【正文】 5. 成功的戰(zhàn)略實(shí)施和文化變革需要高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行。 3. 符合戰(zhàn)略的文化。 4. 年度計(jì)劃和預(yù)算方案必須要保證對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)的支持。 – 大型企業(yè)采取事業(yè)部、子公司或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 3. 不同企業(yè)的發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同的戰(zhàn)略目標(biāo)決定不同的組織形式。 8. 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施的水平。 4. 不斷提高價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作水準(zhǔn)。 事件概述 事件一 事件二 事件三 事件四 事件一、二、三、四具有相同屬性 歸納過程 99 歸納推理舉例 降低成本是提高利潤的有效途徑 生產(chǎn)率低 加班過多 浪費(fèi)嚴(yán)重 無工序分工 管理層不能勝任目前工作 不調(diào)查市場 不接受批評 不關(guān)注士氣 不注重贏利 100 演繹推理先提出 “為什么 ”，然后闡述 “如何進(jìn)行 ”將使讀者在整個(gè)推理過程中不斷反復(fù)，造成讀者理解的障礙 因?yàn)槟壳按嬖谙旅鎺讉€(gè)問題 這些是造成問題的原因 因此，這些是你必須采取的措施 你必須進(jìn)行改革 A1 B1 C1 A2 B2 C2 A3 B3 C3 為什么？ 如何進(jìn)行？ A1 A2 A3 B1 B2 B3 B1 B2 B3 整個(gè)推理過程需要不斷反復(fù) 101 歸納法先提出 “如何進(jìn)行 ”，再提出 “為什么 ”，直接回答了讀者的主要疑問，思路清楚，所有關(guān)于某一主題的信息都集中在一起，不同主題之間的界限非常清楚。 特征一： 一篇文章的結(jié)構(gòu)必定只支持一個(gè)思想，這個(gè)思想將概括所有各級各組的思想。 94 一種實(shí)用的戰(zhàn)略規(guī)劃模型 可行性論證 必要性論證 目標(biāo) 計(jì)劃 目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑是什么？為什么選擇這樣的目標(biāo)與途徑？ 有哪些途徑？ 有哪些障礙？ 哪些可以克服？ 那些無法克服？ 怎樣克服障礙？ 途徑 1： 途徑 2： 途徑 3： 途徑 4： 途徑 5： 障礙 1： 障礙 2： 障礙 3： 障礙 4： 障礙 5： 措施 1： 措施 2： 措施 3： 措施 4： 措施 5： 95 創(chuàng)建邏輯結(jié)構(gòu)要遵循“無交叉，無空白”的原則，目的是建立一個(gè)完整的邏輯系統(tǒng)，我們向讀者展示的邏輯結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有金字塔的四個(gè)基本特征。 5. 怎樣做戰(zhàn)略規(guī)劃？ – 見下頁。而是生活必需品，與槍炮彈藥同樣重要” ? 經(jīng)過不斷游說，可口可樂終于說服國防部，將可口可樂列為軍需品，并支持其在軍隊(duì)駐地直接辦廠，變戰(zhàn)場為市場，一舉改變了可口可樂公司的命運(yùn) 73 艱難中的市場轉(zhuǎn)換 —從百姓到軍隊(duì)（二） ? 在美國國防部的大力支持下，可口可樂在 1941年后不到三年的時(shí)間里，在國外建立了 64個(gè)瓶裝廠，將產(chǎn)品推到歐洲、亞洲和非洲 ? 到二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，可口可樂作為軍需品的消費(fèi)量已經(jīng)達(dá)到 50億瓶左右，可口可樂化腐朽為神奇，美軍對可口可樂在世界的傳播起到了巨大的作用 74 建立特許經(jīng)營體系（一） ? 二戰(zhàn)結(jié)束后，受美軍的影響，歐洲、中東和東南亞地區(qū)已經(jīng)習(xí)慣喝可口可樂，只要能夠保證供應(yīng)，銷路不成問題，這是可口可樂進(jìn)一步推出特許經(jīng)營體系的前提條件 ? 對可口可樂需求的旺盛刺激了公司開發(fā)全球市場的決心，但是大規(guī)模的直接在全球各地投資需要大量資本，風(fēng)險(xiǎn)巨大，為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，可口可樂創(chuàng)造性地將在美國國內(nèi)成功的特許經(jīng)營方式應(yīng)用于國際市場 75 建立特許經(jīng)營體系（二） ? 可口可樂特許經(jīng)營方案的基本思路是將飲料裝瓶權(quán)出售給當(dāng)?shù)厝?，讓其自籌資金、購買設(shè)備、材料，招聘員工，建立生產(chǎn)工廠，組織生產(chǎn)和銷售 ? 可口可樂為特許經(jīng)營單位提供技術(shù)服務(wù)，包括銷售方針、生產(chǎn)技術(shù)、人員培訓(xùn)，統(tǒng)一廣告宣傳，并承擔(dān)大部分廣告費(fèi)用及推銷費(fèi)用，可口可樂向特許經(jīng)營廠銷售“秘密配方”的濃縮原汁 ? 可口可樂公司為各瓶裝廠劃定銷售區(qū)域，設(shè)立可口可樂瓶裝廠的外國人必須先交一筆保證金，以保證飲料品質(zhì)和可口可樂的經(jīng)營聲譽(yù) ? 可口可樂是第一家在飲料這樣的消費(fèi)品上向國外進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓與合作的企業(yè)，實(shí)際上可口可樂銷售的只是占飲料重量 %的濃縮原汁 76 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ? 1972年 ,國外市場對可口可樂已經(jīng)是性命悠關(guān) ,而原有的由可口可樂出口公司組織國外市場的做法已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)時(shí)的情況 ? 為強(qiáng)化公司對國外市場的控制 ,可口可樂將國外業(yè)務(wù)的控制權(quán)納入總部 ? 可口可樂公司總部將公司的經(jīng)營活動(dòng)再按地區(qū)劃分為美洲部分、歐洲和非洲部分、遠(yuǎn)東及太平洋部分，從組織結(jié)構(gòu)上加強(qiáng)了對國外業(yè)務(wù)的管理與控制 77 特許經(jīng)營體系再造 —原因 ? 1980年，可口可樂在世界上已經(jīng)有了 1450多家瓶裝廠，其中國內(nèi) 500多家，國外 950多家 ? 很多瓶裝廠由于資金的不足或?qū)煽诳蓸菲垦b業(yè)務(wù)信心的不足，不再投入資金更新設(shè)備、擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售，原有特許經(jīng)營方式已經(jīng)基本失效 ? 另一方面，可口可樂雖然擁有世界上最知名的品牌，但是卻很難控制世界各地的包裝、運(yùn)輸以及銷售，因此，新上任的羅伯特 戈伊祖塔對原有的特許經(jīng)營模式進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整 78 特許經(jīng)營體系再造 —經(jīng)典案例 ? 二戰(zhàn)期間美軍將可口可樂帶到菲律賓，在與百事的競爭中一直占上風(fēng) ? 后來由于當(dāng)?shù)仄垦b廠重點(diǎn)發(fā)展啤酒業(yè)務(wù)，忽視飲料生產(chǎn)，到 1981年初，可口可樂的銷量只占百事可樂的一半 ? 在原有的特許經(jīng)營模式下，可口可樂很難控制瓶裝廠的資金投向 ? 為扭轉(zhuǎn)局面，可口可樂公司出資 3000萬美元，買下這家菲律賓公司 30%的股權(quán)，重新以合資的方式經(jīng)營瓶裝廠 ? 到 1992年，可口可樂在菲律賓的市場占有率與百事可樂持平，到 1993年，市場占有率為百事可樂的一倍 79 特許經(jīng)營體系再造 —“錨式”裝瓶策略（一） ? 可口可樂的原則是如果國外瓶裝業(yè)務(wù)能夠保證 20%的收益率，可口可樂就會(huì)對該瓶裝廠進(jìn)行投資，而且要以最小的投資獲取最大的利潤，可口可樂稱之為“錨式”裝瓶策略 ? “錨式”瓶裝策略不僅進(jìn)行特許經(jīng)營還在進(jìn)行特許經(jīng)營單位中投資，與一般合資不同，可口可樂雖然投資，但是一般不參與管理，也盡可能占有較少的股份，一般不超過 25%，關(guān)鍵是要有足夠多的投票權(quán)，以影響瓶裝廠的資金投向，或是確保瓶裝廠支持可口可樂的銷售政策，這是可口可樂“少投入，多產(chǎn)出”信念的延伸 ? 另一方面，可口可樂可以從濃縮液和可樂銷售中獲得雙重利潤 80 特許經(jīng)營體系再造 —“錨式”裝瓶策略（二） ? “錨式”裝瓶商的條件苛刻，必須實(shí)力雄厚，經(jīng)驗(yàn)豐富，可以穩(wěn)定現(xiàn)有市場并繼續(xù)開拓，負(fù)責(zé)一個(gè)國家或地區(qū)的生產(chǎn)和銷售 ? 可口可樂作為品牌的提供者，在全球范圍內(nèi)統(tǒng)籌安排市場，嚴(yán)格劃分經(jīng)營區(qū)域，確保市場不重合，裝瓶廠之間不存在自相競爭 ? “錨式”合約還規(guī)定瓶裝廠不得生產(chǎn)、銷售與可口可樂競爭的產(chǎn)品，要完全依賴可口可樂提供濃縮原汁和品牌，因此無論瓶裝廠在合資企業(yè)中占有多少股份，在他們與可口可樂的合作中，始終處于劣勢地位 ? “錨式”策略使可口可樂與瓶裝廠之間的合作更容易控制，也是雙方都受益非淺，到 1996年，全球共有可口可樂 8家瓶裝廠，卻經(jīng)營著 4多個(gè)國家的可口可樂業(yè)務(wù)，占可口可全部國際業(yè)務(wù)的 70% 81 新產(chǎn)品開發(fā) ? 可口可樂現(xiàn)任總裁達(dá)夫特認(rèn)為可口可樂的進(jìn)一步的增長來自新產(chǎn)品和新市場 ? 目前可口可樂已經(jīng)將大約 300中產(chǎn)品推向市場，但達(dá)夫特的理想是將2023中產(chǎn)品推向世界市場 ? 達(dá)夫特預(yù)想的新產(chǎn)品主要是新型果汁、茶飲料、以及新型混合飲料比如：碳酸茶等 82 可口可樂的目前的基本資料 ? 在 200多個(gè)國家出售包括咖啡、茶、果汁和運(yùn)動(dòng)飲料在內(nèi)的 230多種飲料產(chǎn)品 ? 美國以外的銷售額占總銷售額的 60%以上 ? 占據(jù)這世界 50%的軟飲料市場 ? 中國是可口可樂第六大市場 ? 是最早進(jìn)入中國的跨國公司，進(jìn)入中國已經(jīng) 20年 83 可口可樂盈利模式：特許經(jīng)營 ? 特許經(jīng)營保證了可口可樂迅速地、大規(guī)模地集結(jié)世界各地的資本投入可口可樂及相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，可以迅速、大規(guī)模、低成本地占領(lǐng)市場 ? 特許經(jīng)營方式中，可口可樂公司依靠售賣濃縮液原汁和提供服務(wù)賺取了大量的超額利潤 ? 在“錨式”特許經(jīng)營方式中，可口可樂還可以另外賺取終端銷售利潤 ? 特許經(jīng)營占用可口可樂公司較少的資源，從而最大可能的降低了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，也簡化了公司資本運(yùn)作，節(jié)約了資本成本 ? 特許經(jīng)營的本質(zhì)實(shí)際上是一種縱向一體化的整合方式，通過嚴(yán)格甄選瓶裝廠，可口可樂對整個(gè)渠道的控制得到加強(qiáng)，從而為統(tǒng)一品牌和營銷政策奠定了基礎(chǔ) 84 可口可樂盈利模式：培育消費(fèi)文化 ? 可口可樂的銷售是建立在不斷培育消費(fèi)文化的基礎(chǔ)上的 ? 通過贊助體育比賽等活動(dòng)，可口可樂不斷加強(qiáng)自己的品牌特征，使喝可口可樂成為一種時(shí)尚 ? 可口可樂選定的品牌形象人物知名度高、形象好，如雪碧的形象代表張惠妹、伏明霞，可口可樂的形象代表張柏芝等都人氣旺盛、充滿青春活力，有力地激發(fā)了消費(fèi)者潛在的消費(fèi)欲望 85 可口可樂盈利模式：新產(chǎn)品開發(fā) ? 可口可樂已經(jīng)在全球開發(fā)了大約 300種成熟的產(chǎn)品 ? 在中國推出雪碧、可口可樂、芬達(dá)等產(chǎn)品之外，可口可樂還積極與國內(nèi)廠商合作推出“醒目”系列碳酸飲料如檸檬、水蜜桃等口味的飲料，獲得成功 ? 可口可樂仍然在不斷致力于新產(chǎn)品的開發(fā)，同時(shí)保持既有產(chǎn)品的穩(wěn)定性，使公司品牌的統(tǒng)一性在產(chǎn)品內(nèi)涵上得到支持 86 可口可樂盈利模式：營銷管理 ? 可口可樂的營銷管理強(qiáng)調(diào) – 品牌的統(tǒng)一性 – 產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性 – 渠道的暢通性 ? 可口可樂提出了極具特色的金字塔計(jì)劃，將決定銷售成功的各種因素透徹分析，對銷售進(jìn)行指導(dǎo) ? 可口可樂營銷的 3A 策略和 3P 策略成為指導(dǎo)營銷工作的基本原則 87 可口可樂的中國四步曲 第一步 第二步 第三步 第四步 ?1979年 80年代初，從香港運(yùn)近 ?代售方式 ?北京友誼飯店等 ?200噸 /年 ?贈(zèng)送設(shè)備，促進(jìn)進(jìn)口原漿 ?象北京、廣州等贈(zèng)送設(shè)備，但條件是必須使用可口可樂原漿 ?萬噸 /年 ?1988年上海申美成立 ?17萬噸 /年 ?1990年后，全面進(jìn)入 ?積極參加公益活動(dòng) ?太古、中糧和嘉里三大合作伙伴 ?30個(gè)生產(chǎn)廠 ?23個(gè)瓶裝公司 88 從 3A到 3P，從 “2L 3O”到 “Think local ,Act local” Availability Affordability Acceptability 買得到 買得起 樂意買 Prevasiveness Price/Value Preference 無處不在 物有所值 首選品牌 突出差異化 全球經(jīng)營哲學(xué)的變化 本地化核心策略的變化 Long term Local 長期 本地化 Optimism Opportunity Obligation 信心 機(jī)會(huì) 責(zé)任 Think local Act local 物有所值 首選品牌 突出差異化 89 目錄 ? 戰(zhàn)略概論 ? 戰(zhàn)略管理的理論體系 ? 戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容 一 二 三 ? 戰(zhàn)略選擇 四 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃描述 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施 五 六 90 戰(zhàn)略規(guī)劃總體框架 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 SWOT分析 發(fā)展態(tài)勢分析 總體目標(biāo)體系 核心競爭力來源分析 現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析 拓展業(yè)務(wù)分析 總體戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施措施制定 戰(zhàn)略實(shí)施步驟 人力資源 /財(cái)務(wù)管理 /營銷 /生產(chǎn)作業(yè)子戰(zhàn)略 環(huán) 境 分 析 戰(zhàn)略制定 實(shí)施方案 核心競爭力提升方案 91 戰(zhàn)略規(guī)劃的總體原則 1. BIG PICTURE (全局把握） 2. Logical Thinking （ 邏輯思維） 3. Rational Presuming （ 合理假設(shè)） 4. Point Proof （ 仔細(xì)求證） 1. Specific： 具體 2. Measurable： 可衡量 3. Accessible： 可達(dá)到 4. Realistic： 現(xiàn)實(shí) 5. Time－ based： 有時(shí)間要求 戰(zhàn)略規(guī)劃的過程準(zhǔn)則 戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果準(zhǔn)則 92 戰(zhàn)略規(guī)劃的誤區(qū)：為了戰(zhàn)略規(guī)劃而做戰(zhàn)略規(guī)劃，為了避免這個(gè)誤區(qū)，我們需要正確回答五個(gè)問題 1. 為