某公司顧問(wèn)管理及盤點(diǎn)管理知識(shí)分析規(guī)范(參考版)
2025-01-09 13:23本頁(yè)面
【正文】 。 9) 干事業(yè)，“力拔山兮”還不如“門客三千”。 7) 投資人心態(tài)分為兩種，積極主動(dòng)、消極被動(dòng)，不同的心態(tài)就有不同的收益。 6) 即使你認(rèn)為你上了賊船，你也要想方設(shè)法讓它安全靠岸。明方向，會(huì)方法，有行動(dòng)是成功 人的本事，因此而成事。 3） 經(jīng)營(yíng)品牌就是培養(yǎng)兒女，同樣需要心與血的澆灌。 三、行動(dòng)：代理商，你必須把握的關(guān)鍵 三、行動(dòng)：代理商，你必須把握的關(guān)鍵 1） 思路決定出路，伐兵先伐謀，投資必規(guī)劃。 如上類似的問(wèn)題，往往都能影響代理商的公司化變革。 7） 自己需要鼓勵(lì)和安慰，卻又偏偏在老婆的“安慰”中退縮。 5） 不作總結(jié)或總結(jié)片面。 3） 以為自己是對(duì)的，員工是錯(cuò)的，自己就該“施政”，員工就應(yīng)該受罰。 三、行動(dòng)：代理商，你必須把握的關(guān)鍵 總之，對(duì)于問(wèn)題的控制與處理，通常會(huì)出現(xiàn)如下的錯(cuò)誤，甚至導(dǎo)致代理商的公司化變革走向錯(cuò)誤的方向和失敗。 在實(shí)際操作中，代理商就應(yīng)該在決定之初，通過(guò)讓大家認(rèn)識(shí)問(wèn)題的嚴(yán)重性，引發(fā)大家對(duì)問(wèn)題處理的種種思考、引導(dǎo)大家朝變革目標(biāo)邁進(jìn)，并讓大家肯定，過(guò)程之中，不斷地去鼓勵(lì)員工克服困難，與員工共同進(jìn)步，大家站在同一戰(zhàn)線上，眼盯同一個(gè)目標(biāo)，不要在過(guò)程之中與員工分離，肯定自己，否定員工。從決定公司化變革之日起，問(wèn)題就會(huì)不斷地出現(xiàn)。 三、行動(dòng)：代理商，你必須把握的關(guān)鍵 公司化變革過(guò)程中問(wèn)題處理是否科學(xué) 變革總會(huì)出現(xiàn)因?yàn)椤叭ヅf”而給大家?guī)?lái)痛苦，其本過(guò)程就是“習(xí)慣改良、系統(tǒng)革新“的過(guò)程，舊習(xí)慣因?yàn)樾聲r(shí)代、新市場(chǎng)的來(lái)臨，已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展的需要。才能讓職員不斷的認(rèn)可制度和流程，習(xí)慣于制度和流程創(chuàng)造的工作環(huán)境，充分的發(fā)揮自我約束和自我管理的管理機(jī)能。因此，代理商在推行公司化改革過(guò)程中，要重視制度與流程的建設(shè)。 三、行動(dòng)：代理商，你必須把握的關(guān)鍵 公司化變革建立的制度與流程是否合理 管理離不開(kāi)制度與流程，職員如果沒(méi)有制度與流程的約束、規(guī)范和引導(dǎo)，就會(huì)無(wú)所適從，花樣百出，個(gè)性滋事、沖突不斷、矛盾重重。這就會(huì)給后期公司化運(yùn)營(yíng)帶來(lái)混亂的局面。因?yàn)榇砩痰姆菍I(yè)性和外請(qǐng)人員的專業(yè)化習(xí)慣，可能導(dǎo)致崗位職責(zé)在描述之初就存在脫離現(xiàn)實(shí)，出現(xiàn)員工接受不了的盲區(qū)。 三、行動(dòng)：代理商，你必須把握的關(guān)鍵 公司化變革帶來(lái)的崗位職責(zé)是否明確 讓每一個(gè)人尊重自己崗位，明確自身的崗位職責(zé)，尤為重要。 戒條六：不重視發(fā)揮眾人力量，主張個(gè)人權(quán)限與威望，變革還是因集權(quán) 而無(wú)效。 戒條四：項(xiàng)目不同，目標(biāo)不同，結(jié)構(gòu)配置雷同，不考慮運(yùn)營(yíng)成本和工效 。 三、行動(dòng)：代理商，你必須把握的關(guān)鍵 公司化變革的組織架構(gòu)是否合理 組織戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，代理商要進(jìn)行公司化變革，首先就要考慮組織架構(gòu)的設(shè)置與設(shè)計(jì)。 區(qū)別戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，對(duì)于代理商而言，最簡(jiǎn)單的辦法，就是用時(shí)間和方式來(lái)衡量，戰(zhàn)略是長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，而戰(zhàn)術(shù)就是短期的手段。如果，代理商把公司化變革看成一次戰(zhàn)術(shù)演練，就只能讓自己的變革意志趨 向動(dòng)搖而不堅(jiān)定，骨子里還想著過(guò)去，給自己留條回頭路，但是就是因?yàn)榛仡^的路不是活 路才釀發(fā)變革，如果代理商不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正自己的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，很可能會(huì)浪費(fèi)因公司化 變革而帶來(lái)的投入，還會(huì)產(chǎn)生對(duì)公司化變革的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)和抵抗心理。 三、行動(dòng)：代理商，你必須把握的關(guān)鍵 公司化變革是戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)術(shù) 公司化變革是代理商經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整的一個(gè)優(yōu)化目標(biāo)。變革的思想和措施，“及皮不及肉”，作用力自然會(huì)出現(xiàn)收效甚微的局面。 以上，這些常見(jiàn)的變革前提特征，無(wú)論你的情況是否與之存大同，還是存大異，在公司變革推行之前，你都需要審視清楚市場(chǎng)環(huán)境和自身的經(jīng)營(yíng)狀況這兩個(gè)制約因素，并且通過(guò)充分論證變革的必要性和肯定變革目的之后，才能實(shí)行公司化變革，這樣才能保證公司化變革的健康性。 特征五：企業(yè)品牌產(chǎn)品推廣和自身品牌建設(shè)發(fā)展的需要。 特征三：提升自己的地位，獲取經(jīng)營(yíng)資源和社會(huì)資源的需要。一般而言，推行公司化變革的前提主要有以下的幾種跡象特征： 特征一：規(guī)模發(fā)展，提高管理水平的需要。這樣才會(huì)使公司的有效資源得到了合理利用。 組織保證 只有團(tuán)隊(duì)的整體協(xié)調(diào)配合才能使得團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)操作過(guò)程中發(fā)揮最高效率。因此公司運(yùn)作的核心是人員的運(yùn)作，公司運(yùn)作的保障是人員的保障。而到公司化運(yùn)作階段，這種模式在很大程度上是在起反作用。 2） 摒棄家族式管理 可以說(shuō)很多經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作的一個(gè)障礙在于家族式管理。其根源在于，一個(gè)公司內(nèi)需要四種角色：投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者、專業(yè)人士，在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)銷商帶著幾個(gè)人做生意，一般可以兼任這幾種角色，承擔(dān)采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)保管、司機(jī)、會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)等多重角色，但規(guī)模大了，如果還這樣定位，顯然無(wú)法滿足發(fā)展的需要。 經(jīng)銷商自身的資源是廠家所渴求的，但是廠家的管理方法、銷售模式、人員指導(dǎo)等方面的優(yōu)勢(shì)也是經(jīng)銷商所不可或缺的，只有兩只手互相協(xié)作，才能勁兒往一處使，才能實(shí)現(xiàn)效益最大化?？慷唐诘男《骰莶辉龠m應(yīng)未來(lái)的市場(chǎng)變化了，合作共贏、優(yōu)勢(shì)資源互補(bǔ)將是雙方合作的價(jià)值基點(diǎn)。未來(lái)渠道各成員的價(jià)值評(píng)估趨勢(shì)應(yīng)該是精細(xì)化、精益化營(yíng)銷的方向。 贏利模式的轉(zhuǎn)變迫使經(jīng)銷商不得不根據(jù)自身特點(diǎn)做出相應(yīng)的營(yíng)銷思路的轉(zhuǎn)變，實(shí)施差
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