【正文】 ?推翻或更改既定制度、工作或事項 ?進(jìn)行體制改革，建立新的重大機(jī)制 四級 擬定權(quán) /監(jiān)督權(quán) /檢查權(quán) 一級 否決權(quán) /更改權(quán) 二級 審批權(quán) /決定權(quán) /修正權(quán) 三級 設(shè)計權(quán) /處理權(quán) /改進(jìn)權(quán) /報審權(quán) 五級 辦理權(quán) /執(zhí)行權(quán) /操作權(quán) /建議權(quán) 權(quán)限金字塔中權(quán)限級別對應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容 權(quán)限 類型 權(quán)限 級別 工作權(quán)限 (有章可循的工作 ) 財務(wù)權(quán)限 (能夠以貨幣計量、預(yù)算內(nèi) ) 人事權(quán)限 (人事制度范圍之內(nèi) ) 一級 否決權(quán) /更改權(quán) 元以上 任免權(quán) 二級 審批權(quán) /決定權(quán) /修正權(quán) 元 調(diào)動權(quán) 分配權(quán) 三級 設(shè)計權(quán) /處理權(quán) /改進(jìn)權(quán) /報審權(quán) 元 評估權(quán) 獎懲權(quán) 四級 擬定權(quán) /監(jiān)督權(quán) /檢查權(quán) 元 建議權(quán) 提名權(quán) 五級 辦理權(quán) /執(zhí)行權(quán) /操作權(quán) /建議權(quán) 元以下 工作指揮權(quán) 鐵龍股份母公司與子公司權(quán)限劃分 主要管理 /業(yè)務(wù)活動 子公司 母公司 相關(guān)部門經(jīng)理 總經(jīng)理 相關(guān)部門部長 主管副總經(jīng)理 總經(jīng)理 戰(zhàn)略管理 子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定 ○ ○ ○ ● 子公司的合并、分立、變更公司形式、解散 ○ ○ ● 子公司增資、減資方案 ○ ○ ● 子公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥 ○ ○ ● 運營管理 子公司年度經(jīng)營計劃制定與修改 ○ ○ ? ● 子公司新項目投資 ○ ○ ? ● 子公司基建、技改、大修項目 ○ ○ ? ● 子公司固定資產(chǎn)購置、處置 ○ ○ ? ● 子公司經(jīng)營決策 ○ ? ○ ○ ? ● 子公司合同簽訂、修改和取消 ○ ? ○ ? ● ○ 建議權(quán) ? 權(quán)限內(nèi)審批權(quán) ● 最終審批權(quán) 鐵龍股份母公司與子公司權(quán)限劃分（續(xù)） 主要管理 /業(yè)務(wù)活動 子公司 母公司 相關(guān)部門經(jīng)理 總經(jīng)理 相關(guān)部門部長 主管副總經(jīng)理 總經(jīng)理 財務(wù)管理 子公司年度預(yù)算和決算方案 ○ ○ ○ ● 子公司利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案 ○ ○ ○ ● 子公司預(yù)算內(nèi)的資金支出 ○ ○ ? ○ ? ● 組織人事管理 子公司內(nèi)部部門和崗位設(shè)置 ○ ○ ? ○ ? ● 子公司人員編制 ○ ○ ? ○ ? ● 子公司經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理任免 ○ ○ ● 子公司副經(jīng)理和部門經(jīng)理任免 ○ ? ○ ? ● 子公司經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理薪酬水平 ○ ○ ● 子公司平均薪酬水平的確定和修改 ○ ● ○ 建議權(quán) ? 權(quán)限內(nèi)審批權(quán) ● 最終審批權(quán) 鐵龍股份需建立起內(nèi)部審計制度 內(nèi)容 審計原則 （ 1）獨立性原則；（ 2公正性原則；（ 3）廉潔性原則 審計依據(jù) （ 1）法律法規(guī)和政策；（ 2）規(guī)章制度；（ 3）計劃、預(yù)算和經(jīng)濟(jì)合同；（ 4）業(yè)務(wù)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 審計內(nèi)容 高層管理者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計 高層管理者和重要管理人員離職審計 財務(wù)計劃、成本計劃或單位預(yù)算的執(zhí)行和決算 財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動 內(nèi)部控制制度 投資、技改、大修等項目概（預(yù)）算、決算 執(zhí)行公司統(tǒng)一財務(wù)會計制度情況 國家財經(jīng)法規(guī)和單位規(guī)章制度的執(zhí)行情況 審計歸口管理部門 公司設(shè)審計部，負(fù)責(zé)內(nèi)部審計工作 審計程序 公司制定內(nèi)部審計管理制度，對審計工作進(jìn)行全面規(guī)定 鐵龍股份需建立五條順暢的信息控制渠道，保證子公司的各類信息都能及時傳遞到母公司 管理者定期 述職制度 財務(wù)信息 報告制度 經(jīng)營管理信息 報告制度 重大專項事務(wù) 信息報告制度 重大突發(fā)事件 報告制度 ? 信息控制的主要目的是保證子公司運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公司，以便母公司分析、評價、監(jiān)督分子公司經(jīng)營管理活動 ? 建議建立管理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營管理信息報告制度、重大專項事務(wù)信息報告制度以及突出事件報告制度。 ?對管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的設(shè)計、改進(jìn)權(quán)。資金結(jié)算中心集中嚴(yán)格掌控下屬各分子公司的賬戶，通過建立賬戶檔案集中管理 ?分子公司所有交易均需實時反映到內(nèi)部賬戶，內(nèi)部賬戶余額為各分子公司實際支配的貨幣資金 ?分子公司間內(nèi)部交易一律通過結(jié)算中心內(nèi)部賬戶結(jié)轉(zhuǎn)，反映為各自對應(yīng)的內(nèi)部賬戶作增減變化，但外部賬戶貨幣資金不作流通。分子公司外部賬戶可理解為結(jié)算中心為方便企業(yè)外部結(jié)算而設(shè)置的結(jié)算窗口，分子公司外部賬戶存款不為其實際擁有，分子公司可支配結(jié)算中心規(guī)定的日控制金額，超額或大額資金流動需嚴(yán)格執(zhí)行逐級審批制度。超過分子公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過總經(jīng)理或其授權(quán)人批準(zhǔn)。我國的財務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財任務(wù) ? 設(shè)立財務(wù)公司方式 基于鐵龍股份的現(xiàn)狀，應(yīng)選擇 集企業(yè)資金管理和銀行金融管理于一身的 資金結(jié)算中心方式， 以保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動 緊密型 半緊密型 松散型 ?資金集中管理 ?各分子公司分別在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團(tuán)作為法人單位在銀行開立總賬戶 ?結(jié)算中心對總賬戶下各分子公司的資金進(jìn)行區(qū)分，并作為分賬戶進(jìn)行管理 ?結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對財務(wù)費用（包含銀行利息和手續(xù)費）進(jìn)行分配 ?賬戶集中管理 ?結(jié)算中心規(guī)定各分子公司在指定銀行開立賬戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由結(jié)算中心對上述賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理 ?結(jié)算中心通過建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，按照“誰的錢，誰使用”的原則，對分子公司資金的支付進(jìn)行審核批準(zhǔn)，由各分子公司具體操作業(yè)務(wù)流程 資金結(jié)算中心的基本運作模式 緊密型（收支一條線） 外部銀行 鐵龍股份 控制流 資金流 分子公司 1 分子公司 2 ?? 分子公司 n 協(xié)議行帳戶 鐵龍股份內(nèi)部帳戶 分子公司 1內(nèi)部帳戶 分子公司 2內(nèi)部帳戶 分子公司 n內(nèi)部帳戶 … 資金結(jié)算中心 ?集中開戶，全鐵龍只有一外部賬號，各分子公司在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶 ?分子公司外部結(jié)算統(tǒng)一通過鐵龍外部賬戶進(jìn)行，在結(jié)算中心內(nèi)部賬戶同步增減處理 ?建立嚴(yán)格的審批制度： 對各分子公司提出的用款申請有兩種管理方式：一是逐項審批制。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機(jī)構(gòu) ? 設(shè)立內(nèi)部銀行方式 ? 內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌 ? 財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財、物等資源的安排， 享有充分的生產(chǎn)銷售自主權(quán) 鐵龍股份目前應(yīng)從以下幾方面綜合考慮選擇合適的管理模式 評估標(biāo)準(zhǔn) 評估因素 與公司戰(zhàn)略的一致程度 是否促進(jìn)主業(yè)突出 是否適應(yīng)未來發(fā)展戰(zhàn)略需要并有利于核心能力的培養(yǎng) 實施難易 /風(fēng)險程度 是否有利于平穩(wěn)過渡 現(xiàn)實管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀是否能滿足新組織的要求 實施周期的長短 總部管理控制強(qiáng)度如何 組織的控制和運營效率 是否有利于提高組織效率 是否有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢 是否能將有限的資源和精力側(cè)重于核心業(yè)務(wù) 是否能獲取協(xié)同效益 通過三種方案的綜合比較，總部職能型模式優(yōu)勢明顯 ?最能促進(jìn)主業(yè)突出 ?最能適應(yīng)未來的發(fā)展戰(zhàn)略并有利于核心能力的培養(yǎng) ?最有利于平穩(wěn)過渡 ?現(xiàn)實管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀最能滿足新組織的要求 ?實施周期最短 ?總部管理控制強(qiáng)度最大 ?最有利于提高組織效率 ?最有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢 ?最能將有限的資源和精力側(cè)重于核心業(yè)務(wù) ?最能獲取協(xié)同效益 對方案一的評價 評估因素 ? 業(yè)務(wù)重點比較分明 ? 不適應(yīng)未來跨區(qū)域多布點的物流發(fā)展戰(zhàn)略 ,也不利于核心能力的培養(yǎng) ? 有利于平穩(wěn)過渡 ? 比較貼近鐵龍現(xiàn)實管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀 ? 可以立即實施 ? 有利于加強(qiáng)總部管理控制程度 ? 組織效率會受到影響 ? 較易達(dá)成職能目標(biāo) ? 有利于資源優(yōu)化配置，向核心業(yè)務(wù)傾斜 ? 能最大限度獲取協(xié)同效益 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 1 4 3 4 1 1 1 5 1 差 好 評分 5 3 2 5 4 2 5 3 1 5 3 1 5 北大縱橫項目組建議目前采用總部職能制，隨著管理基礎(chǔ)和人員素質(zhì)的提高，逐漸向事業(yè)部制過渡 總經(jīng)理 勞動人事部 財務(wù)部 經(jīng)營管理一部 經(jīng)營管理二部 營口實業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 客運公司 ．．． 運輸公司 總經(jīng)理 勞動 人事部 財務(wù)部 辦公室 貨運及物流事業(yè)部 綜合 事業(yè)部 投資 發(fā)展部 副總經(jīng)理 ．．． 營口實業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 運輸公司 ?? 燃料公司 ?? 客運 事業(yè)部 導(dǎo)讀 ? 母子公司管理體系設(shè)計 ? 母公司職能定位 ? 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ? 母子公司管理控制體系設(shè)計 ? 母公司部門及崗位設(shè)計 ? 管理流程設(shè)計 建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管理控制體系是保證企業(yè)良好運行、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的重要保障 管理控制體系 戰(zhàn)略管理 運營管理 人力資源 管理 財務(wù)管理 信息管理 審計管理 權(quán)限控制 在戰(zhàn)略控制上，母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)和審批權(quán)，子公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)和實施權(quán) 管理類型 指標(biāo)型 扶持型 效益監(jiān)控型 風(fēng)險監(jiān)控型 戰(zhàn)略控制內(nèi)容 發(fā)展戰(zhàn)略 母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實 施監(jiān)督、戰(zhàn)略實施評估 子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實施權(quán) 母公司負(fù)責(zé)監(jiān)控國家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè) 競爭變化，及時提出對策 母公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施監(jiān)督、戰(zhàn)略實施評估 子公司擁有戰(zhàn)略建議權(quán)和戰(zhàn)略實施權(quán) 子公司負(fù)責(zé)監(jiān)控國家宏觀經(jīng)濟(jì)、政策變化和行業(yè)競爭變化，及時提出對策，報母公司批準(zhǔn) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 子公司可以在母公司整體戰(zhàn)略框架內(nèi)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，提出 相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和實現(xiàn)路徑等，但必須經(jīng)母公司批準(zhǔn)后方可實施 投資 子公司無對外投資權(quán) 項目投資建議由母公司決定或子公司建議母公司批準(zhǔn) 母公司負(fù)責(zé)投資項目的方案策劃和項目的具體實施 母公司負(fù)責(zé)投資項目和原有業(yè)務(wù)的整合 子公司無對外投資權(quán) 項目投資建議由子公司提出母公司批準(zhǔn) 母公司協(xié)助子公司進(jìn)行項目方案策劃 投資項目經(jīng)母公司批準(zhǔn)后，由子公司負(fù)責(zé)實施，母公司實施監(jiān)控 在運營控制上，母公司擁有重大事項決策權(quán)和運營監(jiān)控權(quán)，子公司擁有權(quán)限內(nèi)的自主經(jīng)營權(quán) 管理類型 指標(biāo)型 扶持型 效益監(jiān)控型 風(fēng)險監(jiān)控型 運營控制內(nèi)容 經(jīng)營計劃制定 納入公司統(tǒng)一經(jīng)營計劃體系 母公司確定公司年度總體經(jīng)營目標(biāo)后，組織各分子公司制定年度經(jīng)營計劃 母公司將年度經(jīng)營計劃正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 預(yù)算制定 統(tǒng)一納入公司的預(yù)算體系 在經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上，由母公司組織各分子公司制定年度預(yù)算 母公司將年度預(yù)算正式下達(dá)給各分子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 績效目標(biāo) 母公司確定子公司的績效目標(biāo)并考核 指標(biāo)管理型子公司主要是結(jié)果性財務(wù)指標(biāo) 扶持型子公司既包括結(jié)果性的財務(wù)指標(biāo)，也包括市場類、內(nèi)部運營類、組織成長類指標(biāo) 母公司確定子公司的績效目標(biāo)并考核 效益監(jiān)控型子公司主要是結(jié)果性財務(wù)指標(biāo)，重點是收入、利潤和現(xiàn)金流 風(fēng)險監(jiān)控型子公司主要是結(jié)果型財務(wù)指標(biāo)，重點是收入、成本費用和現(xiàn)金流 運營監(jiān)控 母公司對子公司固定資產(chǎn)投資、基建、技改等重要投資進(jìn)行審批，并對實施過程進(jìn)行監(jiān)控 母公司對子公司重大經(jīng)營決策、重要合同簽訂、重大資金支出等經(jīng)營事項進(jìn)行審批 母公司對子公司經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控 在財務(wù)控制上，重點是資金管理，集團(tuán)資金的管理方式有很多種，企業(yè)在選擇合適的資金管理方式時，一定要考慮戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和集分權(quán)程度的變化 ? 統(tǒng)收統(tǒng)支方式 ? 集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在財務(wù)部門，各分子公司不單獨設(shè)立帳號，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在總經(jīng)理或者其授權(quán)的代表手中 ? 統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次的積極性，影響經(jīng)營的靈活性和效率 ? 撥