z公司人力資源診斷報告(參考版)
2024-08-13 22:52本頁面
【正文】 u 從時間管理?職責管理?能動管理?目標管理?激勵管理的循序漸進中，獲得兩大資源改善的評價階梯上升:評價階梯上升完善的團隊和服務(wù)技能素質(zhì)敬業(yè)精神工作能力辦事態(tài)度協(xié)作動量u 互動加輔助u 端正情勢和角色u 實操積累與提煉u 有效培養(yǎng)和自訓u 不斷學習和補充u 企業(yè)相關(guān)制度、績效設(shè)計標準和要求 14 / 14。u 在此基礎(chǔ)上配合策劃案的實施和提升企業(yè)文化理念，策動2004年“五一”節(jié)活動。u 把篩選出來具參考和提煉價值的建議，公布在墻報欄廣而告之。u 由總經(jīng)理公告實施兩大資源的改善和公司下半年計劃和管理思路，獲得自上而下的直接溝通和激勵效應(yīng)。u 由“專責核心小組”與公司決策層最后評定獎勵人選(入圍者劃分為鼓勵獎和激勵獎)。u 是對現(xiàn)有職能管理層的一次考察，看其溝通和承上啟下能力及支持態(tài)度。l 具體設(shè)想如下。(3)項目策動l 建議貴公司兩大資源改善方案確認前進行一次合理化建議項目活動，未來制度化將形成提案制度，這比單一的信箱式溝通和反響更為有效，并產(chǎn)生廣泛的鼓動效應(yīng)。u 善于表達和良好的文筆寫作水平。u 有管理創(chuàng)新意識和承受能力。u 迅速理解和學習的能力。u 能自我激發(fā)，有不斷求實進取的態(tài)度。u 具有對企業(yè)價值的認同和忠誠度。l 相關(guān)素質(zhì)考察和評估指引如下。u 員工教育 (內(nèi)訓)體系制度的建立。u 企業(yè)內(nèi)部績效考評與升遷、異動制度的草擬。u 基礎(chǔ)與扼要的“員工手冊”編寫。u 人力資源內(nèi)部提升與招聘流程。u 組織架構(gòu)的完善設(shè)計和指引。l 相關(guān)工作要項和內(nèi)容如下:u 企業(yè)經(jīng)營核心理念的延伸和豐富。調(diào)研與診斷報告l 適合于貴公司的輔導流程：提供初步輔導計劃 進行咨詢研討和方案策劃提交人力資源 改善策劃案 改善策劃案 提交文化資源 改善策劃案 改善策劃案 溝通企業(yè)文化營造制度建設(shè)改良管理意識創(chuàng)新基礎(chǔ)素質(zhì)訓練人際溝通協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展前瞻人力資源配置組織架構(gòu)完善職責崗位描述績效考評設(shè)計 進程培訓輔導與實施效果檢驗與深化提高l 適合于貴公司制度化建設(shè)之“人+制度+績效”模式：經(jīng)營決策的企業(yè)目標理念體現(xiàn)制約產(chǎn)生制度完善達成鞏固制訂制約制定績效管理制度建設(shè)企業(yè)人保證維護運用激活 能力組織架構(gòu)l 人是制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)，制度是產(chǎn)生績效的根源，而績效又是保障制度得而實施的關(guān)鍵，它進一步調(diào)動人的積極性，促進制度化建設(shè)的進一步完善，這樣循環(huán)漸進 (應(yīng)與企業(yè)運營系統(tǒng)優(yōu)化組合配套)，讓企業(yè)逐步進入受控的良性運行狀態(tài)，獲得人力資源管理和企業(yè)文化理念與實操的穩(wěn)定提升。l 員工整體士氣和情緒不穩(wěn)，縱使現(xiàn)場掛有許多橫幅標語，其形式多于內(nèi)容，表面多于實質(zhì)，難以體現(xiàn)從無形到有形、從靜態(tài)到動態(tài)的演練效果。雖然制服、胸卡、圖書室等都不同程度反映了文化建設(shè)，但如何有機聯(lián)系起來，形成人性化管理并與精神物質(zhì)相輔相成的作用，仍然是初始階段。l 企業(yè)文化有效延伸和深透不足，企業(yè)宗旨、目標、精神、理念等的提煉未有清晰的劃分，也談不上深化和演練，這與硬件上的CI營造 (用足材料和形象設(shè)計)不匹配。l 企業(yè)內(nèi)訓，包括企業(yè)文化、專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)工藝操作和品質(zhì)控制等，基本為“臨急抱佛腳”，或是隨機應(yīng)變，未能有效形成工作議題和實施動作。l 現(xiàn)行員工福利和薪酬制度有待調(diào)整和進一步完善，如計時人員的基本底薪、崗位工資、伙食住宿補助等。l 由于能動管理未有程序化和溝通展示不夠，其管理會議制度未形成，造成工作透明度和承接效果不足，以致出現(xiàn)想到的未能做到，做到的未能達到預期效果。l 由于職位指引和崗位描述不清，造成部門溝通與責任追究動力不足，形成實際上由決策者的個人魄力和經(jīng)驗及現(xiàn)場感覺指揮，未有效調(diào)動管理層的積極性。l 職能責任與崗位描述欠缺，這在測評卷的要項問題排列中已有實際反映，因而出現(xiàn)責任不清，重復交叉管理，造成有形和無形損耗。l 企業(yè)組織架構(gòu)停留于企業(yè)建制的初步階段，即職能管理制度雛形，上傳下達更多停留在口頭溝通上，文控中心如同虛設(shè)。 l 引入 OEM加工，規(guī)模生產(chǎn)在擴大，%；實際中上崗責任考核不到位，“趕鴨子”式作業(yè)。但隨著企業(yè)化進程和規(guī)范，已逐步成為牽制企業(yè)提升的消極因素。其部門職能與職位責任未能作出清晰指引，時常糾纏不清，以致客觀上遇事互助推委。l 在企業(yè)決策實施未確切
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