公司多元化經(jīng)營(yíng)陷阱還是餡餅(參考版)
2024-08-16 01:35本頁(yè)面
【正文】 做好三個(gè)層面的梯度開(kāi)發(fā)、平衡和控制，形成企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)“雪球”滾動(dòng)，才能形成良性循環(huán)。在多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要分清業(yè)務(wù)發(fā)展的層次：核心業(yè)務(wù)層面、新興業(yè)務(wù)層面、創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)層面。公司進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)之后，管理難度更加大，要從戰(zhàn)略匹配和資源匹配兩方面進(jìn)行分析。剝離運(yùn)營(yíng)不利或虧損的業(yè)務(wù)，最可能剝離的對(duì)象是那些品牌弱小、競(jìng)爭(zhēng)地位不利和相對(duì)缺乏吸引力的行業(yè)，或處于不匹配中的業(yè)務(wù) 。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是有階段性和地域性的，要不斷去發(fā)展，不能“坐吃山空”；中國(guó)的中小企業(yè)大多數(shù)還沒(méi)有建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有必要通過(guò)資源的互補(bǔ)性更好地為建立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)。所以在有經(jīng)營(yíng)資源剩余的情況下，企業(yè)往往選擇多元化經(jīng)營(yíng)。由于現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域資源有了剩余，企業(yè)就會(huì)想方設(shè)法去擴(kuò)大自己的規(guī)模。當(dāng)行業(yè)需求不確定，顧客忠誠(chéng)度不高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)前途未卜之時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)不失為一條好的途徑；同時(shí)，由于自然原因或社會(huì)原因使本行多元化經(jīng)營(yíng)。 通過(guò)分析，主要有以下四種動(dòng)機(jī)適合多元化經(jīng)營(yíng)： 1. 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，謀求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。然而，同業(yè)的環(huán)境和自身的成長(zhǎng)環(huán)境決定了它不適合搞多元化發(fā)展，否則最終也會(huì)跌入多元化陷阱。如果一個(gè)企業(yè)當(dāng)時(shí)所在某個(gè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)飽和，其產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的力度已經(jīng)幾乎沒(méi)有多少?gòu)椥?，成長(zhǎng)環(huán)境也隨著市場(chǎng)飽和而不甚良好，那么這時(shí)企業(yè)就要轉(zhuǎn)向多個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 有關(guān)專家認(rèn)為，發(fā)展多元化的關(guān)鍵取決于企業(yè)在當(dāng)時(shí)的成長(zhǎng)期和成長(zhǎng)環(huán)境。如我國(guó)冰箱四大巨頭之一的美菱，在成為行業(yè)盟主之后，大規(guī)模進(jìn)入洗衣機(jī)、空調(diào)行業(yè)，最終失敗。但根本目的還是為了利用自己已取得的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)的發(fā)展。多元化經(jīng)營(yíng)，是陷阱還是餡餅？ [ 錄入者:編輯01 |具體的定量分析因企業(yè)而異，在此不再詳細(xì)展開(kāi)。可以說(shuō)，我國(guó)很多企業(yè)導(dǎo)入多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，就是出于這方面的動(dòng)機(jī)?！ 【哂休^強(qiáng)企業(yè)家精神的企業(yè)，往往從市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求出發(fā)為自己設(shè)定較高的擴(kuò)張目標(biāo)，而不大考慮所掌握資源的多少?！ ≈鳂I(yè)擴(kuò)張能力與擴(kuò)張目標(biāo)差。 企業(yè)規(guī)模大，是多元化經(jīng)營(yíng)的結(jié)果之一，也是刺激多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要因素?！ ∑髽I(yè)規(guī)模大小。由于經(jīng)營(yíng)資源之間的不平衡是必然的，由于作為學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)會(huì)不斷認(rèn)識(shí)和發(fā)現(xiàn)自己的潛力，因而企業(yè)內(nèi)總有一部分資源不能被充分利用，對(duì)這種未利用資源的不斷認(rèn)識(shí)和再利用是企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力?！ ∫陨先齻€(gè)因素主要表現(xiàn)在企業(yè)外部，其實(shí)企業(yè)內(nèi)部也存在著多種刺激企業(yè)走向多元化的要素?！ ∑髽I(yè)內(nèi)未利用資源的利用泛度。此時(shí)企業(yè)選擇的新領(lǐng)域，一般是確定性高，風(fēng)險(xiǎn)較小的事業(yè)?！ ∩a(chǎn)和銷(xiāo)售單一產(chǎn)品企業(yè)的成長(zhǎng)狀態(tài)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，往往為該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求動(dòng)向所左右。 主業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的不確定性。因此，當(dāng)某產(chǎn)業(yè)形成寡占體制時(shí)，企業(yè)就傾向采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 在產(chǎn)品市場(chǎng)成長(zhǎng)率一定的情況下，購(gòu)并同業(yè)企業(yè)和蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，是維持和提高主業(yè)成長(zhǎng)速度的重要手段，康佳、ＴＣＬ等電視機(jī)廠商所采取的戰(zhàn)略即是如此?！ ≈鳂I(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的集中度。至于具體的導(dǎo)入點(diǎn)確定，冒險(xiǎn)型企業(yè)會(huì)早些，扎實(shí)型企業(yè)會(huì)晚些。但是很明顯，只要這種努力沒(méi)有超越原有的產(chǎn)品系列和技術(shù)范圍，就不可能改變?cè)摦a(chǎn)品市場(chǎng)成熟和停滯的大趨勢(shì)，因而這些措施對(duì)成長(zhǎng)的貢獻(xiàn)也就有著不
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