【正文】 最后，再次祝愿山谷藍/泰科曼公司在未來的發(fā)展中取得更輝煌的業(yè)績！北大縱橫管理咨詢公司申海波2003年1月15日北大縱橫總機：知識管理部總監(jiān)陳江： Email:信息化咨詢總監(jiān)洪玫： Email:咨詢顧問申海波： Email:。在長達五個多月的時間里，每周超過八十個小時的工作時間里思考山谷藍/泰科曼公司的管理問題，這使得我本人對山谷藍/泰科曼公司有了很深的感情。GE的杰克韋爾奇總結(jié)了GE取得成功的二十九條秘訣，放在第一條的便是“利用變革的力量”。當然，公司改革雖然取得了很大的成績，但是改革的任務(wù)還很艱巨，新修訂的規(guī)章制度會不會被束之高閣，公司內(nèi)部比較規(guī)范的管理是不是能夠固化并更加改善，公司能否成功獲得新的競爭優(yōu)勢，公司下一步的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整能否按計劃進行，公司的人員調(diào)整計劃能否執(zhí)行下去，這一系列問題都是山谷藍/泰科曼的管理者所必須面臨的。在山谷藍/泰科曼公司工作五個多月里，在北大縱橫與山谷藍/泰科曼公司高層領(lǐng)導(dǎo)的共同努力下，山谷藍/泰科曼公司發(fā)生了很大變化，盡管這種變化可能不為一般員工所理解，但可以肯定的是公司已經(jīng)比以前更加穩(wěn)定，公司對銷售隊伍的控制得到加強，公司內(nèi)部財務(wù)、物流的控制更加嚴格，公司的考核體系更加規(guī)范。在此之前，公司的核心優(yōu)勢主要是產(chǎn)品領(lǐng)先。以上五種能力，是山谷藍/泰科曼下階段工作重點。（5） 新產(chǎn)品的規(guī)劃運作能力。三種能力分布如下圖所示總部銷售隊伍經(jīng)銷商醫(yī)院渠道經(jīng)理大客戶經(jīng)理（1） （2） （3）市場工作方面需要建設(shè)兩種能力：（4） 對常規(guī)產(chǎn)品的銷售支持能力。轉(zhuǎn)分銷之后，與直銷相比，公司不可避免地會失去對最終客戶的掌控能力。外部銷售網(wǎng)絡(luò)營運能力是指公司對外部的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、維護、控制、考核、激勵能力。內(nèi)部銷售隊伍的管理能力是指總部對整個銷售隊伍有嚴格的控制、客觀的考核、有效的激勵等能力。山谷藍/泰科曼公司下階段改革應(yīng)著重建設(shè)的五種能力一個公司之所以能夠取得成功，必有其賴以成功的各種能力，隨著公司業(yè)務(wù)的擴大，公司不能只依靠總經(jīng)理一個人的決策判斷能力，還要形成公司的能力。 由于某些員工剛剛到位，未能完全發(fā)揮相應(yīng)的作用。 訂單處理流程由于信息系統(tǒng)等諸多原因，一直未能完全轉(zhuǎn)變過來。 財務(wù)、人事行政的人員調(diào)整沒有進展。 盡管公司在制度上已經(jīng)加強了對銷售隊伍的控制，但銷售部人手不足。 山谷藍轉(zhuǎn)分銷效果并不理想，需采取措施予以改善。 外部銷售網(wǎng)絡(luò)管理已經(jīng)引起重視，正在逐步改善。 長期困繞公司的維修問題得到比較滿意的解決，對于分銷模式下的維修運作，維修公司、銷售、財務(wù)達成一致認識，并已經(jīng)實施新的方案。 通過多輪選型，認清了公司對信息系統(tǒng)的需求，統(tǒng)一了對信息系統(tǒng)在企業(yè)管理中的作用的認識，為公司下一步成功進行信息化建設(shè)做準備。 公司建立起一套全面的、全員的考評體系，改善了以前銷售人員只考核銷售額、后勤保障人員無考核的狀況，為公司人力資源建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。 通過對銷售、市場、財務(wù)、商務(wù)、人事、行政制度的重新修訂，公司基本建立起完整的制度體系，為山谷藍/泰科曼公司在業(yè)務(wù)運行中有法可依。 通過收回地區(qū)倉庫，加強物流控制，解決掉了地區(qū)倉庫的黑洞；通過加強對樣品、樣機的管理，堵住了樣品黑洞，強化了樣機管理的責(zé)任；通過內(nèi)部財務(wù)整頓，清理了大量借款，解決掉了一些財務(wù)遺留問題。 通過建立主要業(yè)務(wù)活動審批流程、出差申請制度、各種花費的申請與報備制度、地區(qū)經(jīng)理每周上交周工作總結(jié)與下周工作計劃制度，公司在制度上增強了對銷售隊伍的控制力。 內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與人員調(diào)整告一段落，與改革前相比，公司高層權(quán)利、責(zé)任分配相對平衡，已基本形成由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、人事行政總監(jiān)組成的高層治理結(jié)構(gòu)，有利于公司穩(wěn)定發(fā)展。 公司成功地由直銷轉(zhuǎn)為分銷，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)基本建設(shè)完畢，分銷模式有效規(guī)避了法律風(fēng)險與資金風(fēng)險，泰科曼業(yè)務(wù)還借助經(jīng)銷商力量大幅度提高。三、 山谷藍/泰科曼公司改革成效評估與下階段改革重點山谷藍/泰科曼公司改革成效評估經(jīng)過8個多月的改革，尤其是最近5個月以來的改革，山谷藍/泰科曼公司取得了很大的成效。建議在這次銷售模塊咨詢過程中考慮實施。從財務(wù)的角度看，實施新的財務(wù)系統(tǒng)條件完全具備，建議盡快實施。同時，山谷藍/泰科曼公司也基本明確了自己對信息系統(tǒng)的需求，即在不斷完善內(nèi)部管理控制基礎(chǔ)上，利用信息系統(tǒng)為載體和工具，以加強對銷售隊伍、經(jīng)銷商的管理，同時提高訂單處理的效率，并能夠及時準確的獲得整個分銷系統(tǒng)的資金流、物流、信息流的數(shù)據(jù)。信息系統(tǒng)可有效提高整個分銷系統(tǒng)的資金流、物流、信息流的透明度，提高訂單處理效率，為公司決策提供及時準確的信息依據(jù)。最后，每個員工得到的獎金等于按照現(xiàn)行考核制度計算出來的獎金額乘以獎金調(diào)整系數(shù)后的數(shù)字。公司可設(shè)置一與總銷售額掛鉤的獎金總額，并按照現(xiàn)行考核制度計算應(yīng)發(fā)獎金總額。216。按照一般情況下員工中20%表現(xiàn)優(yōu)秀、70%表現(xiàn)一般、10%