【正文】 客戶評價(jià)對此次項(xiàng)目的評價(jià) 一． 項(xiàng)目背景及目標(biāo) 二． 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 三． 項(xiàng)目工作步驟和成果 四． 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià) 五． 新華信相關(guān)咨詢案例舉例 六． 新華信管理咨詢簡介 目錄 = = 完 = = ...fdcew./ 。 顧問們的優(yōu)異表現(xiàn)極大地感染了公司員工 ， 成為員工學(xué)習(xí)的榜樣 。 方案實(shí)施后 ，必能對公司的內(nèi)部管理帶來很大的提升 。 我們對本次咨詢的八大成果以高度的評價(jià)和認(rèn)同 ， 認(rèn)為所設(shè)計(jì)方案既體現(xiàn)了專家的客觀性和獨(dú)立性 ， 具有較強(qiáng)的科學(xué)性和系統(tǒng)性 ， 又結(jié)合了本公司的實(shí)際 ， 注重了可行性和操作性 。 向上海市政府領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，推動橋隧工程立項(xiàng)：闡明 DT開發(fā)及越江橋隧建設(shè)對上海市未來發(fā)展的積極推動作用，表達(dá)上海實(shí)業(yè)主動推動橋隧建設(shè)的意向，尋求政府支持。 新華信本次項(xiàng)目取得的成果 獲 DT公司高度評價(jià)，達(dá)成后續(xù)合作意向；公司戰(zhàn)略項(xiàng)目得到公司高層高度評價(jià)，并決定向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)做專項(xiàng)匯報(bào)。 新華信曾為上海知名投資控股綜合集團(tuán)－ DT提供戰(zhàn)略咨詢 客戶背景： .... . 客戶關(guān)鍵問題 觀念問題： 上海到崇明島的交通問題一直沒有得到解決，從上海到崇明的越江橋隧建設(shè)提議已經(jīng)提出多年，但耗資達(dá) 120億人民幣的造價(jià)使這個(gè)項(xiàng)目一直停留在提議階段； 定位問題： DT公司的資本一億元人民幣，是母公司對 DT公司全部的資本投入，DT土地資產(chǎn)只承諾但未注入到 DT公司中； 產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題： 上海實(shí)業(yè)集團(tuán)對 DT公司實(shí)行職能管理， DT公司的工作需得到集團(tuán)公司相關(guān)部門的批準(zhǔn)才能實(shí)施，上海實(shí)業(yè)集團(tuán)希望 DT公司專注于 DT的開發(fā)，DT公司 在 DT之外尋求發(fā)展的意向均被集團(tuán)駁回。旗下?lián)碛?4家上市公司、 4家直屬企業(yè)集團(tuán)和 9個(gè)海外地區(qū)總部。 上海市政府全資擁有的投資控股型集團(tuán)公司，是上海市政府的海外窗口公司。 4. 項(xiàng)目組根據(jù)戰(zhàn)略的需要，從人力資源、營銷和技術(shù)等不同方面向客戶提出了建設(shè)性的建議，以支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 2. 項(xiàng)目組對客戶公司從總部到基層進(jìn)行全面調(diào)查、了解和診斷，分析客戶目前的競爭優(yōu)劣勢，并將客戶與國外企業(yè)進(jìn)行對比，明晰了客戶公司存在的薄弱環(huán)節(jié)。 需要哪些資源對戰(zhàn)略進(jìn)行支持，才能達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。在這種情況下，戰(zhàn)略不清，企業(yè)在競爭中將面臨被動的地位；戰(zhàn)略錯(cuò)誤，企業(yè)將面臨滅頂之災(zāi)。但在發(fā)展過程中同樣也遇到來自管理上的諸多問題： 在公司整體戰(zhàn)略上，缺乏明確的戰(zhàn)略定位。 新華信的解決方案： ...fdcew./ 新華信曾為某通信企業(yè)爭創(chuàng)世界一流企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢方案 項(xiàng)目概況： 我們的客戶是國內(nèi)通信行業(yè)運(yùn)營商之一，年?duì)I業(yè)收入超過千億人民幣，公司規(guī)模在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，擁有包括上市公司在內(nèi)的三十多家子公司，員工總數(shù)十多萬人。 結(jié)合職位評價(jià)調(diào)查 ， 全面構(gòu)建了能有效激勵(lì)和約束員工的薪酬 、 高管激勵(lì)和績效考核的整套體系 。 在組織結(jié)構(gòu)和管理模式清晰的條件下 ， 對公司的各種管理內(nèi)控流程進(jìn)行梳理 ， 調(diào)整和重新設(shè)計(jì)；并結(jié)和新的部門職責(zé)和流程分工 ， 進(jìn)行全面的崗位工作分析和描述 ， 詳細(xì)的編制了總部所有崗位的職位說明書 。 客戶的關(guān)鍵問題 1． 公司業(yè)務(wù)高速成長所帶來的典型問題：管理水平難以跟上業(yè)務(wù)成長速度； 2. 公司雖擁有明確的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 ， 但缺乏全面細(xì)致的戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 公司治理結(jié)構(gòu)不完善 ， 總部缺乏對子公司的有效監(jiān)管； 3. 公司的組織架構(gòu)和對于下屬企業(yè)的管理模式已難以適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化和地域分散化的趨勢； 4. 公司缺乏清晰完整的管理內(nèi)控流程； 5. 公司缺乏對于高管人員有效的激勵(lì)和約束機(jī)制； 7． 公司缺乏有競爭力的薪酬體系和有效的績效考核體系； 8． 公司現(xiàn)行的計(jì)劃預(yù)算體系在合理性和完整性上有較大缺陷； 9. 人力資源存在結(jié)構(gòu)上的短缺和過剩 ， 員工發(fā)展道路狹窄 ， 優(yōu)秀員工的成長受阻 ， 削弱了企業(yè)凝聚力 ， 影響了士氣 。 ...fdcew./ 新華信曾為某著名傳媒上市公司企業(yè)管理與人力資源管理咨詢服務(wù) 客戶背景 ： 作為中國 “ 傳媒第一股 ” ,客戶在資本市場成功首發(fā)和增發(fā)后，近年來業(yè)務(wù)高速成長 ,發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心 ,并涉足旅游、酒店、地產(chǎn)、信息調(diào)查等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團(tuán)公司 ,成為我國傳媒產(chǎn)業(yè)的最具影響力的企業(yè)之一。 客戶對此次項(xiàng)目的評價(jià) 在這次咨詢項(xiàng)目中，新華信公司作出了卓有成效的咨詢方案，幫助我們掃清了諸多發(fā)展到上的問題與困難。 3. 優(yōu)化設(shè)計(jì)公司的核心業(yè)務(wù)流程，以及相應(yīng)的組織架構(gòu)，并對組織職能作了相應(yīng)的調(diào)整，建立了崗位及職責(zé)體系。 新華信項(xiàng)目組所做的工作 新華信解決方案： 1. 根據(jù)廣電行業(yè)特點(diǎn)及公司所處環(huán)境分析，對客戶的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景重新確認(rèn)，并為客戶作出 5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括階段目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)策略、融資計(jì)劃以及組織發(fā)展戰(zhàn)略。 2. 此公司廣播電視綜合信息網(wǎng)是該省省級重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，已經(jīng)于 2023年 9月 28日建成并開通運(yùn)營。 項(xiàng)目小組人員構(gòu)成 ?總體項(xiàng)目把握 ?在各階段討論主要建議及方案 ?每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通 ?清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙 ?決策 ?每月按項(xiàng)目安排 ?訪談安排 ?根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通 主要責(zé)任 溝通時(shí)間 ?具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展 ?日常工作的協(xié)調(diào) ?內(nèi)部溝通 ?至少每周一次 ?訪談安排 ?根據(jù)需要隨時(shí)溝通 ?非正式溝通 ?收集數(shù)據(jù)資料 ?數(shù)據(jù)分析 ?相關(guān)人員訪談 ?提出建議及方案 ?制作相關(guān)報(bào)告文件 ?訪談安排 ?根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目成員 項(xiàng)目董事 項(xiàng)目人員職責(zé) 注：項(xiàng)目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容和計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整 共 12周時(shí)間 項(xiàng)目時(shí)間安排 1 項(xiàng)目啟動 第一次匯報(bào) 第二次匯報(bào) 終期匯報(bào) 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 確定集團(tuán)的定位和發(fā)展方向 公司內(nèi)部環(huán)境分析 公司外部競爭環(huán)境分析 明確集團(tuán)戰(zhàn)略及管理整合方案，并確定集團(tuán)管理模式 調(diào)整集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)，并制定部門職責(zé) 制定集團(tuán)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo) 第三次匯報(bào) 制定集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略措施 確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍 制定集團(tuán)和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo) 確定集團(tuán)與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位之間的責(zé)權(quán)劃分 項(xiàng)目報(bào)價(jià) 本咨詢項(xiàng)目的報(bào)價(jià) 在雙方就項(xiàng)目內(nèi)容和范圍達(dá)成一致，并經(jīng)客戶方確認(rèn)之后，新華信將提供詳細(xì)的咨詢項(xiàng)目報(bào)價(jià)單 一． 項(xiàng)目背景及目標(biāo) 二． 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 三． 項(xiàng)目工作步驟和成果 四． 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià) 五． 新華信相關(guān)咨詢案例舉例 六． 新華信管理咨詢簡介 目錄 新華信曾為某廣電網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃和流程重組咨詢 項(xiàng)目概況： 1. 客戶的經(jīng)營定位為：將本公司廣播電視綜合信息網(wǎng)建設(shè)成為面向未來的寬帶多媒體高速運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，在大力發(fā)展數(shù)字廣播電視業(yè)務(wù)的同時(shí)，開拓多種類型寬帶綜合數(shù)字業(yè)務(wù)。 一． 項(xiàng)目背景及目標(biāo) 二． 項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 三． 項(xiàng)目工作步驟和成果 四． 項(xiàng)目安排、運(yùn)作方式和報(bào)價(jià) 五． 新華信相關(guān)咨詢案例舉例 六． 新華信管理咨詢簡介 目錄 問題分析的深入性 項(xiàng)目內(nèi)容的具體性 雙方溝通的及時(shí)性 員工訪談的充分性 項(xiàng)目成果的可行性 成果執(zhí)行的持續(xù)性 新華信認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素： 項(xiàng)目董事和總監(jiān) 二名 項(xiàng)目經(jīng)理 一名 項(xiàng)目成員 三名 支持人員 按項(xiàng)目要求配置 *2 新華信 江蘇廣電 *1 待定 待定 待定 待定 *注： 配備江蘇廣電項(xiàng)目人員的目的：協(xié)助新華信項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)目解決方案更具有針對性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助新華信項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。 8. 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 6. 固定資產(chǎn)和物資的管理工作及賬務(wù)處理 負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的清查盤存工作； 負(fù)責(zé)庫存核算情況的匯總分析。 4. 實(shí)施日常的出納和會計(jì)工作，并進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表的編制和統(tǒng)計(jì) 財(cái)務(wù)報(bào)表及會計(jì)科目明細(xì)表的編制； 有關(guān)收入的單據(jù)審核及賬務(wù)處理； 各項(xiàng)費(fèi)用支付審核及賬務(wù)處理； 應(yīng)收賬款賬務(wù)處理； 負(fù)責(zé)審核會計(jì)憑證，編制公司對外會計(jì)報(bào)表和內(nèi)部管理報(bào)表，并向有關(guān)部門上報(bào)統(tǒng)計(jì)資料； 進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及財(cái)務(wù)狀況分析，為公司管理層提供決策依據(jù)。 2. 財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理 負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時(shí)向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息； 負(fù)責(zé)會計(jì)核算工作； 負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報(bào)告； 參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。對于需要撤銷的單位員工，應(yīng)該采取轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、買斷等方式，妥善處理好員工的出路問題 在此基礎(chǔ)上，根據(jù)各業(yè)務(wù)的定位和發(fā)展目標(biāo)，確定集團(tuán)總部對其的管理模式 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報(bào) ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對比 集團(tuán)與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 示意 管理模式最終體現(xiàn)在企業(yè)管理權(quán)利的劃分上，集團(tuán)總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的責(zé)權(quán)劃分示意圖 集團(tuán)總部 業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 投資決策權(quán) 物資采購權(quán) 經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán) 品牌、文化管理權(quán) 示意 較為集權(quán)的管理模式示意 事業(yè)部 A 集權(quán)（控制） 分權(quán)（靈活） 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 事業(yè)部 D 控制與靈活的平衡和統(tǒng)一 最佳平衡點(diǎn)：由公司戰(zhàn)略和事業(yè)部業(yè)務(wù)定位等因素決定 總之，集團(tuán)總部針對不同事業(yè)部的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) 下一步