【正文】 最后，根據(jù)其風險的大小、重要性和迫切性，我們對這些需求因素進行優(yōu)先次序排列 ?人力資源管理角色轉變 ?從公司戰(zhàn)略出發(fā)，制定支持公司戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略并建立戰(zhàn)略管理體系 ?制定由繼任規(guī)劃、業(yè)績管理和能力管理組成的人力資源管理戰(zhàn)略 ?優(yōu)化人力資源管理流程，確保滿足各職能部門的需求 ?建立 HR管理信息系統(tǒng) ?建立全方位的交流機制，特別有助于與下屬公司的交流 ?培訓現(xiàn)有人力資源管理專業(yè)人員 ?完善人力資源管理流程 ?根據(jù)麥肯錫建議的人力資源管理流程制定具體的工作流程 ?對某些現(xiàn)有的流程需要重新設計，而且需要在不同層面上予以細化 ?針對流程中的每個步驟注明其輸入、輸出和負責人 ?定期對流程執(zhí)行情況進行內部審計，早期改善發(fā)現(xiàn)的問題 ?流程的執(zhí)行與人力資源信息系統(tǒng)相互吻合，確保信息數(shù)據(jù)對各方面工作的支持 總體需求分析介紹 ?完善績效管理體系 ?建立集團績效管理委員會 ?制定集團層面的戰(zhàn)略目標和核心成功因素 ?各業(yè)務群 /業(yè)務單元和集團部門制定具體的戰(zhàn)略目標 ?根據(jù)戰(zhàn)略目標設計平衡計分卡 ?把平衡計分卡的 KPI分解到業(yè)績合同 ?制定集團績效管理和個人績效管理的制度和流程 ?確保個人業(yè)績結果和其能力提升緊密掛鉤 ?建立以能力為驅動力的人力資源管理 ?建構能力模型 ?確認組織核心能力和各職能部門的專業(yè)能力 ?將能力管理運用到實際的人力資源實踐中 ?定期對現(xiàn)存能力進行回顧 ,根據(jù)業(yè)務發(fā)展和組織變化探求新的能力需求 總體需求分析 ?建立集成的人力資源管理信息系統(tǒng) ?規(guī)劃人力資源信息管理系統(tǒng) ?建立操作性強的流程管理 ?處理全面的人事信息 ?提供支持高層決策所需的報表和信息數(shù)據(jù) ?實現(xiàn)信息共享和信息查詢 ?建立一套完整的監(jiān)督體系 ?實現(xiàn)員工自助服務 ?實現(xiàn)系統(tǒng)各模塊間的集成性 ?設置信息系統(tǒng)的權限 ?做到系統(tǒng)安全性和保密性 ?建立通暢的溝通交流渠道 ?制定全方位暢通 ,便利的溝通渠道 ?建立健全的信息反饋渠道 總體需求分析 潛在的變革與相應的風險 ?制定由繼任規(guī)劃、業(yè)績管理和能力管理組成的人力資源管理戰(zhàn)略方案 ?優(yōu)化人力資源管理流程，確保滿足各職能部門的需求 ?建立 HR管理信息系統(tǒng) ?建立全方位的交流機制，特別有助于與下屬公司的交流 ?培訓現(xiàn)有人力資源管理人員 關鍵成功要素 需求 風險因素 ? 人力資源部對管理工作定位的認可 ? 培訓現(xiàn)有人力資源管理人員 ? 人事管理信息系統(tǒng)必需作為整個集團信息戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分 ? 與集團高層、集團各職能部門、集體下屬子公司之間的充分交流和信任 ? 有效衡量人力資源管理工作的方式 ? 對人力資源管理人員的能力要求和知識要求較高 ? 需要較長的時間和付出巨大的努力 ? 工作量增大，要求提高，人力資源戰(zhàn)略分析質量有待保證 ? 在推廣人力資源最佳實踐時會有來自下屬公司的阻力 人力資源管理角色的轉變 潛在的變革與相應的風險 ?根據(jù)麥肯錫建議的人力資源管理流程制定具體的工作流程 ?對某些現(xiàn)有的流程需要重新設計，而且需要在不同層面上予以細化 ?針對流程中的每個步驟注明其輸入、輸出和負責人 ?定期對流程執(zhí)行情況進行內部審計，早期改善發(fā)現(xiàn)的問題 ?流程的執(zhí)行與人力資源信息系統(tǒng)相互吻合，確保信息數(shù)據(jù)對各方面工作的支持 成功 因 素 需求 分析 風險 因素 ?人力資源部與其他職能部門 /業(yè)務群 /業(yè)務單元的充分合作 ?流程中每個步驟的負責人與其能力相互匹配 ?良好的績效管理體系來衡量流程的工作效益 ?整合的人力資源管理信息系統(tǒng) ?人力資源管理體系的完善，如：績效管理體系、能力管理體系、培訓管理體系等 ?流程銜接中所涉及的數(shù)據(jù)需要有規(guī)范化的格式，以便操作上的便利 ?人力資源的流程可能和其他部門 /業(yè)務單元的流程在時間操作上有沖突 ?部分人力資源管理體系還未完善，所以會對流程的執(zhí)行。再次，建立與集團信息規(guī)劃相一致的，能夠與其他職能模塊整合的，內部各流程集成的人事信息管理系統(tǒng)，這將大大提高人力資源信息的準確性、實時性，改進人力資源管理工作的效益和效率。我們建議可以從以下幾個方面來逐漸縮短差距： 首先，需要完成人力資源管理角色的轉變，即通過確認所需完成的不同層面的工作，建立人力資源管理戰(zhàn)略體系。線經理和員工有適當?shù)牡顷憴嘞? 人員發(fā)展規(guī)劃 ? 缺席率 ? 加班率 ? 空缺職位 ? 休假人數(shù) ? 為員工聘用、預算規(guī)劃、和人數(shù)監(jiān)督提供彈性機制 ? 對空缺職位情況、缺席情況、和加班情況給予信息支持 人力資源分析 ? 人員接替周期 ? 成功繼任填補率 (內部和外部 ) ? 高層職位空缺率 ? 為繼任規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、和能力管理提供自動化支持 ? 對接替的職位線經理有欽定權 繼任規(guī)劃 關鍵衡量指標 最佳實踐 /成功因素 職能范圍 需要一套衡量人力資源部工作業(yè)績的指標 參考 ? 員工、職位的核心能力覆蓋率 ? 以核心能力和專業(yè)能力來編寫職位說明書 ? 職位的工作內容提供多種技能的發(fā)展空間 職位設計和評估 ? 預算人力成本和實際的差異 ? 人力成本分配率 ? 人力成本與行業(yè)數(shù)據(jù)的差異 ? 預測成本和實際成本 ? 人力資源部內人均負責的員工數(shù) ? 人力資源部人均成本 ? 人力資源部成本 /公司總成本 ? 提供在線的工薪和福利的財政模型 ? 對人力資源流程采用業(yè)務量成本計算方式，并與行業(yè)參照數(shù)據(jù)對比 ? 清楚的制定人力資源財政報告，闡清期目標和績效結果 人力資源成本管理 ? 人均培訓小時和成本 ? 參加培訓的員工人數(shù) ? 培訓資源 ? 培訓課程報名率 ? 員工滿意度 ? 總培訓成本 /總薪酬成本 ? 外部培訓成本 /總培訓成本 ? 利用 HR信息系統(tǒng)跟蹤人員的培訓需求 ? 提供在線查閱培訓內容和登記培訓課程的自助服務 ? 以業(yè)績評估結果來測量培訓的有效程度 培訓規(guī)劃和管理 關鍵衡量指標 最佳實踐 /成功因素 職能范圍 人力資源管理需求報告 總體需求分析介紹 未來的人力資源部要求更加明確的工作定位，將服務的重點由傳統(tǒng)事務、行政型轉向戰(zhàn)略咨詢型。集團高層通過人力資源部對下屬企業(yè)高層領導班子進行任命、考核，保證集團戰(zhàn)略部署在各子公司的貫徹。我們建議： ? 集團高層的戰(zhàn)略伙伴，從集團人力資源規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)略管理方面，發(fā)揮參謀的角色 ? 集團其他職能部門的 HR經理，提供完整的 HR服務 ? 集團子公司 (業(yè)務群 )的 HR專業(yè)顧問，通過推廣 HR管理的最佳實踐，提高集團人力資源管理水平 HR 服務 HR 戰(zhàn)略伙伴 HR 內部咨詢 指導、顧問 參謀 HR 專業(yè)人士 HR 指導 /領導 HR 經理 HR 戰(zhàn)略規(guī)劃 HR 經理 HR 指導 /領導 HR 指導 /領導 集團下屬子公司 集團本部 集團高級 管理層 戰(zhàn)略性 HR 新的工作定位解決的問題 ? 明確的工作定位有助于人力資源部確定工作成果：即提供什么服務內容 ? 集團高層、集團其他職能部門和集團下屬子公司對集團人力資源部有明確的期望 ? 提高 HR工作的戰(zhàn)略價值和戰(zhàn)略意義，如建立旨在提供有針對性的，開發(fā)集團發(fā)展所需要的技能的培訓體系 ? 有利于建立關鍵管理流程支持 HR的戰(zhàn)略伙伴角色，如：戰(zhàn)略招聘，能力管理，繼任規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展，業(yè)績管理，薪酬模型，人員配置等 ? 可以改變 HR管理的運作機制，變被動溝通為主動 ? 更加積極主動地利用人事信息分析，為集團高層決策提供支持 ? 實現(xiàn)集團人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略招聘 ? 整合集團的人力資源方面的優(yōu)勢，鼓勵人力資源價值的最大化，通過人才隊伍的培養(yǎng) (培訓、職業(yè)發(fā)展 )，讓有才華的人的能力得到充分發(fā)揮 ? 為未來的人力資源需求作長期規(guī)劃， 保證在合適時間有合適的人選擔任合適的崗位 (繼任規(guī)劃 ) ? 利用集團優(yōu)勢，吸引優(yōu)秀人才加盟上 * *集團 新的工作定位解決的問題 ? 改變集團內各企業(yè)缺少衡向溝通的現(xiàn)狀，建立集團內部的信息交流平臺，實現(xiàn)信息資源共享 ? 有利于建立公平而又有激勵作用的考核體系 ? 推廣集團內員工 HR自助服務 ? 人力資源部本身的工作變得更加可衡量 ? 改進內部溝通機制 ? 人力資源部加強作為內部顧問和管理專家的角色，從行政事務工作中解放出來，有效的、整合的人事管理信息系統(tǒng)應該支持這一轉換 行政事務性的日常工作 自動流程性的工作 富有戰(zhàn)略價值的人力資源管理 人力資源部與集團高層的工作定位 ?了解對集團業(yè)務結構、發(fā)展和業(yè)績目標 ?參與集團業(yè)務戰(zhàn)略目標和計劃的制定 ?確保人力資源戰(zhàn)略與集團發(fā)展戰(zhàn)略保持一致 ?制定相關政策和流程支持人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn) ?集團人力資源的戰(zhàn)略性規(guī)劃、開發(fā)、儲備 ?掌握組織發(fā)展與工作設計的內容 ?及時反映集團組織結構的變化 ?為集團戰(zhàn)略決策提供準確的人力資源數(shù)據(jù)，報表 ?制定反映人力資源部戰(zhàn)略定位的管理流程 ?整合集團內人力資源信息，規(guī)劃 HR信息戰(zhàn)略 ?參與集團變革管理與項目領導 ?了解國家人事政策、相關法律法規(guī)的變化 HR 參謀 /戰(zhàn)略伙伴 人力資源部應該是集團高層的高級參謀，通過建立戰(zhàn)略性管理系統(tǒng)，從人力資源管理方面支持集團業(yè)務目標的實現(xiàn)。人力資源部是集團企業(yè)文化的推廣者 ? 為保留企業(yè)所需要的人才，人力資源部需要與集團高層一起制定全面的人才保留計劃，并制定相關政策支持這樣的計劃 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 2 4 6 8 10 人力資源總體規(guī)劃流程 員工績效考核流程 員工招聘流程 高級管理人員派遣流程 員工培訓流程 職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃流程 信息技術 組織結構 人員和文化 當前狀態(tài) 理想狀態(tài) 人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析 人力資源管理現(xiàn)狀和最佳實踐的差距所示如下。員工希望做出成績，當賦予更多挑戰(zhàn)性工作是，員工變得更加富有精力、創(chuàng)造性和能力 ? 成功企業(yè)的企業(yè)文化是通過企業(yè)管理實踐活動來表現(xiàn)它的文化價值。只有在不斷地引進先進人才，而且讓他們全面發(fā)揮出自身價值，才能夠確保上 * *今后的發(fā)展 ? 對集團內人員的培養(yǎng)和發(fā)展如果沒有系統(tǒng)性的操作方法，那么必然會造成已有人員的資源浪費，也會對集團今后的人才競爭帶來難度 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 人力資源管理人員 /文化對比 /最佳實踐 ? 許多人力資源管理部門逐漸地招聘更高質量的，具備多層次技能的員工，一方面提供更高質量的服務，另一方面發(fā)揮更多的業(yè)務和決策支持作用 ? 越來越多的實踐是，大部分合格的人力資源管理人員被要求能夠管理人力資源管理各個方面的服務 ? 人力資源管理也需要從 McGregor’s X 理論專向 McGregor’s Y 理論： X理論認為員工普遍是懶惰，低效率的，除非有外部的刺激。這樣會影響集團 HR和下屬 HR之間管理體系的集成性 ? 溝通機制是許多人力資源管理流程的基礎，比如說員工績效考核流程和員工招聘流程。這種機制的建立為公司的運作和組織結構的改善提高了透明度 ? 教練制度也是一種嶄新的管理模式，它的重點在于為新老員工提供了不同程度上個性化的培養(yǎng)。 ? 基于人員兼職的情況比較突出，造成人力資源內部的匯報關系復雜，員工需要就不同職位的工作向不同的經理匯報 影響： ? 人員離職或調動時會對部門的工作造成一定的干擾，因為個人的調動需要部門所有人員進行職位重新分配，即影響部門內部運作，也會影響與其他部門的溝通 ? 不利于招聘時提出明確的能力要求 ? 身兼多職的員工認為各項工作無法很深入地去執(zhí)行，只能對各覆蓋面進行較表面的處理 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 人力資源部管理現(xiàn)狀分析 組織結構 四、人力資源組織結構比較獨立 主要依據(jù)： ? HR部門與其他職能部門的信息共享較少 ? 較少組織各下屬子公司之間的最佳管理實踐經驗的分享交流 ? 其他職能部門和下屬子公司缺少與 HR部門交流的正式的交流機制 ? HR服務的效益缺少與外界市場的比對 影響 ? 從接受服務角度看 HR客戶服務質量 ? HR服務的價值沒有很好地得到衡量 流程 信息技術 組織結構 人員 /文化 人力資源組織結構對比 /最佳實踐 ? 最佳實踐企業(yè)一般能將相似的流程活動集中管理，這樣保證了一種端對端方式，對客戶實行單一服務接入 ，降低 HR服務成本 ，明確行動和決策的具體負責人 ? 許多企業(yè)實行標準化職位定義，這種標準化也延伸到責任的定義 ? 很多公司注重多種正式和溝通渠道的建設，同時也鼓勵員工利用許多非正式的溝通渠道共同傳播重要和關鍵的信息 ? 在集團 HR部門和下屬公司之間可以建立非正式的聯(lián)絡網，