【正文】 110 制度創(chuàng)新 管理創(chuàng)新 文化創(chuàng)新 英國大革命 企業(yè)和社會組織方式 文藝復興 文化是制度的基礎，制度是管理的基礎、管理是技術的基礎，因此對子公司的文化改造是投資控股企業(yè)一項最長期也是最根本的任務 技術創(chuàng)新 歐美百年的重大發(fā)明 111 帝王陵石翁仲中的馬：創(chuàng)業(yè)的持續(xù)成功的文化保障 ? 元朝的快速滅亡 – 馬上得天下最成功的典范 ? 邊界北到西泊利亞 ,南到阿拉伯半島 ,西到萊茵河 – 馬上治天下的最失敗的例子 ? 從忽必烈稱帝到被朱元璋滅亡只有 80幾年時間 ? 李志成的成功與滅亡 – 爆發(fā)戶式模式的生命軌跡 ? 清朝的幾世昌盛 – 馬上得天下成功的典范 – 以文治理天下成功的典范 1. 組織規(guī)模的擴大，必然使管理由人治走向法制，如果沒有這樣的轉(zhuǎn)變只有滅亡，古今中外從無反例 2. 只有依靠文化與制度才能使人才協(xié)調(diào)發(fā)揮作用 3. 最成功的例子：開創(chuàng)明朝帝國的朱元璋 112 制度的最本質(zhì)內(nèi)涵 ? 制度的最根本的價值在于降低人和人之間交往和交易的物質(zhì)與精神成本 – 把制度理解成對人的約束的認識是膚淺的，大部分的時候是錯誤的，制度中的約束只是保證制度有效的必要手段 – 制度的核心意義在于降低人和人之間對對方行動的不可知性 – 制度必須要被約束人共同認可才會發(fā)揮實際作用 – 制度的推行要付出一定的成本 ? 一項好的制度降低的成本遠高于付出的成本 ? 一項壞的制度降低的成本遠低于付出的成本，所以并不是只要是制度就是好的，也不是制度越多越好 113 現(xiàn)代先進組織文化的基本組織特征 ? 對自由與人格的尊重 ? 給予充分學習與成長的空間 ? 由根據(jù)標準考核轉(zhuǎn)向根據(jù)責任激勵 ? 充分重視溝通 ? 高度協(xié)作與諒解 ? 最大限度的減少行政色彩，民主的決策與管理機制 ? 言者無罪的文化 ? 恪守誠信守諾的千古準則 ? 允許犯錯誤 114 企業(yè)文化中的外化制度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有效用，對企業(yè)的文化改造尤其要注意這一點 內(nèi)化規(guī)則 ?約定俗成 ?長期有效 ?實行成本低 制度層 對行動的限制與鼓勵 經(jīng)營策略 物質(zhì)層 具體做事的方法 留給別人的印象 經(jīng)營手段 核心層（精神層） BI Behavior Identification VI Vision Identification MI Mind Identification 我們的組織應遵循 什么樣的價值觀 政策層 我們組織的方向 為誰服務，為誰負責 戰(zhàn)略決策 外化制度 ?代表制定 ?經(jīng)常修訂 ?實行成本高 115 從開始就要選擇與我們自身文化相接近的企業(yè)作為收購對象，以避免收購后的公司內(nèi)部的制度文化沖突 宿舍 教學樓 辦公樓 計算機房 食堂 商店 草坪 人們習慣于走近路：相當于遵守內(nèi)化制度 大路：相當于要求人們遵守的外化制度 當制度與文化習慣相悖的時候，制度往往被違反，堅持這樣的制度必然要付出相當大的成本 如果被收購企業(yè)的文化差異比較大，則一定要注意進駐之后的工作方法，對原有文化要給予充分的重視和尊重，對其進行文化變革要注意選擇適當?shù)臅r機，以免弄巧成拙 116 接管干部及被控股公司高管需要培養(yǎng)的能力類別與內(nèi)容 能力類別 培養(yǎng)內(nèi)容 樹立職業(yè)觀念 追求效率、誠信公平、不斷學習 提高領導者素質(zhì) 知識、經(jīng)驗、寬容、果斷 準備領導實施 建立群眾基礎、瓦解敵對勢力、尋求外部支持 領導實施 確立權威、 指示方向、 建立組織文化、 協(xié)調(diào)矛盾、 人員培養(yǎng) 建立權力意識 強制性權利、獎賞性權利、法定權利、專家權利、個人魅力 權力的道德問題 辯正看待公平與尊重 與特權階層相處 惹不起，躲不起 判明沖突誘因 結(jié)構(gòu)、任務界限、文化觀念、溝通、依賴 沖突解決辦法 淡化、談判、調(diào)解、破裂、消滅 管理專業(yè)知識 財務、人力資源、營銷等等 117 我們根據(jù)什么選擇外購資源或自己組織資源參與經(jīng)營？企業(yè)的本質(zhì)是什么？ ? 企業(yè)的本質(zhì)是各種經(jīng)濟產(chǎn)權要素的合約結(jié)合體 – 企業(yè)與市場不同，企業(yè)是要素的合約，能夠參與合約的要素主要有：資本、壟斷性物質(zhì)資源、稀缺人力資源、勞動、關系渠道、信息資源 – 企業(yè)要素和約是不完備的，比如勞動合同，職務說明書 – 企業(yè)是各種資源長期平衡的結(jié)果，是各種資源共同謀取經(jīng)濟利益的載體 – 企業(yè)的組織形態(tài)與運作模式本身就是各種資源之間達成的一項最根本的制度 – 資本作為最重要的要素是必不可少的，但是不能凌駕于其他要素之上，否則要素之間的不平衡將導致合約的解體，通俗的說就是企業(yè)的滅亡 – 企業(yè)可以全部是剩余索取者，但不能全部是固定索取者 – 企業(yè)可以所有人都有控制權，但不能沒有人有控制權 – 三種分配機制： ? 工資（風險由資本負擔，最普遍的分配方式） ? 租金制（風險由經(jīng)營者負擔，特許經(jīng)營） ? 分成制度（風險共擔，銷售人員提成，高管期股權激勵） ? 市場是產(chǎn)品交易的合約 – 相對而言， 產(chǎn)品交易合約是比較完備的，比如采購合同 118 企業(yè)活動價值鏈表明了企業(yè)內(nèi)部各個職能單元之間的配合關系，是組織設計和業(yè)務流程設計的基礎 基本活動 輔助活動 培訓 任用 培訓開發(fā) 報酬 總體管理 計劃 財務會計 法律政府 生產(chǎn)經(jīng)營 市場銷售 服務 對內(nèi)物流 對外。 4. 結(jié)果和績效導向的文化會導致卓越的戰(zhàn)略實施。 – 可以為戰(zhàn)略的實施提供一種非正式的規(guī)則制度和周圍監(jiān)督的壓力。 – 例如：成本、創(chuàng)新、客戶導向、卓越服務、變革等為主體的文化都要和相應的戰(zhàn)略相匹配。 戰(zhàn)略的實施是將戰(zhàn)略目標分解為年度經(jīng)營計劃 建立一個有競爭力的組織是戰(zhàn)略實施的基礎 108 注意目標與計劃是按照不同的邏輯順序來組織，目的也完全不同 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 短期目標與途徑 中期目標與途徑 長期目標與途徑 短期計劃 中期計劃 長期計劃 決定行動及其組合的次序與資源分配 判斷行動及其組合的合理性與邏輯關系 109 戰(zhàn)略實施中的企業(yè)文化和高層領導的作用 1. 公司的文化是一個公司的獨有的價值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營風格和內(nèi)部工作環(huán)境的體現(xiàn)。 3. 新的戰(zhàn)略可能會改變企業(yè)的關鍵業(yè)務領域。 1. 年度經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略目標的有效分解。 – 中型企業(yè)采取分部結(jié)構(gòu)。 – 消費品企業(yè)傾向于按照產(chǎn)品設置組織。 – 組織結(jié)構(gòu)往往決定了資源的分配。 戰(zhàn)略實施的八個任務 107 戰(zhàn)略實施的基礎與過程 1. 戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應的變化 – 組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實施的組織保證。 7. 創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。 5. 建立信息交流與運營系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔戰(zhàn)略實施中的角色。 3. 建立戰(zhàn)略實施管理的程序和政策。 A3 B3 C3 你必須進行改革 A1 A2 B1 B2 C1 C2 如何進行？ 為什么這樣進行？ 102 演繹與歸納的推理過程的對比 推理類型 調(diào)查結(jié)果 結(jié)論 建議 演繹推理 目前存在的問題 造成問題的原因 必須采取的措施 ? A1 ? B1 ? C1 ? A2 ? B2 ? C2 ? A3 ? B3 ? C3 歸納推理 解決措施 A3 B3 C3 目前問題 ?A1 ?B1 ?C1 問題原因 ?A2 ?B2 ?C2 103 所有列入同一組的思想都必須具有某種邏輯順序，四種邏輯順序既可單獨使用，也可組合使用，但是主體邏輯順序只能而且必須有一個 演繹性 的思想組 演繹順序 大前提、小前提、結(jié)論 歸納性 的思想組 時間順序 結(jié)構(gòu)順序 重要性順序 例：因在前，果在后 例：人、財、物 例：最重要、次重要、等 104 結(jié)構(gòu)順序混亂的情況極易在日常寫作中發(fā)生 XXX咨詢的服務領域具體包括： 發(fā)展戰(zhàn)略 核心競爭力 企業(yè)改制 企業(yè)文化 績效管理 營銷戰(zhàn)略 資本運作 流程再造 企業(yè)信息化 業(yè)務多元化 組織管理 企業(yè)并購 人力資源 高層長期激勵計劃 銷售管理 財務制度 成本控制 XXX咨詢服務涵概了企業(yè)管理的主要方面： ?戰(zhàn)略管理 ?發(fā)展戰(zhàn)略 ?核心競爭力 ?資本運作 ?企業(yè)并購？ ?業(yè)務多元化 ?？ ?組織管理 ?企業(yè)改制 ?？ ?市場營銷 ?營銷戰(zhàn)略 ?銷售管理 ?？ ?人力資源管理 ?績效管理 ?高層長期激勵計劃 ?企業(yè)文化 ?？ ?財務管理 ?財務制度 ?成本控制 ?？ ?生產(chǎn)運作管理 ?流程再造 ?？ ?信息管理 ?信息規(guī)化 ?？ 105 目錄 ? 戰(zhàn)略概論 ? 戰(zhàn)略管理的理論體系 ? 戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容 一 二 三 ? 戰(zhàn)略選擇 四 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃描述 ? 戰(zhàn)略計劃實施 五 六 106 1. 適度合理性原則 2. 統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮原則 3. 權變的原則 ? 指揮型 ? 變革型 ? 合作型 ? 文化型 ? 增長型 戰(zhàn)略實施的原則 戰(zhàn)略實施的模式 戰(zhàn)略實施 1. 建立一個有競爭力的與戰(zhàn)略相適應的組織。 大前提 小前提 結(jié)論 97 演繹關系舉例 人會死 秦始皇是人 秦始皇會死 符合此條件的人可以被錄取 甲符合此條件 甲可以被錄取 只有同時作好這四項工作才能增加產(chǎn)量 公司結(jié)構(gòu)無法支持作好這四項工作 公司需要調(diào)整結(jié)構(gòu) 98 歸納關系通常表現(xiàn)為由若干具有相同屬性的思想推導出一個上層思想的過程。 MECE原則 ?無交叉 各部分之間相互獨立（ Mutually exclusive） ?無空白 所有部分完全窮盡 ?（ Collectively exhaustive） 96 演繹關系通常表現(xiàn)為由大前提、小前提推導出一個結(jié)論的形式。 特征四： 每組中的思想都必須按照邏輯順序組織。 Ｇ Ａ A1 A2 A3 Ｂ B1 B2 B3 Ｃ C1 C2 C3 特征二： 任何一個層次上的思想都必須是其下一層次思想的概括。 4. 分析與論證 – 通過嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析方法，完成分析與論證。 93 形成戰(zhàn)略規(guī)劃的過程大致可以分為四個步驟，后面我們將分別闡述 1. 明確目標 ,正確界定核心問題 – 要在做規(guī)劃之前就明確本次規(guī)劃要解決的核心問題是什么？企業(yè)在給定時間內(nèi)的主要矛盾是什么？讀者關注的方向在哪里？ 2. 建立清晰而簡潔的邏輯結(jié)構(gòu) – 建立邏輯結(jié)構(gòu)的過程就是核心問題分解的過程，因此能否建立邏輯結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略規(guī)劃能否完成的最關鍵環(huán)節(jié)。 4. 戰(zhàn)略規(guī)劃要包含哪些內(nèi)容？ – 見第 3頁。 2. 戰(zhàn)略規(guī)劃做給誰看？ – 戰(zhàn)略規(guī)劃的讀者首先是企業(yè)的最高決策團隊，戰(zhàn)略規(guī)劃將為他們的決策提供有力支持，其次是企業(yè)的各級管理者，閱讀的目的是理解并有效執(zhí)行，因此，戰(zhàn)略規(guī)劃應該使用簡潔清楚的語言，避免繁復和使用有歧義的詞匯。可口可樂的經(jīng)營陷入前所未有的危機 ? 可口可樂印制了 《 完成最艱苦的戰(zhàn)斗任務與休息的重要性 》 的宣傳手冊，提出觀點“由于戰(zhàn)場上出生入死的戰(zhàn)士們的需要，可口可樂對他們已經(jīng)不是消閑飲料。撤消可口可樂出口公司 ,將公司經(jīng)營活動劃分為美洲、歐洲及非洲、遠東及太平洋三大片區(qū) ?達夫特強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)、新包裝、新市場，進入新型果汁、茶飲料、混合飲料等市場 71 從國內(nèi)向國際發(fā)展 ? 1923年，美國國內(nèi)碳酸飲料市場接近飽和，這是促成可口可樂為尋求增長不得不走向世界的客觀原因 ? 羅伯特 伍道夫的大膽設想：“讓世界上所有人都喝上可口可樂”成為可口可樂持續(xù)百年的經(jīng)營目標 ? 可口可樂最初的國際化經(jīng)營方式是成立了可口可樂出口公司，同時開始在美國以外建立瓶裝廠 ? 例如： 1927年在上海建立瓶裝廠，年產(chǎn) 100萬箱，是美國以外最大的瓶裝廠 72 艱難中的市場轉(zhuǎn)換 —從百姓到軍隊（一） ? 1941年日本偷襲珍珠