跨國公司緣何在人才管理方面步履維艱(參考版)
2024-09-03 18:04本頁面
【正文】 。已獲書面授權(quán)的個(gè)人或機(jī)構(gòu)應(yīng)在使用條款范圍內(nèi)使用，不得以任何方式修改網(wǎng)站內(nèi)容。本文譯自： 作者簡介：Matt Guthridge是麥肯錫倫敦分公司副董事；Asmus Komm是麥肯錫漢堡分公司董事。如今，越來越多的公司正加大力度增加國際收入、拓展海外客戶群并培養(yǎng)非本土員工。全球企業(yè)應(yīng)考慮投入更多的資源并讓高級管理層付出更多時(shí)間來解放“受困于”國內(nèi)壁壘之中的人才，并全心全意地支持全球人才流動計(jì)劃。研究發(fā)現(xiàn)，公司的最高管理者和晉升體系若能積極鼓勵員工獲取國際經(jīng)驗(yàn)，并通過激勵措施來引導(dǎo)管理人員與其他部門共享人才，那么，與不采取這一方法的公司相比，這些公司找出有效的全球人才流動做法的可能性大致要高出一倍（圖3）。這種輪崗不僅有利于公司人才的發(fā)展，還能進(jìn)一步加強(qiáng)文化意識，促進(jìn)文化多樣性。一位人力資源總監(jiān)解釋說：“如果只能選擇一種，那思想開明的領(lǐng)導(dǎo)者比擁有恰當(dāng)語言技能的領(lǐng)導(dǎo)者要重要得多。另外，公司的支持和培訓(xùn)對于促進(jìn)多樣性也是至關(guān)重要的。圖表 1： 在全球人才管理方法調(diào)查中得分排在最好的三分之一的企業(yè)，其員工人均利潤高于得分排在最差的三
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