【正文】 思考題——在員工培訓(xùn)工作上，培訓(xùn)部與各部門的分工協(xié)作關(guān)系是怎樣的？四、培訓(xùn)的系統(tǒng)模型企業(yè)對象三層次： 領(lǐng)導(dǎo)決策階層管理層 基層員工培訓(xùn)對象七類型： 經(jīng)營決策 科研開發(fā) 生產(chǎn)制造 市場營銷人力資源 財 務(wù) 行政管理企業(yè)員工培訓(xùn)三內(nèi)容： 知識（基礎(chǔ)知識和作業(yè)知識）技能（基本技能和作業(yè)技能）態(tài)度（素養(yǎng)、企業(yè)文化）企業(yè)員工培訓(xùn)三渠道：外派—— 內(nèi)請——自培——企業(yè)員工培訓(xùn)三類型： 業(yè)余——半脫產(chǎn)——全脫產(chǎn)——企業(yè)員工培訓(xùn)三手段: 借腦工程—。（5） 定期主持召開部門會議，傳達(dá)上級有關(guān)指令、決定，部署工作，檢查工作完成情況。（3） 保持與其他企業(yè)及本行業(yè)有關(guān)主管部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系和信息溝通。培訓(xùn)部經(jīng)理工作程序（1） 接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，參加公司的經(jīng)營管理例會。2． 組織管理好外派培訓(xùn)。包括——（1） 督促指導(dǎo)各部門制定崗位技能和個人發(fā)展方面的短、中、長期的培訓(xùn)計劃。4．對培訓(xùn)部各種培訓(xùn)設(shè)備、設(shè)施進(jìn)行管理。 提高員工素質(zhì)的培訓(xùn)計劃（包括儀容、儀表、禮儀、禮貌、語言藝術(shù)、業(yè)務(wù)知識、專業(yè)技術(shù)、文明教養(yǎng)、遵紀(jì)守法、理想及事業(yè)心等）；2．建立圖書資料室，檢索、搜集有關(guān)的圖書、資料及教材，編寫、翻譯、復(fù)印刷給有關(guān)部門參考使用。 在職部門經(jīng)理，主管級人員培訓(xùn)計劃；178。 新員工的入職培訓(xùn)計劃；178。工作即教育，工作本身就是教材，教育不能脫離工作進(jìn)行(TOJ)。德國西門子:※資料2 韓國\日本的企業(yè)培訓(xùn)南韓三星的MTP培訓(xùn)日本企業(yè)培訓(xùn)的指導(dǎo)思想——領(lǐng)導(dǎo)有培養(yǎng)下屬的責(zé)任,否則就不是好的領(lǐng)導(dǎo)。培訓(xùn)的實施機(jī)構(gòu)——大型企業(yè)有多個培訓(xùn)中心，如美國郵政服務(wù)公司有1800個培訓(xùn)中心。 各類培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的比例分工為——63%——各級各類學(xué)校， 37%——政府部門、工會、協(xié)會、專業(yè)公司。如：美國的《成人教育法》，日本的《職業(yè)訓(xùn)練法》、德國的《職業(yè)培訓(xùn)法》、法國的《繼續(xù)職業(yè)教育組織法》、《技術(shù)教育法》，英國的《就業(yè)與訓(xùn)練法》等。一．企業(yè)培訓(xùn)的價值 1．1企業(yè)為什么需要員工培訓(xùn)？l 企業(yè)經(jīng)營管理的三要素——l 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的三個層次—— 第一層： 第二層： 第三層：1．2認(rèn)識企業(yè)培訓(xùn)1．3員工培訓(xùn)能給企業(yè)帶來哪些益處？l 直接的益處更高士氣和更低的員工流失率勞動生產(chǎn)率和管理運營水平提高更強(qiáng)的市場竟?fàn)幜Ω玫念櫩蜐M意度更好企業(yè)形象和經(jīng)濟(jì)效益l 深層次的意義1．4國外企業(yè)培訓(xùn)賞析（1）普遍重視培訓(xùn)，把培訓(xùn)與企業(yè)的生存、競爭和發(fā)展緊密地結(jié)合起來。ASB員工自愿離職申請及審批流程 員工填寫申請表（網(wǎng)上下載或向派駐人力資源經(jīng)理索?。? 員工遞交申請表給派駐人力資源經(jīng)理 部門負(fù)責(zé)人審核 人力資源部批準(zhǔn) 人力資源部通知員工辦理離職手續(xù)并發(fā)放《離職簽收表》、《離職人員登記及結(jié)算表》ASB員工離職流程 本部門辦理部門工作移交（〈離職簽收表〉本部門部分） 指定地點辦理各部門手續(xù)（〈離職簽收表〉打V部分） 人力資源部薪酬福利部門結(jié)算費用（〈離職人員登記及結(jié)算表〉） 辦完手續(xù)離開公司 ★員工持《離職簽收表》、《離職人員登記及結(jié)算表》，并請攜帶工作證、胸卡、借書證、團(tuán)員證等相關(guān)證件辦理離職手續(xù)。 符合條件的原上海貝爾員工按《上海貝爾中方福利基金使用計劃》的有關(guān)規(guī)定享有“中方福利基金”專戶提供的補(bǔ)貼準(zhǔn)備金（簡稱“4050”） 對于至2002年10月19日年滿55周歲的男性員工和年滿50周歲的女性員工，公司將為其購買一定金額的商業(yè)保險，作為其退休金的補(bǔ)充。 “月補(bǔ)償基數(shù)”：對于原SBELL（上海貝爾公司）員工：月補(bǔ)償基數(shù)=月基本工資+月崗位工資+月住房補(bǔ)貼+月全勤獎+月交通補(bǔ)貼+年總獎金額/12對于原SBAMC（上海貝爾阿爾卡特移動通信公司）員工：月補(bǔ)償基數(shù)=月基本工資+月綜合補(bǔ)貼+月住房補(bǔ)貼+月交通補(bǔ)貼+年總獎金額/12對于原ACI（阿爾卡特中國投資有限公司）員工：月補(bǔ)償基數(shù)=月基本工資+月住房補(bǔ)貼+月交通補(bǔ)貼+小型自選福利項目+年總獎金額/12其中的月固定工資以2002年9月為準(zhǔn)；年總獎金額包括從2001年10月1日至2002年9月30日間的所有年終獎、季度獎、半年獎和雙薪。） 例如：某員工1999年3月進(jìn)入原上海貝爾工作，如其本次提出自愿離職，則： N=3+8/12= “1”是指1個月的離職通知期。 三、有效期限 2002年10月9日開始至2002年10月19日中午12：00為止。 二、適用對象 載止至2002年10月19日未達(dá)到法定退休年齡的ASB在編勞動合同制正式員工 ★法定退休年齡的計算以本人身份證上的日期為準(zhǔn)。行政管理系列工資結(jié)構(gòu)表 總經(jīng)理工資結(jié)構(gòu)表：級別固定工資浮動工資工資總額總經(jīng)理基本工資補(bǔ)貼崗位工資13400255017000230002250600015000332501950520013000427501650518002250135036009000副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總工程師工資結(jié)構(gòu)表：12320290011600副 總總經(jīng)理助理總工程師22650159042401060032400144038409600417201290344051520190011403040部長、副總工程師、副部長工資結(jié)構(gòu)表：1175018757500部長、副總工 高級職稱2172515452100700031625141519506500副部長4150013001800600051280137511955500611601090150050007105011259751350893010008701200主任、副主任工資結(jié)構(gòu)表：193010008701200主任總秘中級職稱28609258051110379074010203400副主任472067593031005650700610280066255457502500一般職員工資結(jié)構(gòu)表：16006505702600一般職員初級職稱25806255452500360052072024004575505690230055105504806602200員級職稱649063021007460600200084404754155701900942045039054018001039042537551011370400350480123753254501500133502904201400案例2：麾托羅拉薪酬和福利結(jié)構(gòu)圖每月現(xiàn)金工資13月工資獎 金現(xiàn)金部分福利部分薪酬福利保 險住房基金每月住房基金成倍住房基金養(yǎng) 老醫(yī) 療工 傷失 業(yè)生育及子女醫(yī)療員工活動付薪假期餐 費班 車案例3：IBM高績效文化High performance culture激勵文化●薪資調(diào)整的三大原則是：一、員工過去三年“個人業(yè)務(wù)承諾計劃”成績記錄；二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；三、員工對部門的貢獻(xiàn)和影響力。 年終凈資產(chǎn)+當(dāng)年分紅—當(dāng)年投入 E= 100%年初凈資產(chǎn)討論：（1）請參照“記分法因素和分值”表對“人力資源總監(jiān)”一職設(shè)定薪酬等級？（2）對于員工X，若當(dāng)月考核只得60分，是否只發(fā)250060%=1500元？為什么？（3）研討：請設(shè)計一個相應(yīng)的“考核結(jié)果—薪酬—獎懲/升降”制度。（4）投資回報率D=凈利潤/凈資產(chǎn)（100%）——相應(yīng)得分為d。（2）回款比例B=回款/發(fā)出商品額——相應(yīng)得分為b。如此，設(shè)計一套針對經(jīng)營者的考核評價指標(biāo)，將其獎金與考核結(jié)果掛鉤起來。（4）引導(dǎo)其促使人才脫穎而出。（2）引導(dǎo)其提升效益以及效益和規(guī)模的有機(jī)結(jié)合。比如員工X，根據(jù)記分法評定其崗位分?jǐn)?shù)為550分，按照等級分?jǐn)?shù)評定其職級為六級T公司的標(biāo)準(zhǔn)為六級的基標(biāo)工資為每月2000—2500。B．通過記分法確定崗位職級，對每個職級確定一個基準(zhǔn)工資范圍。其崗位對本身開支有影響，有公司影響不大10分；其崗位對本身的開支有影響，且對部門影響較大20分；其崗位對本部門的各方面開支有影響但對公司影響不大或能以較低開支做較重要工作30分；其崗位對本部門的開支有影響而且對公司的費用有較大影響或以較低開支做很重要工作40分；其崗位對公司的費用有很大影響或能以很小投入完成極重要的工作50分；對集團(tuán)的成本費用有決定性影響60分。其崗位對公司的風(fēng)險無任何影響0分；其崗位對上述內(nèi)容做一些輔助性工作10分；其崗位對上述內(nèi)容做較重要的輔助工作20分；其崗位對上述某個方面做很重要的工作30分； 其崗位對上述3個方面做很重要的工作40分； 其崗位對上述4個方面做很重要的工作60分；其崗位對上述5個方面做很重要工作或各個方面做決定性的工作80分。先確定每個子因素等級分?jǐn)?shù)幅度，加總后將得分歸入相應(yīng)的等級。第6步：根據(jù)每個崗位的工作說明書對工作進(jìn)行科學(xué)、客觀、公正評價。首先把分?jǐn)?shù)按各因素的權(quán)重分配到四大類因素上，然后再分配到各個子因素上，最后把分?jǐn)?shù)分配到每個等級上，從而形成一個衡量崗位工作的統(tǒng)一尺度。對于每個子因素的每個等級，都要制定判斷基準(zhǔn)。第3步：劃分因素的等級并制定判斷的基準(zhǔn)。營銷系統(tǒng):高固定工資加銷售分紅.行政系統(tǒng)及各系統(tǒng)的若干職能崗位:積分法的職能薪酬制度.操作程序如下（見下頁分值表和附表附表2）：第1步：確定報酬因素，選取工作職責(zé)、知識和技能、工作能力以及工作強(qiáng)度四大類因素。案例：K公司薪酬體系（記分法的職能薪酬制度）K公司的薪酬共分四個系列:研發(fā)系統(tǒng):高固定工資加項目提成。；；總裁助理、。（四）管理層及后勤二、三線人員 按照工業(yè)生產(chǎn)部，市場營銷總部管理人員平均獎勵薪酬乘以各自當(dāng)月考核系數(shù)。 （二）工業(yè)生產(chǎn)總部管理人員 各生產(chǎn)廠一線人員月平均獎勵薪酬的50%； 庫存產(chǎn)品和在制品每減增５%獎罰5０元； 當(dāng)月銷售收入與上年同期相比，每增減1%獎罰５０元； 當(dāng)月利潤總額的千分之二。三、崗位薪酬：根據(jù)職務(wù)而定。約占20％。（3）計分用于解決偶發(fā)事件。思考題：以上結(jié)構(gòu)分別適合于哪些情形？企業(yè)類型發(fā)展階段崗位單一型可變型重復(fù)可變型分析比較浮動工資比例高或低的理念與運用？4．關(guān)于權(quán)重、賦分、計分（1）權(quán)重代表了重要程度的差異，同時直接體現(xiàn)了組織的價值取向與競爭力導(dǎo)向。優(yōu)點：平穩(wěn)過渡，便于工作調(diào)動；亦便于更開放地使用人才。優(yōu)點：有利于體現(xiàn)同職務(wù)、同崗位、同工種內(nèi)部的勞動差別，避免職務(wù)升遷與工資增長之間的矛盾。優(yōu)點：簡便易行，不足之處是同樣職務(wù)、崗位或工種內(nèi)部缺乏激勵作