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汽車企業(yè)管理基礎能力講義(參考版)

2025-01-09 21:17本頁面
  

【正文】 只要電燈一打開,它們以為是天亮了,就生一個蛋,這些母雞們就變成一天生二個蛋。每天早、晚把燈各開一次,每次打開后就把燈泡由棚內的右邊慢慢移到左邊,然后關掉。她發(fā)現(xiàn)每只雞都是在天剛亮時起來,非常有規(guī)律,似乎與日出日落有關系。張寡婦以為是剛開始改變食量,母雞們可能不習慣,所以就繼續(xù)增加飼料,沒想到隔了二個星期,這些連母雞一個蛋也生不出來了。有一天,張寡婦喂 雞時想到 :「我現(xiàn)在的雞一天生一個蛋,如果能讓每只雞吃胖一點,每天生二個蛋,我可就發(fā)財了!」于是張寡婦開始增加喂雞的飼料。器材工程不安定 單憑個人擬定基準 ▲ 上司本身不遵守 基準整體缺乏能率,不合理 ▲ 方針 技術 習慣不符 未指定修訂負責人 ▲ 修訂程序困難 忽視個別差異,設備性能差異 ▲ 用語 器材 生產(chǎn) 您自認是一個已經(jīng)懂得掌握授 權的個中三昧的主管嗎?不妨用下面這 個衡量表試試看,請在最適合您現(xiàn)況的 每一項敘述下打勾。 不論我們用那一種方法分析,我們可以用這些 問題,來作為檢討的依據(jù) ● 各項工作是否已經(jīng)制定工作標準或標準作業(yè)手冊? ● 執(zhí)行任務人員的經(jīng)歷、能力、意愿是否符合工作的 要求? ● 主管的「任務期待」與部屬的「接受任務心態(tài)」是 否吻合? ● 有無充份授權給部屬?獲得上司的充份授權? ● 其他部門是否認識并尊重本部門的任務? ● 是否能活用幕僚? ● 各部門經(jīng)營目標是否能配合 外在環(huán)境改變而有所因應? (七 ).工作管理自我檢討表 【 管理體檢站一 】 組織的 4個原則中,「授權」這一項通常 最不容易做得好。分析的方法 有二種, 由上而下的分析 由下而上的分析 ▲ 由下而上 由下而上的分析是以課為分析單位 ,將現(xiàn)有 的各種分工與業(yè)務執(zhí)行結果列出來,然后與 該課的組織目標相比較,找出中間差距原因 ▲ 由上而下 由上而下的分析是以部門為單位 ,也就是以 該部門的目標為主,由部門目標開始分析該 部門應當有什么樣的業(yè)務,這些業(yè)務應該有 那些工作細目,各面工作的標準與要求是什 么。繪制工作組織圖不但可以分析組 織的現(xiàn)況,還可藉此調整不恰當?shù)娜藛T與任務分 配。 部屬若能在上司所授予的權限之內成功地完 成任務,不但能看出部屬個人的工作能力, 更可以看了部屬的工作動機與熱忱。對主管而言, 授權的目的是在「控制任務 的結果」,而不是「控制部屬的行為」 ?!巩斖踔魅伟牙畲竽晁尚惺沟臋嗔ο拗平? 待清楚后,李大年就可依此權限 來和大全公司談判出最好的條件?!? 因此,主管在分配任務時,不只是交待部屬 要做什么,同時也應該要把他在執(zhí)行任務時 所需要的權限交給他。 案例說明 (五 ).要授權 在工作上的成就感,并不是完全由工作的成 果而來的,其實大部份的成就感是來自于完 成這個工作。 從李經(jīng)理的角度來看,是希望借重王志明的經(jīng)驗來替公司培育人 才,但是如果王志明認為上課會占掉他設計新的線路圖的時間, 同時講課也不是他的專長,可能反而會使原本工作得起勁的王志 明,失去對工作的熱忱,進而影響到原來的工作。唯有將雙方的認知差距縮短到最小時,整個組織在動作時, 才能真正達到預定的目標。 ▲ 工作標準化的程度 工作標準化的程度愈高時, 主管花的心力就可以較少 ,控制的幅度可以大一些 ▲ 工作場所的地理條件 工作場所愈集中時,管理就較容易,控制的幅度自 然就可以更大 ▲ 調整工作項目所需要的時間 調整工作所需的時間愈少,控制幅度就愈大 ▲ 部屬的能力 部屬的能力愈強,就表 示主管控制幅度可更大 ▲ 管理者的能力 能力強的主管,自然其 控制幅度可更大 ▲ 運用幕僚協(xié)助的程度 愈懂得運用幕僚的主管, 其控制幅度就可愈大 (四 ).職務分配的認同要一致 主管在分配任務時,當然要依照工作的性質與部屬的能力來考慮。 在以下特殊情況,我們須要超越這個命令系統(tǒng) ▲ 緊急又重大的情況 如業(yè)務部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)倉庫有濃煙冒出時,應立即打電話給總務 部的安全人員,而不是先通知總務經(jīng)理,再由總務經(jīng)理通知 安全人員 ▲ 對方逃避責任時 如人事經(jīng)理交待訓練課課長,請課長征調二位課員參與公司 訓練課程的規(guī)劃,訓練課課長卻逃避責任,遲遲不動時,人 事經(jīng)理就可以直接指派這二位課員,不用再透過訓練課課長 ▲ 不用判斷又輕微的事件 如廠長在走廊上發(fā)現(xiàn)一灘污水時,可立即請一旁的清潔人中 來處理,而不用再經(jīng)庶務課的課長 ▲ 屬于公司中的情報系統(tǒng) 如研發(fā)部某專案小組開發(fā)新產(chǎn)品,基于保密緣故,此專案小 組可直接向總經(jīng)理報告進度,總經(jīng)理也直接向他們下達命令 (三 ).控制幅度要適當 每位主管能直接控制的部屬人數(shù)與任務有其一定 范圍,主管的控制幅度太大時(也就是管的人、 事太多時),主管不能顧全每一位部屬的需要, 部屬的工作使命感與信任感會變得較渙散,不容 易集中大家的工作精神,影響工作品質;但是當 主管的控制幅度太小時(也就是管的人、事太少 時)主管容易事必躬親,而 造成部屬工作意愿低落,缺 乏自動自發(fā)的精神,淪于表 面功夫。這種認同與尊重常常是是透過 「下達命令」這個管道來的,如果一個人不是經(jīng)由 一個固定的上司接受命令,而是任何人都可以下命
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