【正文】 等品質(zhì)的有效管理 達成品質(zhì)保證之目的 第二章 SKM的品質(zhì)經(jīng)營團隊 從 1970年開始，在國內(nèi)推行品管圈活動，主要是以激發(fā)現(xiàn)場基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作現(xiàn)場為目的。 企業(yè)內(nèi)的中堅幹部如經(jīng)理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略述如下： (1)沒有經(jīng)營意識，缺乏經(jīng)營者的觀念，只重視自己部門份內(nèi)的工作，對公司的品質(zhì)、成本、量、整體的經(jīng)營狀況亳無關(guān)心，也就是沒有經(jīng)營者高瞻遠矚的眼光。 (3) 缺乏明確的任務(wù)職掌，一般幹部並不明瞭也不重視自己部門的任務(wù)職掌是什麼，只知道執(zhí)行上級交辦的事，這也是中堅幹部的另一個問題點。 (5) 存在著被動的心理，缺乏自主性，上級叮囑一件事情才做一件事情，缺乏積極主動承擔(dān)工作的精神。透過 SKM管理，革新中堅幹部的意識，使TQM的推行，不致停滯不前，而能在國內(nèi)順利的全面推動，發(fā)揮推行 TQM真正的功用。」 推行 TQM， 也就是強調(diào)以品質(zhì)為中心的經(jīng)營方式，透過品質(zhì)經(jīng)營來強化經(jīng)營結(jié)構(gòu)。在圖中，部門管理者及現(xiàn)場管理者負責(zé)管理，現(xiàn)場管理者負責(zé)作業(yè)，是執(zhí)行工作的單位，所以現(xiàn)場管理者不包括在經(jīng)營群裡。若經(jīng)營群具有這些經(jīng)營意識，經(jīng)營才能發(fā)揮最大效用 。 能夠時刻關(guān)注這些問題，以經(jīng)營者的立場來看，則可產(chǎn)生經(jīng)營的價值觀。因此， 需要強化中堅幹部的功能，就須從經(jīng)營的基本單位，即課長等中堅幹部的意識革新做起 。 作為全公司品質(zhì)經(jīng)營之基本單體，明確本部門之任務(wù)職掌，以日常要項管理之原則下，動員全體力量，轉(zhuǎn)動 PDCA管理循環(huán)，活用專題研究及品管圈活動，貫徹上級方針，有效達成質(zhì)、量、成本之最佳經(jīng)營效果的活動，謂之 SKM管理（ SKM， Quality Function Critical Control Point）。不是只做好日常管理工作而已，還必須以經(jīng)營者立場的長遠眼光來看整個部門，由被動改為積極主動的參與工作，則部門內(nèi)自然就會產(chǎn)生有朝氣、有幹勁的工作氣氛。 ，改善品質(zhì)經(jīng)營的績效 透過 SKM管理，提高部門實力，使部門內(nèi)全體人員的實力百分之百發(fā)揮。 使每個部門有效達成品質(zhì)目標。 部門別管理是從董事長 (總經(jīng)理 )開始，到部、課、現(xiàn)場最基層作業(yè)人員的管理模式，是指同一部門內(nèi)的管理；機能別管理是打通部門間的隔闔，充分做好橫向的管理。 推行品經(jīng)體管理，增強部門的實力使部門別管理能和機能別管理有效 結(jié)合，按照方針管理的進行方向或重點運作，全公司整體的經(jīng)營績效才會有效發(fā)揮。 。 ○ ○ ○ 。 。 。 。 。 。 若實施 SKM而不推行品管圈活動，則部門的日常業(yè)務(wù)不會落實，部門目標無法有效貫徹到基層，SKM管理無法發(fā)揮充分功效。 第三章 SKM品質(zhì)機能重要管制點之系統(tǒng)應(yīng)用 SKM(Quality Function Critical Control Points) 系統(tǒng)之基本觀念： 著重產(chǎn)品、服務(wù)及活動等安定品質(zhì)的品質(zhì)保證系 ，強調(diào)事前監(jiān)控勝於事後檢驗，為非破壞性之品質(zhì)保證系統(tǒng)。 (2) 重點控制：找出重要控制點 ﹝ 品質(zhì)目標 ﹞ 及其控 制方法來防止品質(zhì)問題或危害的發(fā)生。 (2)改進製程或產(chǎn)品配方及組合以消除品 質(zhì)問題之發(fā)生及增進產(chǎn)品安全性及安 定性。 ：不可容許的不良項目、 污染、生長、生成或殘留。含有不容許的異物、昆蟲、潤滑油、污垢、空污、污水、廢棄物、或其他。 (3)生物性：原生動物（寄生蟲）、指標菌、病原菌、腐敗菌及其代謝物（如毒素、酵素、組織胺酸）。 ： 及危害發(fā)生。 。 。 (2)產(chǎn)品、服務(wù)及活動之設(shè)計 (3)產(chǎn)品產(chǎn)製及保存、服務(wù)及活動過程所 產(chǎn)生之結(jié)果。 ： (1)原物料 (或配方或組合 ) 使用何原材料或成分？ 外觀或結(jié)構(gòu)不良可能引申之問題？ 物理性度量品質(zhì)特性所可能發(fā)生之後 續(xù)處理問題？ 化學(xué)性品質(zhì)特性所可能發(fā)生之品質(zhì)變 異或危害。 CCP1： 品質(zhì)問題或危害不存在，如蒸 煮、殺菌或無菌冷卻及 包裝， 遵守安全規(guī)範或作業(yè)標準。 CCP2： 可使品質(zhì)問題或危害降低，如 清洗、消毒、切除、經(jīng)由作業(yè) 標準管制或其他預(yù)防措施。 (Target Level)： 理想上，預(yù) 防偏離容忍極限以確保品質(zhì)安全 穩(wěn)定 之更嚴苛條件。 ： (1)未失控：趨勢分析與即時補救。 (3)書面記錄：確認 SKM計劃實施結(jié)果。 (2)善用物理化學(xué)量測資料（如度量、溫濕 度及 PH值等）。 ： (1)未失控：隨時再調(diào)整。 ： (1) CCP之管制界限，目標界限及監(jiān)視頻率是 否足以控 制品質(zhì)問題或危害發(fā)生。 (3)整個 SKM系統(tǒng)是否有效運作。 (2)利用輔助性資料如工作日報表、檢 驗報表、查檢表、異常處理報告、 顧客抱怨記錄。 (4)原訂確認方法無效時，應(yīng)尋求其他 確認之方法。 ：供應(yīng)商產(chǎn)品合格證明，業(yè)者對供 應(yīng)商之稽核、溫度敏感性原料儲存溫度，所 有原料儲存時間。 ： CCP監(jiān)測報告，加工條件 足夠之確認報告、服務(wù)過程之評估報告。 ：溫度記錄、無過期之證明、運輸 安全之查檢記錄。 SKM計劃之建立：十二步驟 1成立訂定 SKM計劃之工作小組 2描述產(chǎn)品及其流通方式 3確定產(chǎn)品之消費對象 4建立製造或服務(wù)流程 5現(xiàn)場確認、製造或服務(wù)流程 6進行 問題及危害分析 (1)鑑定出製程或過程中可能發(fā)生 問題或危害之流程步驟 (2)列出該步驟之所有品質(zhì)問題及危 害 (3)列出控制 問題及危害之防患措 施 7運用 CCP決定樹判定是否為 CCP或 其類別 8建立每一 CCP之目標界限及管制界限 9建立每一 CCP之監(jiān)視系統(tǒng) 10建立異常之矯正措施 11建立適切之記錄及文書 檔案 12確認 SKM系統(tǒng) SKM觀念之應(yīng)用 SKM可做為部門別管理項目之分析及品質(zhì)目 標管理之篩 選，以有效達成部門品質(zhì)管理之目 標，使其製程或過程 安全穩(wěn)定，符合公司品質(zhì) 政策目標及客戶滿意度。 SKM與 ISO14000之結(jié)合應(yīng)用 SKM可以有效鑑別環(huán)境考量面之重大衝擊，並據(jù)以 建立環(huán)境管理 ，消除或降低環(huán)境 及產(chǎn)品之危害程度。 在 SKM管理實施要領(lǐng)中，有下列六項具體的實施作法 ? 明確部門任務(wù)、職掌、權(quán)限。 . 貫徹標準化。 . 進行專題改善。 目前許多公司的部門對以上各項作法可能或多或少都已在實施，然而，即使六項都做了，但如果只是個別的實施，部門管理也並不一定能發(fā)揮真正功效。 要有效的經(jīng)營管理一個部門，首先必須使其組織明確 化，而對其部門或單位，必須要很明確本部門（或單位 ）的任務(wù)，然後針對此項部門或單位，必須要很明確本 部門（或單位）的任務(wù)，然後針對此項任務(wù)，選用具有 達成任務(wù)實力的適當(dāng)人選，在人選都確定後，對執(zhí)行此 任務(wù)的人應(yīng)正式發(fā)佈適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，如此，每個人對自身 的任務(wù)與擔(dān)當(dāng)才會明確並確實的遂行。例如，職掌劃分不清楚，各部門負責(zé)事項不明確，不但沒有辦法 管理，而且會造成忙亂，失誤重重、耗損、與無效率的發(fā)生。通常，職業(yè)棒球隊的每個人其守備位置及範圍，必定都很明確， 每位隊員清楚自己應(yīng)堅守的崗位，因此球不管落到任何位置，每位球員 都知道應(yīng)由誰去防守，失誤發(fā)生時，應(yīng)由誰負責(zé)也很清楚。由上面舉的例子，我們可以知道，職掌的劃分清楚對日常的各項作業(yè)與管理都將有舉足輕重的影響力。 決定一件事務(wù)是否可行，一般有擬案、經(jīng)由、決定、裁決、報告的過程，所以要想權(quán)限有效委讓，通常先將公司權(quán)限一覽表設(shè)計出表 ，將各部門常會困擾的裁決事項，一一列出，明確各裁決事項之?dāng)M案、經(jīng)由、決定、裁決、報告各職務(wù)權(quán)限。因此，常常發(fā)生未請示上級就自行處理某項事務(wù)，而使上司不高興等的情形發(fā)生，於是擔(dān)當(dāng)者就會擔(dān)心多做多錯之虞。 由於這種情況，使得許多公司中下級主管發(fā)揮不出真正的實力，而且往往會使一件小事，首先是由作業(yè)員請示課長，但課長不敢做決定，而轉(zhuǎn)呈廠長，廠長亦不敢決定，又再轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理，在這層層的轉(zhuǎn)呈間，時效可能經(jīng)常被耽擱了，日久之後，基層人員對主管與公司會漸失去信心及向心 力。 授權(quán)的目的就是要將公司內(nèi)人的能力完全發(fā)揮出 來。必須使課長、經(jīng)理等各級主管能清楚的知道自己 的權(quán)限，而且由於他們負有裁決該事項的權(quán)責(zé)，自 然就會重視該事項，負起責(zé)任，因此，對裁決項目 也必須要標準化。假如 權(quán)限在授予後，擔(dān)當(dāng)者的能力不足以承擔(dān)，是可隨 時收回權(quán)限的，當(dāng)部屬能力足夠時，又可再度授權(quán) 。 授權(quán)說起來似乎簡單，但是，事實上，必須要在主管對部屬能具信賴感的情形下，才能真正委讓，因此必須是要在 (1)作業(yè)已標準化， (2)授權(quán)者對遂行結(jié)果能確實掌握之條件下，授權(quán)者才會安心的授予權(quán)限。假如授權(quán)下去，雖作業(yè)已有標準，但上司無法掌握遂行後結(jié)果，是仍然不可能把權(quán)限放心委讓下去的。 品質(zhì)目標管理是使每部門每一單位遂行結(jié)果能有效掌握的一種日常管理方法，透過品質(zhì)目標管理，部門單位的問題點與改進方法亦能明確，上級對未來努力方向的指示，及如何協(xié)助督導(dǎo)部門屬下亦可確實掌握 。 對每一項部門評價項目必須依經(jīng)營的必要、競爭的必要 決定本部門期望達成的理想 (目標 )，並依部門的實力訂 出管制基準，基準有了後，要將查檢的週期，管理方法 列出，擬定品質(zhì)目標管理表如表 。若比基準更好，譬如：原訂不良率基準為 5%，遂行結(jié)果為 4%，則作業(yè)繼續(xù)照常進行，部門主管不必採取任何措施。 (3) 部門主管確實轉(zhuǎn)動部門的 PDCA管理循環(huán) 這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業(yè)進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理，因只有在「 」出現(xiàn)時，才須要求徹底做分析改善，同時對統(tǒng)計、分析、對策，制定的每一標準也都必須要求要徹底的做出書面報告。 若是因?qū)藴始白鳂I(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進行教育訓(xùn)練 (屬應(yīng)急措施 )，若是因一開始作業(yè)的方法或標準不對，就要修改或制定標準採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動 PDCA，各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進步。 在 SKM管理中管制基準的合理訂定是非常重要的，管制基準是代表部門的實力，不論訂得高或低，都一定要以部門實力能達到為原則。 假如管理要項的基準未依部門的實力訂定，而以不能達成的目標訂為基準，譬如，只有效率 65%的實力，卻定下效率 80%的基準，如此，不但無法把握部門的實力，且也沒有辦法把握重點，在作業(yè)上分不清大小輕重，每天必會忙亂而無結(jié)果，再怎麼努力，都達不到要求的目標，所以，基準的訂定決不能與目標混淆。而且， SKM管理做得好，每一部門對每一管理項目就能確實管理，一步步的提高基準水準，使部門主管能明確的把握今後努力的方向，更穩(wěn)定的掌握住舵把。有組織的靈活有效運用這些標準，以達到經(jīng)營管理之目的的一切活動，就是標準化。即使是新進人員也能從學(xué)習(xí)最好的技術(shù)開始作業(yè)而不須從頭摸索，等熟習(xí)後又可不斷的從事改善，改善後又重新制定新標準，使部門整體的技術(shù)得以有效的改進、儲蓄，部門之實力自然日益增強。這樣的話，內(nèi)部各單位全體人員便可克盡職守，使內(nèi)部之管理更趨穩(wěn)定，整體的營運更順暢。 要維持基準的實力，各部門就必須要遵守作業(yè)標準實施作業(yè)，所表現(xiàn)的實績，才能在基準以上；負差異若出現(xiàn)時一定要再發(fā)防止，修改標準，使部門的作業(yè)日益改進，部門