戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理概述(參考版)
2025-01-06 03:46本頁(yè)面
【正文】 n 建立跨文化意識(shí)，逐步發(fā)展跨文化的敏感性n 應(yīng)用團(tuán)隊(duì)方法，解決國(guó)際化運(yùn)行問(wèn)題并完成技術(shù)項(xiàng)目THE END。n 三、 戰(zhàn)略國(guó)際人力資源管理的具體措施n 培養(yǎng)外派高層管理者n 加強(qiáng)母公司的管理能力n 強(qiáng)化母公司的企業(yè)文化n 培養(yǎng)國(guó)際視野的團(tuán)隊(duì)n 加強(qiáng)外派人員管理n 提拔當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。n （五） 全球化策略n 企業(yè)順應(yīng)一體化交流融合的趨勢(shì)，使自己融入國(guó)際社會(huì)，成為特定行業(yè)世界公民。n （四） 滲透策略n 滲透是一個(gè)需要長(zhǎng)時(shí)間觀察和培育的過(guò)程。這是文化相容的最高形式，習(xí)慣上稱(chēng)之為 “ 文化互補(bǔ) ” ，即在國(guó)外的子公司中不以母國(guó)的文化作為主題文化。雇傭當(dāng)?shù)貑T工不僅可節(jié)省部分開(kāi)支，更有利于其在當(dāng)?shù)赝卣故袌?chǎng)、站穩(wěn)腳跟。要使組織內(nèi)部的所有部門(mén)都能夠同時(shí)提供和獲取信息，共享新知識(shí)，分享新技能，不僅需要打破文化的壁壘，也需要突破員工的心理障礙。根據(jù)四個(gè)不同的國(guó)際定位，即族群中心、多中心、地區(qū)中心和全球中心，招聘策略將有所不同，如表 。在這些問(wèn)題中，尤為突出的就是外派人員回國(guó)后的安置問(wèn)題，包括在國(guó)外獲取的知識(shí)如何發(fā)揮、回國(guó)后的崗位如何安排、是否應(yīng)該升職還是保持原有崗位不變和可能會(huì)出現(xiàn)的 “ 文化休克 ” 現(xiàn)象。地方文化、國(guó)家文化和企業(yè)文化都是企業(yè)在委派國(guó)際任務(wù)和派遣海外人員時(shí)需要考慮的首要問(wèn)題。從宏觀上看，母國(guó)和東道國(guó)在價(jià)值觀念、態(tài)度以及行為方式上的差異導(dǎo)致了微觀上各個(gè)跨國(guó)公司在人力資源管理上的摩擦。n 第三，一旦外派人員及其家屬該回國(guó)了， ATT會(huì)提供正式的回國(guó)服務(wù)。首先，公司讓心理學(xué)家與外派人員及其家屬談?wù)劵貒?guó)的問(wèn)題。n 五、 外派人員的回國(guó)n 外派人員回國(guó)項(xiàng)目最中心的指導(dǎo)原則是，一定不要讓外派人員及其家屬感到公司不管他們了。一方面，企業(yè)有必要維持整個(gè)公司的薪酬水平和薪酬政策，但是，如果不考慮當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)情況就決定員工的薪酬會(huì)帶來(lái)更多的問(wèn)題。n （三） 如果必須有母國(guó)總部的人員來(lái)填寫(xiě)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，那么他最好邀請(qǐng)過(guò)去曾在海外的相同地點(diǎn)工作過(guò)的人為自己提供一些建議。n 三、 外派人員的績(jī)效評(píng)估n 為了改善外派人員的績(jī)效評(píng)估過(guò)程，建議如下：n （一） 把握不同外派工作任務(wù)的難度等級(jí)，在績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中考慮這一點(diǎn)。n 二、 外派人員的培訓(xùn)n 在外派培訓(xùn)和技能開(kāi)發(fā)方面存在幾個(gè)趨勢(shì)：首先，很多企業(yè)不僅在員工外派前為他們提供跨文化培訓(xùn)，還在外派人員抵達(dá)海外工作的早期階段繼續(xù)在那里為他們提供跨文化培訓(xùn)；其次，企業(yè)還把從海外歸來(lái)的管理人員當(dāng)做一種資源，利用它們對(duì)總部的其他員工進(jìn)行 “ 全球性思維 ” 的教育。n 研究人員找出了五種有助于外派人員成功完
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