知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)制勝秘訣——學(xué)習(xí)型組織管理(1)(參考版)
2025-01-09 14:34本頁(yè)面
【正文】 61 62 y t t 10 20 23 30 “ y ” 效應(yīng)： y = y y1= y2= y3= …… …… y21= y22= y23= y24= y25= 23 t+1 t 2 —— 量變到質(zhì)變 的辯證法 63 蝴蝶效應(yīng) 64 青蛙現(xiàn)象 緩慢的、漸進(jìn)的、 不易察覺(jué)的但卻是 導(dǎo)致致命威脅的變 化過(guò)程。 科林斯： ? 那些卓越公司的精英，在某種程度上都是“刺猬”， 深刻思想的本質(zhì)是簡(jiǎn)單。 57 系統(tǒng)思考的三點(diǎn)要求： 應(yīng)防止分割思考，要 整體 思考 應(yīng)防止靜止思考，要 動(dòng)態(tài) 思考 應(yīng)防止表面思考，要 本質(zhì) 思考 58 刺猬理念： ? 像刺猬那樣： 抓住本質(zhì) 而 忽略其他 。 55 人類系統(tǒng)的結(jié)構(gòu) ? 1）組織結(jié)構(gòu) ? 2）硬件結(jié)構(gòu) ? 3）軟件結(jié)構(gòu) ? 4）心智模式 56 系統(tǒng)思考的要素 ? 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的重要因素： 時(shí)間延滯 ? 改善方法： ? 運(yùn)用 IT技術(shù)，加大信息化建設(shè)。 ? 當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，通常我們會(huì)怪罪于某些人或某些事。事件、現(xiàn)象。 ? 冰山水面 。 ? 51 組織的智障： ? 局限思考； ? 歸罪于外； ? 缺乏整體思考的主動(dòng)積極； ? 專注于個(gè)別事件； ? 煮青蛙的故事； ? 從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)； ? 管理團(tuán)隊(duì)的迷思。 50 ? 系統(tǒng)思考 —— 見木又見林的藝術(shù) ? ? 它能讓我們看見系統(tǒng)之間的相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件，看見變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕；幫助我們看清如何才能有效地改變系統(tǒng)。 為了保護(hù)自己 —— 不提沒(méi)把握的問(wèn)題 為了維護(hù)團(tuán)結(jié) —— 不提分歧性的問(wèn)題 為了不使人難堪 —— 不提質(zhì)疑性的問(wèn)題 為了使大家接受 —— 只作折中性結(jié)論 44 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的目標(biāo)： 取得更高層次的共識(shí) 45 第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考 共同愿景 自我超越 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 改善 心智 模式 系統(tǒng)思考 向上張力 基礎(chǔ) 46 傳統(tǒng)組織固有的三個(gè)基本問(wèn)題： ? 1）分工 —— 制造隔離帶，把組織分割成相互獨(dú)立、 經(jīng)常是相互沖突的領(lǐng)域； ? 2）競(jìng)爭(zhēng) —— ? 相互封閉，削弱合作； ? 3）反應(yīng)性 —— ? 只注重解決問(wèn)題，而不是創(chuàng)新。 ? ? 任何一個(gè)組織的成功，背后一定有一群同心協(xié)力的人。 33 共同愿景的案例 ? 福特 ——制造大眾買得起的汽車來(lái) 提升行動(dòng)便利。 ? 當(dāng)然要讓他們（下屬）大膽說(shuō)出自己的想法，前提條件是我們必須向他們證明，我們一直在傾聽他們的呼聲。 ? 警示 ——成功也可能是失敗之母 ? 警惕 ——思維定勢(shì) 21 組織的心智模式 ? 猴子的故事 ? 領(lǐng)導(dǎo)層的心智模式占主導(dǎo)地位 22 心智模式的形成： ? 一方面代表 —— ? 成
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