等，生產連續(xù)性強，工藝復雜，分工協(xié)作聯(lián)系緊密，生產指揮控制要求集中統(tǒng)一，從而集權多一點。反之，企業(yè) (集團 )經營眾多產品，面對不同市場需求，每一個產品決策所要求的市場信息是不同的，這時，就必然要求分散經營權。 (集團 )經營范圍的大小和產品品種的多少。一般說，一個組織規(guī)模小，人員少，內部關系簡單，決策涉及面小，領導可以靠自身的知識、經驗、能力、精力和時間，處理和掌握組織的情況，從而集權可以多一些。 ，集團成員企業(yè)獨立法人地位不受侵犯。 ，降低決策成本。 ，注重靈活性，提高公司適應能力，提高管理效率。 ? 但是，隨著生產力的發(fā)展，對企業(yè)適應市場的能力有了更高的要求，無論從理論或是從現(xiàn)實來看，分權管理的趨勢越來越明顯。 ? 隨著專門化管理職能的強化，公司內部產生了專門職能部門、參謀部門，取代下屬單元組織的決策職能。 ? 權變理論：沒有統(tǒng)一的模式 一、企業(yè)決策權力的來源 ? 基本來源 – 生產要素的所有權是現(xiàn)代組織決策權的基礎 ? 不同層次的決策權力取決于： – 通過職位和制度獲得（法律化權力） – 通過自己所控制的資源獲得（非正式權力） 二、集權與分權 ? 集權與分權的關系是組織管理學的基本問題。 ? 集權過度與分權過度，都不利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。 ? 從世界各國的經驗看，公司內部管理權限的配置，沒有統(tǒng)一標準，有的強調集權，有的則強調分權。也是組織結構不合理的集團在組織結構方面所要達到的目標。 我國企業(yè)集團的組織結構優(yōu)化 正確確定不同成員企業(yè)在企業(yè)集團組織中的地位 正確處理集團內所有成員企業(yè)之間的關系 以構建母子公司體制為突破口，形成企業(yè)集團組織由內及外、層層相聯(lián)、整體運轉的結構格局。在原行政性公司中，公司與企業(yè)之間是層級組織中的領導與被領導關系，改組為集團后，由于習慣等因素，繼承了這一關系。核心企業(yè)與其它成員企業(yè)是領導與被領導關系，完全的行政代替了本應存在的準市場協(xié)調，使企業(yè)集團內成員企業(yè)是獨立法人實體這在原則發(fā)生了變異。這類企業(yè)集團沒有隨著市場經濟的發(fā)展，實現(xiàn)更高層次上的聯(lián)合，而是停留在聯(lián)合之初的水平上，甚至還隨著市場環(huán)境的改善發(fā)生了退化，即聯(lián)而不合、集而不團。只有市場交易，沒有組織協(xié)調；成員企業(yè)在法律及經營管理上完全獨立。 ? 一般而言，核心企業(yè)即為母公司，緊密層企業(yè)即為控股公司，半緊密層企業(yè)即為參股公司（或關聯(lián)公司），協(xié)作層企業(yè)由于和前面幾個層次資產聯(lián)結關系不緊密，甚至沒有資產聯(lián)結關系，因而成為企業(yè)集團的最外圍企業(yè)，習慣上稱為松散的集團成員。 ② ① ③ ③ ③ ② ② ② ② ③ ③ ③ ③ ③ ③ ③ ③ ③ 最高決策層 中間決策層 基層企業(yè) 企業(yè)集團組織結構的層次性特征 董事會 總經理 職能部門A 職能部門C 職能部門B 職能部門D 職能部門E 單體企業(yè)組織結構的層次性特征 核心企業(yè)在企業(yè)集團中起主導作用 ? 核心企業(yè)憑借較強的經濟實力，通過控股、持股或生產經營協(xié)作關系所賦予的控制權，對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產、開發(fā)、市場營銷等各個環(huán)節(jié)的經營活動施加影響，以維護成員企業(yè)行為的一致性和協(xié)調性，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略。 從 U型向 M型轉化 ? 與規(guī)模相適應 ? 決策科學化 ? 時機選擇 三、企業(yè)集團的組織結構 ? 定義中已經明確的企業(yè)集團的主體結構 ? 企業(yè)集團多層次結構并以母子公司為主體結構 集團總裁 集團 職能部門 RD 集團財務部 集團行政部 人力資源 法律事務 總裁辦 內控系統(tǒng) 營銷管理 新產品開發(fā) 危機處理 生產管理 專項 領導小組 匯仁集團組織架構 戰(zhàn)略聯(lián)盟管理 香港匯仁 (國際貿易 ) 匯仁 高科技 (醫(yī)藥批發(fā) ) 種養(yǎng)殖事業(yè)部 (公司 ) X公司 (粗加工 ) 上海匯仁 (精加工 ) 匯仁制藥 (集團 )公司 戰(zhàn)略發(fā)展部 GAP平臺 GAP平臺 GAP平臺 企業(yè)集團組織結構的層次性 ? 企業(yè)集團組織結構是分層的，具有層次性特征。 ? 規(guī)模擴張是在短時間內進行的，而且公司經營領域較寬時 ? 注： – 資本經營就指對企業(yè)集團所擁有的資本和資產進行經營和運作，也就是對企業(yè)集團所擁有的一切自有資本和貸入資本、有形資產和無形資產，通過購買、出售、轉讓、流動、裂變和重組等合法活動，以各種方式進行經營，實現(xiàn)最大限度的增值 – 資本經營應當以產品經營為根基 – 資本經營常采用負債的方式 總結 ? 綜合以上分析可以看出，這三種管理模式各有優(yōu)缺點，適應的條件也各不相同。 缺點 ? 公司管理松散 ， 難以有效地制定和實施集團整體發(fā)展戰(zhàn)略 ， 難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應； ? 由于各子公司對于各自的收入有搶先占據的權利 ， 它們往往為避免將利潤交給母公司 ， 而過度地進行投資； ? 戰(zhàn)略層的母公司對子公司績效的評價和監(jiān)測能力有限 ， 難以控制成本和利潤 。但 H型結構也可以與 U型和 M型結合形成混合型控股公司。 （ 3） H型模式 ? H型控股公司的組織結構與 U型控股公司相似，不同之處 ? 一方面在于其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對下屬控股公司的收益進行統(tǒng)計和監(jiān)督； ? 另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。 缺點 ? M型模式的缺點是管理層次增加，協(xié)調和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內部交易費用。 ? M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進行有效的控制。 ? 在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務領域狹窄，可以選用 U型結構 ? 隨著公司規(guī)模的擴大和經營領域的擴展，U型模式的缺點也會明顯暴露出來 （ 2） M型模式 ? M型控股公司組織結構與典型的事業(yè)部制結構相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。 缺點 ? 被控股公司都在同一層次上，造成管理幅度過大，削弱管理的有效性 ? 難以進行多元化經營； ? 由于職權集中 ， 風險和責任也往往集中于母公司； ? 公司高層人員陷于繁雜的事務之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。 ? U型模式是一種高度集權的管理模式，企業(yè)內部職能劃分成若干部門，各部門獨立性較小，權力集中于高層管理人員手中。 ? U型模式與傳統(tǒng)組織結構中的直線職能結構相似，分為三個層次：決策層、職能參謀層和生產執(zhí)行層。它是一種分權與集權相結合，更強調整體效應的大型公司結構。其下屬公司彼此業(yè)務互不相干，產品結構屬無關產品型，在經營上有較大獨立性。 – Ｕ型結構一般為職能性組織，它是一種高度集權的結構，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。這種企業(yè)由若干個按產品或地區(qū)組建的事業(yè)部構成，而每個事業(yè)部內部又建立了自己的U型結構，因而 M型組織實際上是 U型組織的復合體。它是指按職能劃分組織單位，并由最高經營者直接指揮各職能部門的體制 ? M型結構： multidivisional form。 二、組織類型 組織類型的的分類 按照 ，現(xiàn)代企業(yè)的組織結構可分為三大類， U型