【正文】 華融組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路華融以后的管理模式和組織結(jié)構(gòu)到底選擇哪種模式：集團公司型或是投資管理公司型？集團公司型必要性好處壞處實施障礙投資管理公司型在做強房地產(chǎn)主業(yè)階段很有必要便于發(fā)揮集團各部分協(xié)同效應，有利于主業(yè)核心能力的培養(yǎng)削弱下屬公司或部門的獨立性和主觀能動性，易得大企業(yè)病現(xiàn)有權(quán)屬子公司的持股結(jié)構(gòu)很難改變，總部各職能部門能力不能適應要求權(quán)屬子公司受到華融領(lǐng)導班子成員的個人領(lǐng)導，控制也相對有效；子公司能發(fā)揮主觀能動性集團各部分不易發(fā)揮協(xié)同效應，不易培養(yǎng)主業(yè)上的核心能力隨著公司業(yè)務的不斷拓展，沒有足夠的高級管理者來實施對子公司的有效控制在整合華融與金融街合并階段很有必要目前華融通過法人治理結(jié)構(gòu)控制下屬公司的管理模式存在四大弊端，需要考慮調(diào)整總部為實現(xiàn)對權(quán)屬子公司的控制，只能通過華融領(lǐng)導班子各個成員親自出任這些子公司的法人代表來實現(xiàn)。??華融現(xiàn)狀?目前下屬公司有 7個房地產(chǎn)公司，它們多是配置健全的項目公司，在產(chǎn)品上也沒有顯著不同的定位。但企業(yè)在實際運作中，下屬的運營單位的領(lǐng)導都是企業(yè)的經(jīng)營班子成員，運營管理主要依靠股東代表、 “董事長位置前移 ”來管理，更類似于操作型管理模式。新華信認為，管理競爭力 “重要性 — 迫切性 ”分析表明，建立戰(zhàn)略規(guī)劃能力和程序是最重要和最迫切的問題最迫切 最不迫切最重要最不重要54321E D C B AP1P5P2P4P3P1：建立戰(zhàn)略規(guī)劃的能力和程序；P2：調(diào)整管理模式和組織結(jié)構(gòu)；P3：建立戰(zhàn)略考核和激勵制度；P4：制定職能戰(zhàn)略；P5：完善管理制度和業(yè)務流程。統(tǒng)一的人力資源管理?統(tǒng)一的財務管理體系?統(tǒng)一的企業(yè)文化理念?對于一個已經(jīng)做大的公司，要避免 “大而軟散 ”的大企業(yè)毛病，首先要有一個強勢的企業(yè)文化，才能形成 “企業(yè)文化張力 ”和 “企業(yè)管理張力 ”。單 一 產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 域內(nèi)的運作，但有地域 局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā) 展目 標管理手段應 用方式要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第五個問題，就要解決目前華融對二級公司管理不順的問題，根據(jù) “集團控股公司管理模式 ”分析，華融目前的管理模式既有財務管理型，又有戰(zhàn)略管理型，還有操作管理型。新 業(yè)務 開 發(fā)167。營銷 /銷 售167。對 行 業(yè) 成功因素的集中控制與管理167。各分公司 經(jīng)營 行 為 的 統(tǒng) 一與 優(yōu) 化167。相關(guān)型或 單 一 產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 域內(nèi)的 發(fā) 展167。戰(zhàn) 略 規(guī) 劃與控制167。戰(zhàn) 略 協(xié) 同效 應 的培育167。公司 組 合的 協(xié)調(diào)發(fā) 展167。多種不相關(guān) 產(chǎn)業(yè) 的投 資 運作167。法律167。通 過 投 資業(yè)務組 合的 結(jié) 構(gòu) 優(yōu) 化 追求公司價 值 最大化167。以 財務 指 標進 行管理和考核， 總 部無 業(yè)務 管理部 門167。反收購功能? 避稅功能：金融機構(gòu)向職工持股占30％以上的公司貸款，其利息收入減半征收所得稅167。操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點167。員工持股資金來源主要由個人出資、公司劃出專項資金借給員工、工會從歷年積累的公益金中劃轉(zhuǎn)三部分組成。員工持股總值不超過總股本的 30％。 中國上市公司管理層的長期激勵模式之九 : 延期支付 金地集團 （ 600383）1994年，金地集團實施員工內(nèi)部持股。激勵額度為凈利潤的 5%提取效益薪金制度，其中 70%用于購買本公司股票，并于鎖定。授予對象為集團公司及子公司的管理層。中國上市公司管理層的長期激勵模式之八 : 經(jīng)營者持股延期支付計劃是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎金、股權(quán)激勵收入等按當日公司股票市場價格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層單獨設(shè)立的延期支付帳戶。這些股票的來源有：公司無償贈送給受益人；由公司補貼、受益人購買；公司強行要求受益人自行出資購買。 較高的管理增值股比例 反映出公司管理層對公司發(fā)展的信心。操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點167。管理層的持股數(shù)量較大。股票的增發(fā)價格 （ 10元左右） 12%。激勵方案特別強調(diào)收益風險對等原則，在設(shè)置獎勵金的同時規(guī)定，若實現(xiàn)稅后利潤低于指標的 10％，按上年度經(jīng)營者收入扣減30％。業(yè)績單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計算的股價折算的現(xiàn)金東方創(chuàng)業(yè) 2023 年 10 月東方創(chuàng)業(yè)通過經(jīng)營層及主要業(yè)務骨干激勵方案。股份轉(zhuǎn)讓價格的確定涉及到國有資產(chǎn)在轉(zhuǎn)讓中是否流失的問題 ?在美的，持有美托股份的管理層大約有２０多人，約占 “ 美托 ” 總股本的 78％；剩下 22％的股份為工會持有，主要用于將來符合條件的人員新持或增持。又稱 “經(jīng)理層融資收購 ”，指公司的管理層利用借貸資本購買本公司的股份，改變公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進而達到重組本公司目的并獲取預期收益的一種收購行為 粵美的（ 000527） 2023年 4月，由美的集團管理層和工會于共同出資組建收購主體 — 美托投資有限公司，注冊資本為 ，法定代表人為粵美的董事長何享健，經(jīng)營范圍包括對制造業(yè)、商業(yè)進行投資以及國內(nèi)商業(yè)、物資供銷業(yè)。 操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點167。 上海貝嶺1999年 7月開始在企業(yè)內(nèi)部試行 “ 虛擬股票贈予與持有 ” 激勵計劃，現(xiàn)階段計劃的授予對象主要為公司的高級管理人員與技術(shù)骨干。嚴格的限制，將使實施股票期權(quán)制度給高管人員帶來的收益長期只停留在賬面上而不能兌現(xiàn)，進而削弱了其激勵作用的發(fā)揮。? 公司每年利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率都應達到一定水平，否則被授予人也不準行權(quán)，實施結(jié)果：國家持股比率由 ％降低到 30％操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點?采用 “ 期權(quán)＋期股 ” 的組合激勵約束機制，方案初次人員僅限于公司決策層、管理層、主要研發(fā)人員和關(guān)鍵崗位人員。 國有股的出讓受到諸多限制并必須經(jīng)過嚴格的審批程序? 期權(quán)行使制度、相關(guān)的稅法和會計法等目前政策空白? 有長期激勵作用167。激勵范圍為公司董事、監(jiān)事、高管人員及全資和控股電廠的主要負責人，考核指標為 ROE高于 9％、總資產(chǎn)報酬率高于％；股票期權(quán)數(shù)量為公眾股的 %；期權(quán)的贈予時間為股東大會后；行權(quán)價為公司股票首次發(fā)行價 110%—120% 。激勵收益金額較低，管理人員創(chuàng)造的價值與他們的所得仍不成比例 這樣股票增值權(quán)應有的激勵效率便會降低，影響員工的士氣和公司的業(yè)績中國上市公司管理層的長期激勵模式之二 : 股票增值持有這種權(quán)利的人員，即股票期權(quán)受權(quán)人，可以按約定的價格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時間內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時間后將所購的股票在市上出售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。股票增值權(quán)數(shù)量為 H股，占總股本的 %。較高的激勵成本決定了激勵對象難以擴大中國上市公司管理層的長期激勵模式之一 : 業(yè)績股票股票增值權(quán)是指公司給予激勵對象一種權(quán)利：經(jīng)營者可以在規(guī)定時間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、 配股權(quán)中石化 (600028)中石化 2023 年向境外發(fā)行 H股時，預留股份作為股票來源，對高層管理人員采用股票增值權(quán)進行激勵。 獎勵基金通過按當時的市價從二級市場上購買本公司股票的方式完成，從而繞開了目前《公司法》中有關(guān)股票期權(quán)的法律障礙167。基金確定標準以每年公司年度 ROE是否達到 6％為授予股權(quán)激勵基金的考核指標。 佛山照明 （ 000541）自 2023年起，佛山照明建立了中高級管理人員股權(quán)激勵制度。文化再造改造：由于第三個制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。資本經(jīng)營改造：把董事會從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營改造成關(guān)注資本經(jīng)營。風險監(jiān)控：對戰(zhàn)略推進過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風險充分估計，并及時反應。財務監(jiān)控：對公司財務狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運用結(jié)構(gòu)等各方面進行詳細分析。每季度一次董事會，就是各種議題議和決的不同組合。 非正式溝通過程 ：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡大致了解。在這個階段，最重要的核心是 “ 選擇正確的人 ” （即 “Person” ）有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第二階段改造的四個目標： 理念趨同過程 ：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因素。對等持股 50%，以便可以保持合并報表進入上市公司的可能性1. 長遠目標：管理層持股 20%以上；2. 在具體情況下，學習兩個模式之一： 最終是和國企的合作方合作，只有一個標準：對方有土地資源1.原則上逐步全額收購現(xiàn)有伙伴的股份或全部出售自己在這些合資企業(yè)的股份2.今后合作的一類合作伙伴2.以此為核心，運用其資金收購其他公司的股權(quán)2.公司治理結(jié)構(gòu)競爭力 “重要性 — 迫切性 ”（ PQM模型）分析表明，集團公司對二級權(quán)屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問題最迫切 最不迫切最重要最不重要54321E D C B AP5P3P4 P1P2P1：合資方的股東利益與公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標不一致，國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標不同；P2：上市公司和非上市公司股東目標的差異；P3：董事會本身的運營問題；P4：董事會對公司經(jīng)營管理層的考核、激勵和約束；P5：集團公司對二級權(quán)屬子公司的治理模式。因而，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮組合中業(yè)務與房地產(chǎn)業(yè)的風險關(guān)聯(lián)度華融發(fā)展戰(zhàn)略目前華融除核心的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務外，其他的現(xiàn)存業(yè)務和潛在業(yè)務的初步評估文化旅游 高科技 金融 物業(yè)管理 物業(yè)經(jīng)營 監(jiān)理業(yè) 廣告 娛樂 家電分銷 玻璃加工現(xiàn)實資源核心能力市場關(guān)聯(lián)度風險關(guān)聯(lián)度新華信認為，華融的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結(jié)為 “吃一個、夾一個、看一個 ”價值第一層面房地產(chǎn)開發(fā)第二層面房地產(chǎn)開發(fā)衍生產(chǎn)業(yè)，如物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理第三層面金融業(yè)高科技文化旅游其他業(yè)務選擇時間安排三年 五年 五至十年華融三層面示意即所謂 “ 吃一個 ” ，就是爭取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務做強，以增加盈利能力為目標，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競爭力即所謂 “ 夾一個 ” ，就是借助華融目前在這些領(lǐng)域的戰(zhàn)略存在，配合第一層面業(yè)務，在資源分配上適當傾斜，以銷售收入增長為主和盈利能力為輔為目標，爭取在三到五年內(nèi)使這些領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源即所謂 “ 看一個 ” ，公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲備人才、評估機會， 以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主， 以待時機成熟時和政策許可時進入這些領(lǐng)域目標控制手段 控股 控股或相對控股 參股香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風險舉例一：香港恒基兆業(yè)集團 舉 例177億港元 舉 例香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營風險 （續(xù)）舉例二：香港新鴻基集團對于核心的房地產(chǎn)業(yè)務，華融應采取 “密集型增長戰(zhàn)略 ”，強化自我的競爭能力和盈利能力，同時為新層面業(yè)務的成長提供資金外地本地土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)華融應充分利用公司在項目上的經(jīng)驗積累，發(fā)揮優(yōu)勢，在產(chǎn)品組合和細分市場作出定位和選擇，可以考慮選擇特定的細分市場，如高檔寫字樓和中低檔住宅市場，在特定市場營造相應品牌，實現(xiàn)在房地產(chǎn)領(lǐng)域的密集成長住宅寫字樓高檔低檔在區(qū)域擴張和市場選擇上，華融公司可以考慮借助 “金融街 ”開發(fā)的經(jīng)驗積累和良好口碑，實現(xiàn)異地擴展，擺脫西城區(qū)的資源束縛；并量力而行，以實現(xiàn)公司的規(guī)模成長。目前，華融在企業(yè)資源方面仍然存在諸多瓶頸，如：人才結(jié)構(gòu)單一、發(fā)展資金不足等。高科技泡沫破滅后，華融在該領(lǐng)域基本處于停頓狀態(tài)；?華融高層對于公司未來在金融業(yè)的發(fā)展抱有很大的期望，但金融業(yè)的政策和資金門檻使華融在該領(lǐng)域到目前為止也沒有大的作為。公司絕大部分收入和利潤都來自房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務。按主要業(yè)務?銷售利潤率?資產(chǎn)及其增長率效益性目標?銷售收入及其增長率?有挑戰(zhàn)性但是可以實現(xiàn)?精確可衡量?特別是華融正處于從政府任務型定位向市場導向型定位的轉(zhuǎn)型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是華融統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當務之急。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風格共享價值觀系統(tǒng)對華融的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，華融缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系 使命目標策略政策反饋 社會環(huán)境 行業(yè)分析 組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源 企業(yè)文化 企業(yè)存在的理由在什么時間達到什么結(jié)果 完成任務 的計劃