【正文】 因此，在 XX 年 風(fēng)險評估中，項目管理風(fēng)險被細化為工程投標風(fēng)險、工程分包風(fēng)險、安全質(zhì) 量管理風(fēng)險、工程結(jié)算風(fēng)險、工程索賠風(fēng)險等，其中安全質(zhì)量管理風(fēng)險 作為 XX 年 風(fēng)險管理重點工作被 包含在 重大風(fēng)險內(nèi)。 變化 四 ： 2020 年的 “項目管理風(fēng)險”細化為“安全質(zhì)量管理風(fēng)險” 。 變化 三 ： 2020 年的 “ 國際經(jīng)營風(fēng)險 ” 演變?yōu)?“國際化業(yè)務(wù)運作風(fēng)險” ，且上升為第 4位重大風(fēng)險。這種全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的風(fēng)險也是公司在 XX年 需要去關(guān)注的問題。 變化二： 2020年的“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險”從第 8位上升到 XX年 的第2 位，“ 子企業(yè)管控風(fēng)險 ” 演變?yōu)椤凹瘓F管控風(fēng)險”，上升到第 3位。 2020 年的改革重組已經(jīng)初步完成， XX 年 面臨的是多方資源、多方品牌的整合工作， 從管理思路、資產(chǎn)、人員、文化方面，都需要進行融合，形成統(tǒng)一的管控和運營模式。通過宣傳教育，提高企業(yè)經(jīng)營者及廣大職工的安全素質(zhì)，加強事前預(yù)防，及時發(fā)現(xiàn)和消除各類事故隱患及生產(chǎn)過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，做到防患于未然 ； ?建立 集團公司范圍的 國內(nèi)外施工項目安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理信息共享機制，尤其對易發(fā)安全質(zhì)量事故進行系統(tǒng)內(nèi)專題培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。對查出的事故隱患，要登記造冊，落實整改責(zé)任人、整改方案和整改時限，并跟蹤檢查，促使其徹底整改；對于發(fā)生工程質(zhì)量事故、工程質(zhì)量不合格、因質(zhì)量問題被業(yè)主投訴或者批評的工程予以罰款，相關(guān)人員予以處罰 ； ?完善集團公司范圍內(nèi)相應(yīng)的安全質(zhì)量應(yīng)急處理預(yù)案，完善重大安全質(zhì)量事故上報機制， 做到對安全質(zhì)量事故的及時處理與反饋。 針對項目安全方面，明確各級組織在安全生產(chǎn)方面的職責(zé)，完善安全生產(chǎn)責(zé)任體系，強化以第一責(zé)任人為核心的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，落實安全技術(shù)措施，堅決杜絕重大、特大安全責(zé)任事故，確保企業(yè)健康發(fā)展； 針對質(zhì)量管理方面，制定對應(yīng)的工程項目、裝備制造的質(zhì)量管理標準，完善質(zhì)量管理內(nèi)控機制，全面落實質(zhì)量責(zé)任制，并對涉及施工、裝備制造的各工序進行動態(tài)調(diào)查、分析、識別與確認。 ④責(zé)任部門： 主要責(zé)任部門： 投資管理 部 協(xié)助管理部門 ：勘測設(shè)計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部 ⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程 ： 非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程 、 事業(yè)部管理企業(yè) 45 重大投資項目評審論證流程 、 重大投資項目退出審批流程 、 重大投資項目后評估流程 （ 6） 安全質(zhì)量管理 風(fēng)險 ①風(fēng)險控制目標： 生產(chǎn)性責(zé)任事故傷亡人數(shù)較上年度降低 20%；杜絕重大及以上安全責(zé)任事故 ；確保工程質(zhì)量合格率 100%。 ②風(fēng)險管理策略： 可采取風(fēng)險降低、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險承擔(dān)的管理策略：堅決抑制不合理的投資沖動，抵制短期非主業(yè)的投資誘惑；提升投資決策論證水平，注重投資效率和效益；加強投資資金計劃預(yù)算，嚴格 監(jiān)控高風(fēng)險投資業(yè)務(wù)，不斷提高資本運營和監(jiān)控的能力，確保企業(yè)的經(jīng)營安全。 ② 風(fēng)險管理策略： 在 認真研究國際戰(zhàn)略 且 利用相應(yīng)的風(fēng)險 控制 和風(fēng)險 降低 和風(fēng)險轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上堅定不移的 繼續(xù)實施穩(wěn)健的國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn) 42 略， 逐步實現(xiàn)集團公司多品牌融合 ， 通過合理布局、充分調(diào)研、有效管控等措施控制、降低 國際化業(yè)務(wù)運作 風(fēng)險；通過保險、分包等措施轉(zhuǎn)移“走出去”風(fēng)險 ③ 風(fēng)險解決方案 ： ?進入市場前分析考慮技術(shù)、合作方資信、所在國政府監(jiān)管、市場環(huán)境變化等各種風(fēng)險因素，以積極態(tài)度和審慎原則開拓新市場； ?以穩(wěn)健原則 和效益導(dǎo)向承接新項目， 在投標、合同談判、簽署時，在合同有關(guān)條款對風(fēng)險變化分擔(dān)進行約定； ?強化公司對國際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管控，加強對營銷規(guī)劃、營銷網(wǎng)絡(luò)、資源統(tǒng)籌、項目履約指導(dǎo)和服務(wù)、督察、重大合同風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險等方面的管控 ； ?整合 駐外機構(gòu)和營銷渠道，統(tǒng)一建立海外經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和辦事機構(gòu) ， 形成“中國電建”品牌引領(lǐng)下的多品牌營銷模式， 使之更適應(yīng) 現(xiàn)階段國際業(yè)務(wù)布局需求 ， 從組織、技術(shù)、管理、人才、資金等方面加強 國際 區(qū)域市場營銷； ?強化對海外項目巡查監(jiān)管，并在資源配置、外事審批、信息傳遞等方面加大服務(wù)力度，并關(guān)注市場環(huán)境 等各種因素變化和潛在風(fēng)險，為項目履約創(chuàng)造良好外部環(huán)境； ?強化海外運營風(fēng)險管理，打通風(fēng)險信息流，使海外工程 、 業(yè)務(wù)風(fēng)險基礎(chǔ)信息能夠從底層定期集中到總部；建立溝通渠道，分享海外工程承包業(yè)務(wù)風(fēng)險管理經(jīng)驗；同時探索風(fēng)險管理的具體應(yīng)用，開展海外工程承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險戰(zhàn)略與風(fēng)險理財?shù)确矫娴难芯?，并將研究成果推廣、落地； ?正確處理安全與發(fā)展的關(guān)系，根據(jù)最新時勢持續(xù)完善突發(fā)事件 43 應(yīng)急機制，加大安全投入，從政治的高度確保海外人員生命財產(chǎn)安全； ?加大對熟悉海外項目的工程管理、技術(shù)、法律及商務(wù)等復(fù)合型人才的引進和培育工作。 ③風(fēng)險解決方案 ： ?結(jié) 合 重組 整合工作對現(xiàn)有機構(gòu)情況進行摸底，進一步理順集團化管控和充分發(fā)揮 成員 企業(yè)自主經(jīng)營的關(guān)系，階段性調(diào)整國際國內(nèi)戰(zhàn)略管控模式，更加側(cè)重于發(fā)揮 成員 企業(yè)的積極性 ； ?進一步修訂現(xiàn)有的 集團管控相關(guān) 管理辦法， 從制度層面統(tǒng)一規(guī)范集團總部各部門、事業(yè)部和成員企業(yè)管理定位和管理職能， 41 有效指導(dǎo)成員企業(yè)經(jīng)營工作； ?加強對 成員企業(yè) 設(shè)立 變更 的審批管理，對今后 成員企業(yè) 未經(jīng)總部審批擅自設(shè)立的機構(gòu)，總部將不對其提供任何支持和幫助； ?規(guī)范成員企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)， 設(shè)置集團總部外派董事監(jiān)事管理機制 ，并設(shè)置對不同管理結(jié)構(gòu)的監(jiān)督模式； ?進一步完善現(xiàn)有業(yè)績考核體系，有效發(fā)揮業(yè)績考核在引導(dǎo) 成員企業(yè)科學(xué)發(fā)展中的導(dǎo)向作用，并 對 不同類型企業(yè)實行分類考核、分類管控； ?在條件成熟時逐步實施并強化集團兩級總部建設(shè)， 提高集團化管控能力。 ②風(fēng)險管理策略： 可采取風(fēng)險控制、風(fēng)險降低的管理策略 ： 加強 集團 總部建設(shè)，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和 成員企業(yè) 實際情況等因素，合理調(diào)整管控模式，引領(lǐng) 成員 企業(yè)合理發(fā)展。如集團公司的設(shè)計施工一體化，改變公司變更索賠的形式和效果，很難在集團內(nèi)部進行工程索賠，需要加大對前段設(shè)計的要求。 ②風(fēng)險管理策略： 可采取風(fēng)險控制、風(fēng)險降低 、風(fēng)險轉(zhuǎn)移 的管理策略 ： 進一 步鞏固和加大公司在 國際、 國內(nèi)水利水電建設(shè)市場的份額，努力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、 基礎(chǔ)建設(shè)業(yè)務(wù)、 新能源開發(fā)、電力投資、設(shè)備制造與租賃業(yè)務(wù)和勘測設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司多元化發(fā)展的目標。 ③ 風(fēng)險解決方案 ： ?在整合過程中 明晰成員 企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，剔除不良資產(chǎn)，并嚴格核查登記，確定持資單位；嚴格核查成員企業(yè)債務(wù)問題，制定合理的債務(wù)處理方式和處理措施，避免出現(xiàn)違規(guī)問題； ?在整合 中合理處理職工安置問題，如竟聘上崗、身份置換、自謀出路和內(nèi)部退養(yǎng)等措施解決職工問題； ?在整合過程 中合理解決員工持股問題，明確員工持股比例和收購主體，針對不同類型持股模式制定針對性的解決措施 ； ?在整合過程中注重對各版塊業(yè)務(wù)的融合，明確集團職能部門、事業(yè)部的職責(zé)設(shè)定和管控方式，避免職能部門行政化和事業(yè)部實體化問題； ?在整合過程中注意文化的融合，在融合時期，提倡寬容和包容 。 （ 1） 重組整合風(fēng)險 ①風(fēng)險控制目標： 平和完成重組整合工作，降低對公司運營的影響，確保重組整合的效率與效益 。如各區(qū)域存在一些體量小、地處偏遠、經(jīng)營方式靈活的工程項目，區(qū)域或總部不能及時、有效地掌握工程進展 和管理狀況，一旦發(fā)生緊急狀況，安全風(fēng)險不能及時有效的分解或化解； ?對 勘測設(shè)計、裝備制造、工程生產(chǎn)的質(zhì)量安全管理人員和施工人員質(zhì)量 安全教育培訓(xùn)重視程度不夠，或部分管理人員或現(xiàn)場操作人員質(zhì)量、安全意識不強，影響 安全、 質(zhì)量管理執(zhí)行效果 ； 37 ?各 成員企業(yè) 對質(zhì)量、安全業(yè)務(wù)管理制度和流程執(zhí)行的監(jiān)督力度需要進一步加強，可能存在管理責(zé)任不明確或檢查 監(jiān)督機制未有效運轉(zhuǎn)的情況 ， 導(dǎo)致 現(xiàn)場 施工人員 質(zhì)量 安全 生產(chǎn) 意識單薄，造成 質(zhì)量安全生產(chǎn)隱患； ?應(yīng)急管理機制有待進一步完善，風(fēng)險源識別和應(yīng)對，信息傳遞機制未能有效運轉(zhuǎn)，部分安全事故如未能及時上報 ,將延誤事故處理，影響企業(yè)的品牌和形象。 （ 6） 安全質(zhì)量管理風(fēng)險 ① 風(fēng)險類別： 運營 風(fēng)險 ② 風(fēng)險定義： 企業(yè)在工程項目施工、裝備產(chǎn)品制造過程中的安全質(zhì)量管理制度建設(shè)與完善、措施落實與檢查、事故處理等方面缺乏有效管理而導(dǎo)致存在安全質(zhì)量隱患；施工或技術(shù)人員違規(guī)違章操作或忽視勞動保護要求，導(dǎo)致發(fā)生安全質(zhì)量事故的風(fēng)險。 2020 年，公司完成對外投資 245 億， XX 年 對外投資需 達到 400 多億， 各級企業(yè)的資金運作和回收能力，都面臨考驗 ； ?投資規(guī)模的擴大使得公司在宏觀經(jīng)濟、市場需求和競爭分析、市場調(diào)研和項目技術(shù)經(jīng)濟評價論證等方面的難度增加，也為電建集團投資管理人才團隊及資源儲備、投資管理體系建設(shè)等 方面帶來了更大的挑戰(zhàn)； ?區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、消費能力、市場競爭程度影響投資項目的盈利水平；人口結(jié)構(gòu)、社會治安以及社會文化傳統(tǒng)等影響公司對外投資決策； ?投資后如未能及時建立持續(xù)的跟蹤和有效監(jiān)督評價機制，或?qū)⑹沟猛顿Y建設(shè)完成后的運營階段缺乏有效的控制與管理，投資項目運營階段的生產(chǎn)、銷售、管理等風(fēng)險無法被持續(xù)關(guān)注。 ③風(fēng)險產(chǎn)生原因： ?從宏觀環(huán)境分析， 由于世界經(jīng)濟形勢 差異巨大，復(fù)蘇的基礎(chǔ)并不穩(wěn)固，短期內(nèi)世界經(jīng)濟形勢難以全面復(fù)蘇，受此影響，我國經(jīng)濟發(fā)展面臨的形勢依然嚴峻。 ④風(fēng)險造成影響 ： ? 政治與政策的變化影響企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營方向，一旦發(fā)生政治風(fēng)險，企業(yè)將會蒙受很大損失，并且很難彌補；一旦所在國政策改變，企業(yè)必須遵守 ； ? 社會與治安的動蕩影響公司對海外項目資源的掌握和協(xié)調(diào)，加大海外 項目管理難度，可能產(chǎn)生工程款拖欠或延期支付，影響項目進展及收益 ； ? 管理不善以及人員配備不到位影響海外項目的進度、安全、質(zhì)量等， 影響海外項目收益，進而影響公司在海外業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，可能造成海外投資損失，影響公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 34 ③風(fēng)險產(chǎn)生原因： ?項目 所在國政權(quán)的更迭或者所在國執(zhí)政黨的變更，政府對外資的政策發(fā)生了變化，給企業(yè)海外經(jīng)營造成困難。 ④風(fēng)險造成影響 ： ? 可能造成集團職能部門、事業(yè)部、成員企業(yè)對集團管控定位不清晰，產(chǎn)生 職能部門行政化和事業(yè)部實體化的 傾向，影響集團整體運營效率； ? 管理鏈條過長或管理監(jiān)督不到位， 可能影響資源配置的合理性，導(dǎo)致對 成員企業(yè) 管理失控 ； ? 未針對不同效益狀態(tài)的成員企業(yè)制定合理且具有針對性的管控模式，可能影響成員企業(yè)的經(jīng)營效率效果，甚至影響 集團整體發(fā)展。 （ 3） 集團管控風(fēng)險 ① 風(fēng)險類別： 戰(zhàn)略風(fēng)險 ② 風(fēng)險定義： 企業(yè)對 部門、事業(yè)部及 成員企業(yè) 管控模式不合理、管控體系不完善，管控制度不嚴密， 造成集團整體 管理失控，影響企業(yè)利益。 ③風(fēng)險產(chǎn)生原因： ?公司 實施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，產(chǎn)業(yè)分布范圍廣，相應(yīng)的人力資源和管理能力不到位； ?產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過于分散，可能削弱企業(yè)綜合競爭實力； ?產(chǎn)業(yè)布局中同業(yè)競爭嚴重，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng) ； ?由于設(shè)計施工一體化，工程變更索賠模式發(fā)生改變，對前期設(shè)計提出更高要求； ?公司 內(nèi)部資源分配決 策機制不恰當，或者缺乏充分、合理的信息來支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配。 ④風(fēng)險造成影 響 ： ? 因 國有資產(chǎn)評估及不良資產(chǎn)核銷不真實、國有資本變動及財務(wù)處理不清晰 導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失嚴重； ? 對員工實行“一刀切”政策，容易引起部分企業(yè)人心渙散、 人員動蕩，影響企業(yè) 經(jīng)營與 穩(wěn)定 ； ? 未形成統(tǒng)一管理思路和管控模式，影響 重組的效率和效益 。 31 （二） XX年 度重大風(fēng)險管理情況 （ 1） 重組整合風(fēng)險 ① 風(fēng)險類別： 戰(zhàn)略風(fēng)險 ② 風(fēng)險定義： 企業(yè)在 重組整合 過程中因 管控模式、資產(chǎn)核銷、文化差異、職工處理 等問題，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，集團管控失效，業(yè)務(wù)經(jīng)營舉步維艱，違法違紀現(xiàn)象頻發(fā)、下崗職工安置困難。 公司 可聘請風(fēng)險管理方面的專家，對風(fēng)險管理專職、兼職人員，進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風(fēng)險管理體系，加強風(fēng)險的分析和研究，指導(dǎo) 公司 找出各項風(fēng)險點，制定風(fēng)險防范措施。 （ 4） 完善風(fēng)險管理制度， 加強建立風(fēng)險 標準化管理 機制 集團公司在 XX年 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)深化過程中進一步規(guī)范完善 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相關(guān)的制度，通過制定《全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系運行管理辦法》、《公司層面風(fēng)險評估管理辦法》、《業(yè)務(wù)流程體系管理辦法》和《全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系評價工作指引》等制度完善風(fēng)險管理工作， 逐步從制度與操作層面規(guī)范風(fēng)險預(yù)警提示、風(fēng)險信息傳遞和風(fēng)險案例分析的運作機制，建立總部職能部門橫向推進和 成員企業(yè) 縱向深入的風(fēng)險 標準化管理機制。各 成員 企業(yè)風(fēng)險管理責(zé)任部門負責(zé)對各自重大風(fēng)險管理策略和解決方案實施情況開展過程監(jiān)督，并對面臨的重大風(fēng)險管理策略和解決方案提出建議，交由本公司董事長、總經(jīng)理審批后，并上報集團 公司 審計與風(fēng)險管理部 ，接受其統(tǒng)一管理和監(jiān)督指導(dǎo)。 第二級， 根據(jù)集團公司管控模式， 在條件成熟時 設(shè)立 審計與 風(fēng)險管理委員會，負責(zé)