【正文】 這樣會加劇人心的不穩(wěn)定 、 困難和危機(jī) 。 6． 在作出重大決策前后采用非正式溝通方式 ， 集思廣益 ， 能及早地發(fā)現(xiàn)問題 ， 將管理工作做得更完美 。 4． 非正式溝通獲得的信息有參考價值 ， 可以輔助決策 ， 但在決策時應(yīng)正確對待 ， 特別謹(jǐn)慎 。 2． 通過非正式溝通可以解決各種矛盾 ， 協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系 。 4． 通過大量的非正式的橫向交叉溝通能加速信息的流動 ，促進(jìn)理解 、 協(xié)調(diào) 。 2． 在正式溝通前后和過程中 ， 在重大問題處理和解決過程中進(jìn)行非正式磋商 ， 如聊天 、 喝茶 、 吃飯或小組會議 。項目參加者在項目中又處于復(fù)雜的人事關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中 ，人們建立起各種非正式組織關(guān)系來溝通信息 、 了解情況 ， 影響著人們的行為 。 5． 其它溝通方法 ， 如指揮系統(tǒng) 、 建議制度 、 申訴和請求程序 、 申訴制度 、 離職交談 。 3． 協(xié)調(diào)會議 。 3． 這種溝通結(jié)果常常有法律效力 ， 不僅包括溝通的文件 ， 而且包括溝通的過程 ， 例如會議紀(jì)要若超過答復(fù)期不作反駁 ， 則形成一個合同文件 ， 具有法律約束力；對業(yè)主下達(dá)的指令 ， 承包商必須執(zhí)行 ， 但業(yè)主要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 。 2． 大家一致認(rèn)可 ， 統(tǒng)一遵守 ， 作為組織的規(guī)則 ， 以保證行動一致 。 正式溝通方式和過程必須經(jīng)過專門的設(shè)計 ， 有專門的定義 。 溝通不僅是一個信息過程更重要的是一個心理過程 。 （ 3） 正式溝通和非正式溝通 。 第四節(jié) 項目溝通方式 溝通方式 正式溝通 非正式溝通 溝通方式 （ 1） 雙向溝通 (有反饋 ,討論會議 )和單向溝通 (不需反饋 )。 (2)正確對待爭執(zhí) 正確的方法不是宣布不許爭執(zhí)或讓爭執(zhí)自己消亡，而是通過爭執(zhí)發(fā)現(xiàn)問題， 講出心里話，暴露矛盾，獲得新的信息，然后通過積極的引導(dǎo)和溝通達(dá)成一致，化解矛盾。 4．過程的爭執(zhí) 。 2．專業(yè)爭執(zhí)。 （ 10） 高級管理層不斷改變項目的范圍 、 目標(biāo) 、 資源條件和項目的優(yōu)先級 。 （ 8）使用矩陣式組織，但人們并沒有從直線式組織的運(yùn)作方式上轉(zhuǎn)變過來。 （ 6）協(xié)調(diào)會議主題不明，項目經(jīng)理權(quán)威性不強(qiáng)。 （ 4）管理信息系統(tǒng)設(shè)計功能不全。 （ 3）缺乏對項目組織成員工作的明確的結(jié)構(gòu)劃分和定義，人們不清楚他們的職責(zé)范圍。 原因分析 （ 1）開始項目時或某些成員介入項目組織時，缺少對 目標(biāo)、對責(zé)任、對組織規(guī)則和過程統(tǒng)一的認(rèn)識和理解。 （ 6） 實(shí)施中出現(xiàn)混亂 ， 人們對合同 、 對指令 、 對責(zé)任書理解不一或不能理解 。 （ 4） 項目經(jīng)理部中沒有應(yīng)有的爭執(zhí) ， 但它在潛意識中存在 ， 人們不敢或不習(xí)慣將爭執(zhí)提出來公開討論 ， 而轉(zhuǎn)入地下 。 （ 2） 項目組織經(jīng)常討論不重要的非事務(wù)性主題 ， 協(xié)調(diào)會議經(jīng)常被一些能說會道的職能經(jīng)理打斷 ， 干擾或偏離了議題 。 （ 5）主要的信息溝通工具是項目計劃，項目經(jīng)理制訂項目的總體計劃后應(yīng)取得職能部門資源支持的承諾。 （ 4）項目管理給原組織帶來變化，必然要干擾已建立的管理規(guī)則和組織結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)模式是雙重的。 （ 2） 項目經(jīng)理必須發(fā)展與職能經(jīng)理的良好工作關(guān)系，這是他的工作順利進(jìn)行的保證。 （ 6）建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標(biāo)準(zhǔn)，可核實(shí)的目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)，對成員進(jìn)行業(yè)績考評，在其中剔除運(yùn)氣，不可控制，不可預(yù)期的因素。 （ 4）對以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè)，應(yīng)形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻是相對穩(wěn)定，可大大減小組織摩擦。 （ 2） 建立完備的項目管理系統(tǒng) ， 明確劃分各自的工作職責(zé) ， 設(shè)計比較完備的管理工作流程 ， 明確規(guī)定項目中正式溝通方式 ， 渠道和時間 ， 使大家按程序 ， 按規(guī)則辦事 。 （ 4） 在招標(biāo) 、 商簽合同 、 工程施工中應(yīng)讓承包商充分掌握信息 、 了 （ 5） 為了減少對抗 、 消除爭執(zhí) ， 項目管理者應(yīng)歡迎并鼓勵承包商將項目實(shí)施狀況的信息 、 實(shí)施結(jié)果和遇到的困難 ， 自己心中的不平和意見向他作匯報 ， 這樣尋找和發(fā)現(xiàn)對計劃 、 對控制有誤解 ， 或有對立情緒的承包商和可能的干擾 。 （ 3） 項目管理者在觀念上應(yīng)該認(rèn)為自己是提供管理服務(wù) 、幫助 ， 不能隨便對承包商動用處罰權(quán) ， 或經(jīng)常以處罰相威脅 。 項目管理者與承包商的溝通 （ 1）應(yīng)讓承包商理解總目標(biāo)、階段目標(biāo)以及各自的目 標(biāo)、項目的實(shí)施方案、各自的工作任務(wù)及職責(zé)等， 增加項目的透明度。 （ 4）項目經(jīng)理有時會遇到業(yè)主所屬企業(yè)的其它部門，或合資者各方都想來指導(dǎo)項目的實(shí)施，這是非常棘手的。 （ 2）讓業(yè)主一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結(jié)果（竣工的工程）。 在項目實(shí)施過程中企業(yè)和項目的戰(zhàn)略方針和政策的不穩(wěn)定性，會造成協(xié)調(diào)的困難，造成人們行為的不一致。 企業(yè)組織中反對變革的態(tài)度。 項目總目標(biāo)與各參加者的利益、動機(jī)和興趣相同，造成行為動機(jī)的不一致。 項目溝通的困難 現(xiàn)代工程項目規(guī)模大，參加單位多，需要復(fù)雜的溝通網(wǎng)絡(luò)。 （ 3）使人們行為一致，減少摩擦、對抗，化解矛盾，達(dá)到一個較高的組織效率。通過溝通可達(dá)到： （ 1）使總目標(biāo)明確，項目參加者對項目的總目標(biāo)達(dá)成共識。 ? 在整個項目的目標(biāo)設(shè)計、項目定義、設(shè)計和計劃、實(shí)施控制中有著各式各樣的協(xié)調(diào)工作，在各種協(xié)調(diào)中， 組織協(xié)調(diào) 具有獨(dú)特的地位，它是其它協(xié)調(diào)有效性的保證，只有通過積極的組織協(xié)調(diào)才能實(shí)現(xiàn)整個系統(tǒng)全面協(xié)調(diào)的目的。 第八章 組織與協(xié)調(diào) 內(nèi)容提要： 第一節(jié) 概述 第二節(jié) 項目中幾種重要的溝通 第三節(jié) 項目溝通中的問題及原因 第四節(jié) 項目溝通方式 第一節(jié) 概述 協(xié)調(diào) 溝通 項目溝通的困難 協(xié)調(diào) ? 協(xié)調(diào)是為了解決各系統(tǒng)之間，各系統(tǒng)要素之間的 ? 界面問題，解決它們之間的不一致和矛盾，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實(shí)施和運(yùn)行過程順利。 使項目管理高效率 、 高精確度 ， 低費(fèi)用 ， 減少管理人員數(shù)目 ， 使管理人員有更多的時間從事更有價值 、 更重要的 、 計算機(jī)不能取代的工作 。 能夠進(jìn)行復(fù)雜的計算工作 ， 例如網(wǎng)絡(luò)分析 ， 資源和成本的優(yōu)化 ， 線性規(guī)劃等 。 內(nèi)容正確 、 實(shí)用 ， 在文檔處理過程中不失真 。 文檔管理責(zé)任的；落實(shí) ， 即有專門人員或部門負(fù)責(zé)資料工作 。 事先要羅列各種資料并進(jìn)行系統(tǒng)化 。文檔系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是管理信息系統(tǒng)有效率運(yùn)行的前提條件。 這些通常是按法律必須提供的 ， 或?yàn)閷徟玫模? (4)向項目管理職能人員和專業(yè)承包商下達(dá)各種指令 ，答復(fù)各種請示 ， 落實(shí)項目計劃 ， 協(xié)調(diào)各方面工作等 。 項目經(jīng)理通常需要： (l)各項目管理職能人員的工作情況報表 、 匯報 、 報告 、 工程問題請示； (2)業(yè)主的各種口頭和書面的指令 ， 各種批準(zhǔn)文件； (3)項目環(huán)境的各種信息； (4)工程各承包商 ， 監(jiān)理人員的各種工程情況報告 、 匯報 、 工程問題的請示 。通常包括： （ 1） 概況 （ 2） 項目進(jìn)度詳細(xì)說明 （ 3） 預(yù)計工期計劃 （ 4） 按部分工程羅列出各個負(fù)責(zé)的施工單位 （ 5） 項目組織狀況說明 第三節(jié) 項目參加者之間的信息流通 在項目實(shí)施過程中 ， 業(yè)主需要如下信息： (l)項目實(shí)施情況月報 ， 包括工程質(zhì)量 、 成本 、 進(jìn)度總報告； (2)項目成本和支出報表 ， 一般按分部工程和承包商作成本和支出報表； (3)供審批用的各種設(shè)計方案 、 計劃 、 施工方案 、 施工圖紙 、 建筑模型等； (4)決策前所需要的專門信息 、 建議等； (5)各種法律 、 規(guī)定 、 規(guī)范 ， 其它與項目實(shí)施有關(guān)的資料等 。 （ 7） 作為證據(jù)和工程資料 。 （ 5） 提出問題 ， 分析問題 ， 解決問題 ， 安排后期的計劃 。 （ 3） 總結(jié)經(jīng)驗(yàn) ， 分析項目中的問題 。 報告的作用 （ 1） 作為決策的依據(jù) 。 第六節(jié) 合同管理的主要措施 組建高素質(zhì)、分層次的合同管理團(tuán)隊 制訂嚴(yán)密和明晰的合同管理程序 實(shí)行全員合同管理 建立信息管理系統(tǒng) 建立合同各方之間的交流和溝通制度 第七節(jié) 索賠管理 索賠的分類 索賠的處理 索賠的分類 按目的分：工期索賠和費(fèi)用索賠 按索賠當(dāng)事人分：承包商向業(yè)主提出的索賠、向分包商的索賠、向保險公司提出的索賠；業(yè)主對承包商的索賠；分包商對承包商的索賠等 按索賠的原因分：工程施工內(nèi)容變化；現(xiàn)場條件變化；工程進(jìn)度和計劃的變化；合同價格的變化；后繼法規(guī)的變化 建設(shè)項目業(yè)主的反索賠：質(zhì)量罰款、延期罰款等。 工程合同體系的協(xié)調(diào)就是各個合同所確定的工期 、 質(zhì)量 、 技術(shù)要求 、 成本 、 管理機(jī)制等之間應(yīng)有較好的相容性和一致性 。 這些合同中存在十分復(fù)雜的關(guān)系 ， 業(yè)主必須負(fù)責(zé)這些合同之間的協(xié)調(diào) 。 如保函 ,保險等。 設(shè)計合同條款，通過合同保證對工程的控制權(quán)力，并 形成一個完整的控制體系。 合同雙方風(fēng)險的分擔(dān)。 付款方式。 采用這種招標(biāo)方式 ， 業(yè)主的事務(wù)性管理工作較少 ， 招標(biāo)所用的時間較短 ， 費(fèi)用低 ， 同時業(yè)主可以獲得一個比較合理的價格 。 選擇性競爭招標(biāo) ， 即邀請招標(biāo) 。 (4) 在一些國際工程中 ， 承包商早期就進(jìn)入項目 ， 幫助業(yè)主進(jìn)行項目前期策劃 ， 作可行性研究 。 （ 2） 由于工程的特殊性如軍事工程 、 保密工程 、 特殊專業(yè)工程和僅由一家承包商控制的專利技術(shù)工程等 。 議標(biāo) 。 業(yè)主選擇范圍大 ， 承包商之間充分地平等競爭 ， 有利于降低報價 ，提高工程質(zhì)量 ， 縮短工期 。如搶救，搶險工程，人們無法詳細(xì)地計劃和商談。它們可能按工程中出現(xiàn)的新的情況確定。所以這類合同的使用應(yīng)受到嚴(yán)格限制，通常應(yīng)用于如下情況： (1)投標(biāo)階段依據(jù)不準(zhǔn)，工程的范圍無法界定，無法準(zhǔn)確估價，缺少工程的詳細(xì)說明。承包商不承擔(dān)任何風(fēng)險，所以他沒有成本控制的積極性，相反期望提高成本以提高他自己的工程經(jīng)濟(jì)效益。在合同簽訂時不能確定一個具體的合同價格，只能確定酬金的比率。 但現(xiàn)在固定總價合同的使用范圍有擴(kuò)大的趨勢，用得較多。 （ 5）工程投標(biāo)期相對寬裕，承包商可以詳細(xì)作準(zhǔn)備。 （ 2）工程設(shè)計較細(xì)，圖紙完整、詳細(xì)、清楚。報價的確定必須考慮施工期間物價變化以及工程量變化。在正常情況下，可以免除業(yè)主由于要追加合同價款、追加投資帶來的麻煩。所以在這類合同中承包商承擔(dān)了全部的工作量和價格風(fēng)險。 在單價合同中應(yīng)明確編制工程量清單的方法和工程計量方法 。單價合同又分為固定單價和可調(diào)單價等形式。 在這種合同中，承包商僅按合同規(guī)定承擔(dān)報價的風(fēng)險，即對報價 (主要為單價 )的正確性和適宜性承擔(dān)責(zé)任；而工程量變化的風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)。 工程承包合同的生命期可用圖 152表示 。 2． 合同的執(zhí)行階段 。 合同一般通過招標(biāo)投標(biāo)來形成 。 （ 3） 其它形式的合同關(guān)系 分包商有時也可把其工作再分包出去 ， 形成多級分包合同； 設(shè)計單位 ， 供應(yīng)單位也可能有分包； 承包商有時承擔(dān)部分工程的設(shè)計任務(wù) ， 他也需要委托設(shè)計單位； 如果工程的付款條件苛刻 ， 承包商須帶資承包 ， 他也必須訂