【正文】 ，用各種戰(zhàn)略分析方法或工具來描述、評價它的企業(yè)戰(zhàn)略管理。 Chapter 2 296 企業(yè)戰(zhàn)略管理 復(fù)習(xí)與思考 ？什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？ 、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定運用各種管理技術(shù)和工具以及經(jīng)濟模型（如 SWOT分析、五力模型、波士頓矩陣、 GE矩陣等），深入、綜合地分析制定符合企業(yè)發(fā)展的正確的戰(zhàn)略計劃目標，集中體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的科學(xué)性要求；而戰(zhàn)略實施更強調(diào)在把戰(zhàn)略計劃目標轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆舆^程中的一種原則上的靈活性、非常情況下的應(yīng)變性和日常行動中的創(chuàng)造性，集中體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理的藝術(shù)性要求。典型的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括五個主要步驟：⑴、確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標系統(tǒng)（包括愿景、使命和主要目標）；⑵、分析企業(yè)的外部競爭環(huán)境并識別存在于外部環(huán)境中的機會和威脅；⑶、分析企業(yè)的內(nèi)部運營環(huán)境并識別存在于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢；⑷、基于內(nèi)外部環(huán)境分析選擇和確定匹配于企業(yè)的戰(zhàn)略；⑸、實施所確定的戰(zhàn)略。對于處于開放經(jīng)濟條件下的企業(yè)來說，企業(yè)的核心能力的重要意義就在于通過某些獨占機制可以有效地建立自己的競爭優(yōu)勢或打破競爭對手的競爭壁壘，因而是其獲得持續(xù)的經(jīng)濟發(fā)展和提高在市場競爭中地位的關(guān)鍵。一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。此外，預(yù)算、審計、個人現(xiàn)場觀察都是企業(yè)常用和有效的戰(zhàn)略評估和控制方法。 Chapter 2 289 企業(yè)戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略評估 企業(yè)戰(zhàn)略評估的三項基本活動包括： ⑴重新審視和確定企業(yè)外部與內(nèi)部因素； ⑵度量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績； ⑶采取糾正措施。這種模式的優(yōu)點是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。 ⑸增長型。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，但是也有它的局限性。負責(zé)戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計自己的工作活動。缺陷戰(zhàn)略實施方案缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見而導(dǎo)致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性，戰(zhàn)略實施方案的討論時間可能會過長。負責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題；高層管理人員的角色是一個協(xié)調(diào)員，確保其它管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用于穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)，同樣也不利于調(diào)動職工的積極性。高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)，兼并或合并經(jīng)營范圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機會。缺陷是不利于調(diào)動企業(yè)職工的積極性。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略行動。一般有以下幾種模式： ⑴指揮型。 Chapter 2 283 企業(yè)戰(zhàn)略管理 角度 目 標 績效指標 目標值 行動方案 任 務(wù) 財務(wù) 解決 “ 我們怎樣滿足股東 ？ ” ； 銷售額 、 利潤額 、 投資回報率 、 資產(chǎn)回報率 、 創(chuàng)利能力 對期望達到的績效指標的母體定量要求 行動方案和項目類似 ，由一系列相關(guān)的任務(wù)和行動組成 ，目的是達到每個指標的期望目標值 執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為 企業(yè)成長和盈利 客戶 解決 “ 顧客如何看待我們 ？ ” ； 質(zhì)量提高能力 、 流程改善能力 、 對市場需求的反應(yīng)時間 、 送貨準時率 、 客戶滿意度 、 產(chǎn)品退貨率 、 合同取消數(shù) 企業(yè)從中對競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價值定位 內(nèi)部 解決 “ 我們必須擅長什么 ？ ” ； 市場占有率 、 客戶保有率 、 客戶創(chuàng)利能力 、 客戶滿意度 、 生產(chǎn)率 、生產(chǎn)周期 、 成本 、 合格品率 、新產(chǎn)品開發(fā)速度 、 出勤率 流程 企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域改進業(yè)務(wù)流程以促進成長 、 增進盈利和提高客戶滿意度 學(xué)習(xí) /成長 解決 “ 我 們 是 在 進 步嗎 ？ ” ； 員工士氣 、 員工滿意度 、 平均培訓(xùn)時間 、 再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率 、 技術(shù)創(chuàng)新能力 企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略：鼓勵員工學(xué)習(xí) /成長 、 調(diào)整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施 表 214 平衡積分卡的要素 Chapter 2 284 企業(yè)戰(zhàn)略管理 愿景和使命愿景和使命根據(jù)平衡計分卡 中的各項維度制定戰(zhàn)略重點財務(wù) 客戶 內(nèi)部 流程 學(xué)習(xí) / 成長確定各步驟的中期 目標針對各項目標制定 評估標準財務(wù) 客戶 內(nèi)部 流程 學(xué)習(xí) / 成長策略 策略 策略 策略明天 =A今天 =B差距 = A B= 策略重點針對各項評估標準制定具體 指標圖 2. 8 用 平衡計分卡執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略示意圖Chapter 2 285 企業(yè)戰(zhàn)略管理 吉爾布萊斯和卡贊佳對戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的較佳配合提出了更具體的指導(dǎo)原則： ⑴、單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)（即企業(yè)主要在一個行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織； ⑵、進行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的企業(yè)，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)； ⑶、進行非相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的企業(yè)應(yīng)組織成復(fù)合式 （或控股企業(yè)）的結(jié)構(gòu)。D）等，具體戰(zhàn)略內(nèi)容將在以后各章分別闡述。經(jīng)營單位的每一職能部門都要根據(jù)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略之自己的職能戰(zhàn)略，而且這些職能戰(zhàn)略必須互相支持和補充以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的一致性。 ⑷混合型戰(zhàn)略（ Combination Strategy） 混合型戰(zhàn)略是指一些大型的企業(yè)集團在其不同的分廠分部采用各不相同的戰(zhàn)略。 ⑵、增長型戰(zhàn)略（ Growth Strategy） 增長型戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)使用最多的戰(zhàn)略，追求企業(yè)成長壯大和資本增值，利用多種經(jīng)營分散風(fēng)險，利用政府鼓勵政策提供的機遇擺脫現(xiàn)有競爭束縛，但擴張使問題和矛盾增加而失誤增多管理難度大，具體包括后向聯(lián)合、前向聯(lián)合、橫向聯(lián)合、市場集中、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化等多種戰(zhàn)略選擇。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)不必改變自己的使命、目標，只需要集中資源于原有經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，按一定比例提高其銷售、利潤等目標。 戰(zhàn)略分析 就是在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建出企業(yè)未來框架； 戰(zhàn)略決策 的主要內(nèi)容是制定多個戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)略方案效果和能力的評價、戰(zhàn)略方案的選擇； 戰(zhàn)略實施 主要是制定職能戰(zhàn)略、組織的戰(zhàn)略性變革和管理、戰(zhàn)略活動的評價和控制 。戰(zhàn)略的制定需要來源于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的大量信息；而戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)。 Chapter 2 273 企業(yè)戰(zhàn)略管理 企業(yè)信息化 就是用信息技術(shù)改造企業(yè)活動使之更加有效的過程。 Chapter 2 268 企業(yè)戰(zhàn)略管理 局限性： ? 不能說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況 Chapter 2 269 企業(yè)戰(zhàn)略管理 4 霍夫（ ）矩陣 ? 根據(jù)所經(jīng)營產(chǎn)品的市場發(fā)育階段（生命周期狀態(tài)）和企業(yè)競爭地位來分析企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭狀態(tài)位置（如圖 45）。各檔的分界點由評分時采用的記分方式?jīng)Q定，如采用 5分制評分時，分界點則為 。 第三步 ，一個業(yè)務(wù)單元在圖中用一個圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量），該單位的市場份額用相應(yīng)圓圈陰影扇形面積表示。 第二步 ，行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)單元競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。 Chapter 2 260 企業(yè)戰(zhàn)略管理 3． GE 矩陣 低 中 高業(yè)務(wù)單元的競爭力投資 / 增長 選擇 / 贏利 收獲 / 舍棄速收 /放棄維持擴張收獲現(xiàn)金有控制的收獲快速退出或作為攻擊性業(yè)務(wù)選擇性收獲或投資細分市場或選擇性投資有控制的退出或剝離成長、滲透發(fā)展性投資選擇性投資高中低行業(yè)吸引力? 市場規(guī)模? 行業(yè)潛力? 行業(yè)盈利水平? 競爭結(jié)構(gòu)? 盈利能力? 管理能力? 內(nèi)外部資源? 營銷能力? 員工素質(zhì)圖 通用電氣公司的戰(zhàn)略計劃方格 Chapter 2 261 企業(yè)戰(zhàn)略管理 通用矩陣（ GE） 通過行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位進行戰(zhàn)略選擇 用縱坐標表示行業(yè)吸引力、橫坐標表示企業(yè)競爭地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關(guān)鍵要素評價矩陣的方法計算。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù) Chapter 2 257 企業(yè)戰(zhàn)略管理 圖 43 波士頓矩陣圖 B A E C D 高 低 10% 高 低 瘦狗業(yè)務(wù) 問題業(yè)務(wù) 明星業(yè)務(wù) 金牛業(yè)務(wù) 1 .0 市場增長率 相對市場占有率 Chapter 2 258 企業(yè)戰(zhàn)略管理 矩陣圖解： 圓圈表示各項業(yè)務(wù) ， 圓圈的位置表示企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)勢 ， 大小表示該業(yè)務(wù)的收入占企業(yè)總收入的比重 。 Chapter 2 254 企業(yè)戰(zhàn)略管理 用縱坐標表示產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的行業(yè)市場增長率，以 10%為分界點將行業(yè)市場增長率分為高低兩種狀態(tài) ? ? ? ?? ? %10 0???額上期總銷量額上期總銷量額本期總銷量行業(yè)市場增長率Chapter 2 255 企業(yè)戰(zhàn)略管理 用橫坐標表示產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的相對市場占有率，用對數(shù)坐標表示時，以 1作為分界點將相對市場占有率分為高低兩種狀態(tài) ? ?? ?額業(yè)務(wù)本期銷量市場份額最大的企業(yè)該額本企業(yè)某業(yè)務(wù)本期銷量相對市場占有率 ?Chapter 2 256 企業(yè)戰(zhàn)略管理 ? 具體分析步驟： 第一步，對每個經(jīng)營單位的進行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個象限（通常業(yè)務(wù)增長率（縱軸）用線性坐標，相對市場份額（橫軸）用對數(shù)坐標，劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定）； 第二步，一個經(jīng)營單位（或產(chǎn)品）用一個圓圈代表，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。第一部分為 SW 分析（ Strength和 Weakness），主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為 OT分析（ Opportunity和Threat），主要用來分析外部環(huán)境。 （ S） 技術(shù)環(huán)境 高新技術(shù) 、 新專利 、 工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進展和應(yīng)用速度 、 企業(yè)競爭對手在研發(fā)方面投資水平 、 （ T） Chapter 2 246 企業(yè)戰(zhàn)略管理 表 210 專用汽車廠外部因素評價（ EFE）矩陣 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù)