汽車企業(yè)管理基礎(chǔ)能力講義(參考版)
2025-01-09 21:17本頁面
【正文】 只要電燈一打開，它們以為是天亮了，就生一個蛋，這些母雞們就變成一天生二個蛋。每天早、晚把燈各開一次，每次打開后就把燈泡由棚內(nèi)的右邊慢慢移到左邊，然后關(guān)掉。她發(fā)現(xiàn)每只雞都是在天剛亮?xí)r起來，非常有規(guī)律，似乎與日出日落有關(guān)系。張寡婦以為是剛開始改變食量，母雞們可能不習(xí)慣，所以就繼續(xù)增加飼料，沒想到隔了二個星期，這些連母雞一個蛋也生不出來了。有一天，張寡婦喂 雞時想到 :「我現(xiàn)在的雞一天生一個蛋，如果能讓每只雞吃胖一點，每天生二個蛋，我可就發(fā)財了！」于是張寡婦開始增加喂雞的飼料。器材工程不安定 單憑個人擬定基準 ▲ 上司本身不遵守 基準整體缺乏能率，不合理 ▲ 方針 技術(shù) 習(xí)慣不符 未指定修訂負責(zé)人 ▲ 修訂程序困難 忽視個別差異，設(shè)備性能差異 ▲ 用語 器材 生產(chǎn) 您自認是一個已經(jīng)懂得掌握授 權(quán)的個中三昧的主管嗎？不妨用下面這 個衡量表試試看，請在最適合您現(xiàn)況的 每一項敘述下打勾。 不論我們用那一種方法分析，我們可以用這些 問題，來作為檢討的依據(jù) ● 各項工作是否已經(jīng)制定工作標準或標準作業(yè)手冊？ ● 執(zhí)行任務(wù)人員的經(jīng)歷、能力、意愿是否符合工作的 要求？ ● 主管的「任務(wù)期待」與部屬的「接受任務(wù)心態(tài)」是 否吻合？ ● 有無充份授權(quán)給部屬？獲得上司的充份授權(quán)？ ● 其他部門是否認識并尊重本部門的任務(wù)？ ● 是否能活用幕僚？ ● 各部門經(jīng)營目標是否能配合 外在環(huán)境改變而有所因應(yīng)？ (七 ).工作管理自我檢討表 【 管理體檢站一 】 組織的 4個原則中，「授權(quán)」這一項通常 最不容易做得好。分析的方法 有二種， 由上而下的分析 由下而上的分析 ▲ 由下而上 由下而上的分析是以課為分析單位 ，將現(xiàn)有 的各種分工與業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果列出來，然后與 該課的組織目標相比較，找出中間差距原因 ▲ 由上而下 由上而下的分析是以部門為單位 ，也就是以 該部門的目標為主，由部門目標開始分析該 部門應(yīng)當有什么樣的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)應(yīng)該有 那些工作細目，各面工作的標準與要求是什 么。繪制工作組織圖不但可以分析組 織的現(xiàn)況，還可藉此調(diào)整不恰當?shù)娜藛T與任務(wù)分 配。 部屬若能在上司所授予的權(quán)限之內(nèi)成功地完 成任務(wù)，不但能看出部屬個人的工作能力， 更可以看了部屬的工作動機與熱忱。對主管而言， 授權(quán)的目的是在「控制任務(wù) 的結(jié)果」，而不是「控制部屬的行為」 。」當王主任把李大年所可行使的權(quán)力限制交 待清楚后，李大年就可依此權(quán)限 來和大全公司談判出最好的條件?！? 因此，主管在分配任務(wù)時，不只是交待部屬 要做什么，同時也應(yīng)該要把他在執(zhí)行任務(wù)時 所需要的權(quán)限交給他。 案例說明 (五 ).要授權(quán) 在工作上的成就感，并不是完全由工作的成 果而來的，其實大部份的成就感是來自于完 成這個工作。 從李經(jīng)理的角度來看，是希望借重王志明的經(jīng)驗來替公司培育人 才，但是如果王志明認為上課會占掉他設(shè)計新的線路圖的時間， 同時講課也不是他的專長，可能反而會使原本工作得起勁的王志 明，失去對工作的熱忱，進而影響到原來的工作。唯有將雙方的認知差距縮短到最小時，整個組織在動作時， 才能真正達到預(yù)定的目標。 ▲ 工作標準化的程度 工作標準化的程度愈高時， 主管花的心力就可以較少 ，控制的幅度可以大一些 ▲ 工作場所的地理條件 工作場所愈集中時，管理就較容易，控制的幅度自 然就可以更大 ▲ 調(diào)整工作項目所需要的時間 調(diào)整工作所需的時間愈少，控制幅度就愈大 ▲ 部屬的能力 部屬的能力愈強，就表 示主管控制幅度可更大 ▲ 管理者的能力 能力強的主管，自然其 控制幅度可更大 ▲ 運用幕僚協(xié)助的程度 愈懂得運用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大 (四 ).職務(wù)分配的認同要一致 主管在分配任務(wù)時，當然要依照工作的性質(zhì)與部屬的能力來考慮。 在以下特殊情況，我們須要超越這個命令系統(tǒng) ▲ 緊急又重大的情況 如業(yè)務(wù)部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)倉庫有濃煙冒出時，應(yīng)立即打電話給總務(wù) 部的安全人員，而不是先通知總務(wù)經(jīng)理，再由總務(wù)經(jīng)理通知 安全人員 ▲ 對方逃避責(zé)任時 如人事經(jīng)理交待訓(xùn)練課課長，請課長征調(diào)二位課員參與公司 訓(xùn)練課程的規(guī)劃，訓(xùn)練課課長卻逃避責(zé)任，遲遲不動時，人 事經(jīng)理就可以直接指派這二位課員，不用再透過訓(xùn)練課課長 ▲ 不用判斷又輕微的事件 如廠長在走廊上發(fā)現(xiàn)一灘污水時，可立即請一旁的清潔人中 來處理，而不用再經(jīng)庶務(wù)課的課長 ▲ 屬于公司中的情報系統(tǒng) 如研發(fā)部某專案小組開發(fā)新產(chǎn)品，基于保密緣故，此專案小 組可直接向總經(jīng)理報告進度，總經(jīng)理也直接向他們下達命令 (三 ).控制幅度要適當 每位主管能直接控制的部屬人數(shù)與任務(wù)有其一定 范圍，主管的控制幅度太大時（也就是管的人、 事太多時），主管不能顧全每一位部屬的需要， 部屬的工作使命感與信任感會變得較渙散，不容 易集中大家的工作精神，影響工作品質(zhì)；但是當 主管的控制幅度太小時（也就是管的人、事太少 時）主管容易事必躬親，而 造成部屬工作意愿低落，缺 乏自動自發(fā)的精神，淪于表 面功夫。這種認同與尊重常常是是透過 「下達命令」這個管道來的，如果一個人不是經(jīng)由 一個固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命
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