【正文】 (3) 圈選重要要因 46項(xiàng)。 要因解析作法 (1) 針對真象製作特性要因圖。 (1)推移圖 (3)直方圖 (2)管制圖 (4)柏拉圖 (5)層別法 。 現(xiàn)狀把握的要領(lǐng) 1. 針對改善主題，列舉所有有關(guān)專業(yè)的技術(shù)(1) 集合有關(guān)人員共同檢討 (2) 到現(xiàn)場親自觀察實(shí)際瞭解 (配合查檢表 ) (3) 收集有關(guān)文獻(xiàn) 係。 (5)決定改善目標(biāo)。 (3)依上級方針、表現(xiàn)業(yè)績、本課問題、機(jī) 能別問題來評價。 (1) 題目選定 (9)報告書整理 (2) 現(xiàn)狀把握 (3) 要因解析 (4) 重要要因把握 (5) 改善案提出 (6)改善案實(shí)施 (7)效果確認(rèn) (8)有效案納入品質(zhì)要項(xiàng)管理 (1)列出部門評價項(xiàng)目中，目標(biāo)與基準(zhǔn)相差 太懸殊，實(shí)力太差者。 企業(yè)真正的競爭實(shí)力就是靠著這些 Knowhow， 有很多企業(yè)維實(shí)管理做得很好，但是競爭力始終不如其他企業(yè)，主要就是因?yàn)槿狈ｎ}改善，不斷提升實(shí)力所致。要想突破現(xiàn)有實(shí)力，提高實(shí)力得要進(jìn)行改善才有可能，這就要透過所謂的專題改善，找出更好的 Knowhow， 使實(shí)力突破往上跳，達(dá)到更高水準(zhǔn)。 若是維實(shí)的管理做得很好，也就是品質(zhì)要項(xiàng)管理體系實(shí)施得很順利， PDCA的輪子轉(zhuǎn)動得很好，管理很穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)化也很徹低，也不斷的在進(jìn)步。 8. 標(biāo)準(zhǔn)使用人員最能親身體會，他們的反應(yīng)必須重 視。 6. 標(biāo)準(zhǔn)化工作與品管圈活動密切配合，相輔相成， 成就將更為顯著。 4. 標(biāo)準(zhǔn)的修改工作，如果能切實(shí)利用品管 圈活動，必定更具有效。 2. 品管圈活動的現(xiàn)場改善方式是依照：問題 意識、改善意識、品質(zhì)意識的基本作法，而進(jìn)行 活動。 只要能運(yùn)用再發(fā)防止措施，則異常現(xiàn)象日益減少，標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)容將愈來愈完善，不良就會越來越少，不但技術(shù)不斷儲蓄累積，公司管理的水準(zhǔn)也就愈加提高。在做完應(yīng)急措施後，必須追查真因，採取能除去真正的問題點(diǎn)的再發(fā)防止措施，才是做好維實(shí)管理。 要使部門管理項(xiàng)目遂行結(jié)果能保持穩(wěn)定狀態(tài) (作程在管制狀態(tài) )在發(fā)現(xiàn)異常後，能立即追查原因，並採取措施，一般的措施有應(yīng)急措施與再發(fā)防止措施兩種作法。 (3)找出要因以固有法 (KKD)判斷其影響度找出真因。 (原因未知型 ) (1) 收集過去 3個月的相關(guān)數(shù)據(jù)。 （ KKD） 判 斷其影響程度。 。 (2) 這些原因譬如： ，倉促進(jìn)行工作 (原因分析型 ) (1) 先用本部門 (單位 )固有法 (KKD)去層別 分析或歸納分析找出真因。 (3)X級管理項(xiàng)目 (原因未知型 ) .對固有技術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都無法掌握，影響管理項(xiàng) 目的要因也不知道，異常原因很難追查，也不容 易採取適當(dāng)?shù)母纳拼? 施。 (2)A級管理項(xiàng)目 (原因分析型 ) 影響該管理項(xiàng)目的要因雖已掌握，但對其固有技 術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)仍不能完全掌握。 (1)T級管理項(xiàng)目 (技術(shù)掌握型 ) .影響該管理項(xiàng)目的要因已完全掌握，並對固有技 術(shù)或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，已完全掌握。 部門管理項(xiàng)目遂行結(jié)果，如果實(shí)績比管理基準(zhǔn)不好， 而發(fā)生負(fù)差異時，很可能是由於某種異常原因所引起，必須加以分析把握真正原因所在並加以處置，把不良原因除去，使實(shí)績回復(fù)至管理基準(zhǔn)以上之水準(zhǔn)，負(fù)差異分析的主要目的，在發(fā)掘引起負(fù)差異的原因，所以分析要領(lǐng)之正確與否，對是否能發(fā)掘原因，有很大的關(guān)係，分析要領(lǐng)最好能依 TAX原則，應(yīng)用現(xiàn)有數(shù)據(jù)以層別法即查檢表所記錄的，進(jìn)行分析，找出原因。 此種能使管理項(xiàng)目長期的保持在管理基準(zhǔn)以上的管理，即謂之實(shí)績管理。 為了使部門管理項(xiàng)目的實(shí)績能長期維持正常穩(wěn)定狀態(tài) (作程在管制狀態(tài) )，使實(shí)績能確實(shí)穩(wěn)定，不會經(jīng)常出現(xiàn)負(fù)異差。數(shù)據(jù)收集的方法及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都先訂好，訂好後再據(jù)以管理，凡是當(dāng)管理項(xiàng)目的都要 加以管理。 任何一個部門如技術(shù)、製造、營業(yè)甚至?xí)?jì)等部門都要做出這種管理表，才會知道自己部門營運(yùn)狀況。 再看”加班時數(shù)”的目標(biāo)欄打「 ?」就表示這一項(xiàng)的基準(zhǔn)已達(dá)理想目標(biāo)了。 設(shè)計(jì)查檢表時，必須參考公司現(xiàn)有表格， 表格內(nèi)容加以修正、整合或新設(shè)，而不要 與現(xiàn)場脫節(jié)。 (4) 儘可能以符號、數(shù)字記入，避免文字出現(xiàn)。 (2) 記錄時要考慮到層別。 數(shù)據(jù)收集前先培養(yǎng)全員數(shù)字觀念，依據(jù)事實(shí)管理的觀念，也就是養(yǎng)成事實(shí)以數(shù)據(jù)化來表示的決心與習(xí)慣，這就有賴事前妥善的教導(dǎo)與訓(xùn)練。 同時，對於收集時間週期，收集人與對象、收集點(diǎn)、收集方法等也要明確訂定。 收集數(shù)據(jù)時，首先要明確收集數(shù)據(jù)的目的，品質(zhì)要項(xiàng)管理的收集數(shù)據(jù)，主要是為了計(jì)算實(shí)績，做實(shí)績管理之用。 .基準(zhǔn)調(diào)整方法： 原因。 基準(zhǔn)調(diào)整方法：依基準(zhǔn)之決要領(lǐng)重新計(jì) 算，決定新基準(zhǔn)。 可同時將每日或每月之實(shí)績數(shù)量及其計(jì)劃數(shù) 量以累積方式表示，且得以隨時掌握其對預(yù) 期目標(biāo)之達(dá)成狀況，以便及早採取措施。 管理方式雖有多種，但在品質(zhì)要項(xiàng)管理的應(yīng)用上，一般最常用的管理方式是推移圖、累計(jì)推移圖及管制圖三種。 (4) 作程分級：註明該品質(zhì)要項(xiàng)管理項(xiàng)目 之作程分級 ()。 ： 中內(nèi)容包括： (1) 週期：要查檢該管理項(xiàng)目之遂行結(jié)果 之頻率，對課長言之，一般為月或週 (2) 管理方式：一般常用推移圖、累計(jì)推 移圖或管制圖。 ，確實(shí)依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè) (1) 訂定未依照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施作業(yè)的糾正辦法 (2) 有關(guān)人員發(fā)覺實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)有困難或?qū)嵤┙Y(jié)果不良時 ，必須立刻 向主管報告。 品質(zhì)要項(xiàng)管理實(shí)施要領(lǐng) ，提出過去相關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及查檢 標(biāo)準(zhǔn) ，檢討是否能有效達(dá) 成基準(zhǔn)。 (4) 公司方針及上司關(guān)心的項(xiàng)目。 (6) 運(yùn)用 CCP決定樹鑑別出部門之重要管 制項(xiàng)目。 (4) 考慮機(jī)能別管理中有關(guān)本部門 (單位 ) 應(yīng)擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目。 (2) 依職掌逐項(xiàng)列出可能數(shù)量化的項(xiàng)目。 (6) 實(shí)務(wù)演練以三個月為一期。 (4) 向事務(wù)局完成登錄手續(xù)。 權(quán) 限裁決項(xiàng)目擔(dān)當(dāng) 課長 經(jīng)理 總經(jīng)理 董事長 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)公司管理規(guī)之制定 、改廢 ? ? ? ?重要契約之簽約 、解除 、變更 ? ? ? ?一般經(jīng)費(fèi)之支出一件 500 元內(nèi) ? ? ?500 元－ 5000 元 ? ? ?5000 元－ 10000 元 ? ? ?10,000 元以上 ? ?出差旅費(fèi)之支侍 、報銷 ? ? ?請假 、早退 、公出 、加班 ? ? ?一般作業(yè)員之採用 ? ? ? ?管理幹部之採用 ? ? ?員工之調(diào)薪 、賞金 ? ? ? ?員工之升級 、調(diào)動一般班長 ? ? ? ? 提案 ? 經(jīng)由 ? 決定 ? 裁決 ? 報告 (1) 以部門別為單位成立推行小組，其成員 包括課長、組長、領(lǐng)班、工程師、管理 人員。 (3) 將上級要求事項(xiàng)列記為部門 (單位 )的職 掌。 (1) 部門 (單位 )就現(xiàn)行業(yè)務(wù)列記部門 (單位 ) 的職掌。 (2) 從組織觀之，思考部門 (單位 )應(yīng)扮演 的角色，列記部門 (單位 )的任務(wù)。 (2)藉由部門管理實(shí)績會議掌握部門 內(nèi)整體的營運(yùn)狀況 品管圈活動是否順利？在品質(zhì)要項(xiàng)管理項(xiàng)目 中發(fā)現(xiàn)有負(fù)差異出現(xiàn)時，有否採取對策？是否做好再發(fā)防止措施？ 部門管理實(shí)績會議的內(nèi)容必須與部門的日常 業(yè)務(wù)密接，並與方針目標(biāo)接合在一起，同時 對機(jī)能別管理所擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)也要納入檢討， 才能使部門別管理透過 SKM管理，變得更落實(shí)、更發(fā)揮實(shí)力。 透過 SKM管理，部門主管就能瞭解屬下的做事態(tài)度與作法，確實(shí)知道部門的運(yùn)作情形，因?yàn)閷?shí)力不夠的人在部門管理實(shí)績月報表上，也無法表現(xiàn)出好的實(shí)績。因只有在「 」出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計(jì)、分析、對策，制定的每一標(biāo)準(zhǔn)也都必須要求要徹底的做出書面報告。由部門主管主持，部門主管就可透過此檢討會掌握並瞭解本部門的營運(yùn)狀況。 如此，不斷的進(jìn)行維實(shí)與改善，使維實(shí)與改善的 PDCA管理循環(huán)不斷的轉(zhuǎn)動，自然，部門的日常管理就會愈來愈順利。一般常利用 QC七大手法、實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法等統(tǒng)計(jì)手法，再加上專門技術(shù)，找出更好的 Knowhow，Knowhow找到以後，再予以標(biāo)準(zhǔn)化，納入公司的管理體系，成為公司的資產(chǎn)。 但是，只轉(zhuǎn)動以品質(zhì)要項(xiàng)管理為主體的PDCA的輪子，雖然會有 進(jìn)步，作業(yè)會愈來愈有頭緒，管理會愈穩(wěn)定，但是進(jìn)步的速度卻不會 很快，僅能達(dá)到維實(shí)的效果。 部門品質(zhì)要項(xiàng)管理 發(fā)揮成效 ?人員素質(zhì) ?技術(shù)能力 ?工作態(tài)度 ?開發(fā)人力資源 勞力 +腦力 ?維實(shí)與改善 自己工作現(xiàn)場 現(xiàn)場改善小組活動 一個部門，若不能無時無刻的進(jìn)行改善活動，必會發(fā)生很多困境，若有 一天停止了改善活動，這種現(xiàn)象就會像人的細(xì)胞不再分裂，不再生長而使 人體發(fā)生腐化一樣，在競爭上呈脫落現(xiàn)象。而品管圈活動的進(jìn)行，除了使現(xiàn)場人員能確實(shí)依照部門的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定實(shí)施作業(yè)外，主要的也是希望同時能將基層人員的腦力與勞力有效結(jié)合起來，使部門的無限人力資源能完全開發(fā)。因?yàn)榻?jīng)由圈活動之研究， 所有標(biāo)準(zhǔn)能因獲得瞭解而人人願意遵守，進(jìn)而確實(shí)做好品質(zhì)要項(xiàng)管理； 能確實(shí)做好品質(zhì)要項(xiàng)管理後，相信經(jīng)過不斷的維實(shí)與改善，作業(yè)方法與管制基準(zhǔn)的水準(zhǔn)都會大為進(jìn)步、提高，管理更應(yīng)趨穩(wěn)定，自然就能有充分的實(shí)力達(dá)成質(zhì)、量、成本的最佳目標(biāo)。 若是第一線的班組長、作業(yè)員的水準(zhǔn)低、素質(zhì)差、態(tài)度不好、技術(shù)能力又低，則現(xiàn)場一定無法發(fā)揮應(yīng)有的實(shí)力，在這種情況下，無論標(biāo)準(zhǔn)化做得再好， SKM管理 PDCA轉(zhuǎn)動得很徹底， 但是整體貫徹的效果仍然會大折扣， SKM管理也就無法發(fā)揮真正的實(shí)效。所以，要如何有效的開發(fā)這寶貴 的資 源，可說是部門管理中的重要任務(wù)。 、方法、步驟 很高者 標(biāo)準(zhǔn)化 個人技術(shù) 部門技術(shù) 有效轉(zhuǎn)換 個人技術(shù)有效地累積成部門技術(shù) 事實(shí)上，要達(dá)到品質(zhì)經(jīng)營的最佳效果，只靠經(jīng)營群的努力是不夠的，必須要真正負(fù)責(zé)作業(yè)、執(zhí)行工作的管理群及作業(yè)群的有效配合，部門整體的實(shí)力才能充分發(fā)揮出來。 要使部門管理上軌道，部門的日常業(yè)務(wù)至少70%都要能標(biāo)準(zhǔn)化，管理的功效才會充分發(fā)揮。 經(jīng)由專題改善找出的 Knowhow也必須標(biāo)準(zhǔn)化，納入部門的標(biāo)準(zhǔn)書內(nèi)，經(jīng)品管圈活動所訂出的好的作業(yè)方法也要納入部門標(biāo)準(zhǔn)書，成為作業(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。 (2)管制基準(zhǔn)須靠查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來維實(shí) SKM管理是將管理項(xiàng)目依基準(zhǔn)來管理以維持實(shí)力，因此，一定要先訂定能達(dá)到實(shí)力的查檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，才能維持一定的實(shí)力；若是沒有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可循，實(shí)力就不一定是真正的實(shí)力。 同時企業(yè)內(nèi)之每一人其職責(zé)如能確實(shí)劃分清楚，那麼只要在其職責(zé) 範(fàn)圍內(nèi)遵照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，則大部分的日常業(yè)務(wù)便能自行處理 及做決定，並正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 企業(yè)內(nèi)部門各單位的每一幹部都必須要有標(biāo)準(zhǔn)化的觀念，對每一項(xiàng)作業(yè)都要制定標(biāo)準(zhǔn)，每一個原材料、製品都訂有規(guī)格，並且使標(biāo)準(zhǔn)化確實(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，才能使部門內(nèi)全體人員的個人技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜募夹g(shù)，現(xiàn)場的技術(shù)不斷的儲蓄，水準(zhǔn)日益提高。 部門任務(wù) 機(jī)能展開 管理項(xiàng)目 管制基準(zhǔn) 查檢標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 教育訓(xùn)練 實(shí) 施 結(jié) 果 差 異 原因分析 專案改善 修改 制定 標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)