某集團(tuán)人力資源五年戰(zhàn)略規(guī)劃(參考版)
2024-08-13 20:58本頁面
【正文】 如此戰(zhàn)略整體獲得同意并實(shí)施，將按月、季度和半年度分別進(jìn)行計劃、實(shí)施、反饋和總結(jié)。2007年－2008年：完善整合、鞏固效果規(guī)劃并推行全員績效管理體系；企業(yè)培訓(xùn)形成規(guī)模，80%以上的課程實(shí)現(xiàn)內(nèi)訓(xùn)；百名大學(xué)生計劃成果顯現(xiàn)，公司員工年平均培訓(xùn)課時不少于40小時；經(jīng)理人持股計劃全面完善；企業(yè)文化提煉基本形成，并進(jìn)行初步推行；全面完善集團(tuán)的人力資源管理體系，人力資本初具規(guī)模。四、時間安排2004年下半年：夯實(shí)基礎(chǔ)、制定標(biāo)準(zhǔn)完成公司職位體系的梳理與安排；進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)體系的整理和規(guī)劃，建立集團(tuán)的經(jīng)理人能力素質(zhì)模型，形成集團(tuán)的培訓(xùn)體系；根據(jù)能力素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系，大力開展針對一線員工和中層經(jīng)理的各類培訓(xùn)；培訓(xùn)1－2名企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師；根據(jù)2004年度各種總結(jié)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計和計算，形成明年的績效考核的部門考核標(biāo)準(zhǔn)；完成公司人力資源現(xiàn)狀分析與五年內(nèi)人力資源需求測算；初步啟動百名大學(xué)生計劃；制訂完善經(jīng)理人持股計劃。但是如果老板文化始終只是老板一個人的文化，沒有被下屬的職業(yè)經(jīng)理人和員工接受、實(shí)踐和倡導(dǎo)，就很難成為整個企業(yè)的文化。這與董事長的要求其實(shí)是大相徑庭的。但在實(shí)際操作過程中，這一觀念和行為卻沒有得到貫徹。傳導(dǎo)寬以待人，嚴(yán)以律已。公司里應(yīng)該鼓勵建設(shè)性對抗，即讓產(chǎn)生問題的雙方自行解決問題。目前公司內(nèi)部的非正面溝通和非正式溝通占主流的地位對于人力資源的建設(shè)和發(fā)展是非常不利的。有許多問題，特別是如果對誰做的工作，辦的事有意見，應(yīng)當(dāng)先采取合適的方法進(jìn)行反饋和解決，而不是動不動就用來信來函的方式。倡導(dǎo)正面溝通。從2002年的倒馬運(yùn)動開始，劉總已經(jīng)經(jīng)歷了三次針對企業(yè)內(nèi)經(jīng)理人的運(yùn)動，雖然在這期間劉總的立場堅定，很好地解決了問題，但根本的問題沒有解決，那就是采取這種手段進(jìn)行競爭的現(xiàn)象應(yīng)該得到旗幟鮮明的批判，否則下面肯定還會有倒其他人的運(yùn)動。一個良性競爭的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)需要的。而是通過培訓(xùn)和潛移默化的方法，通過制度建設(shè)，通過樹立模范表率，通過內(nèi)部管理來樹立企業(yè)內(nèi)部健康向上的價值觀念，等基礎(chǔ)牢固了再來進(jìn)行提煉和全面建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該說，無論是品牌建設(shè)還是企業(yè)文化建設(shè)都是一把手工程，都是需要有扎實(shí)的內(nèi)部管理作為基礎(chǔ)的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢不說，更關(guān)鍵的是會影響員工對品牌和文化內(nèi)涵的理解，認(rèn)為這兩個都是虛的，都是形式主義的事情。同時也可以在一定程度上緩解針對個人的矛盾。在目前人員素質(zhì)未達(dá)到考核要求的情況下，建議可以先實(shí)體部門績效考核辦法，即針對部門而非單個員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門主管的獎罰以及部門內(nèi)員工整體罰水平進(jìn)行掛鉤。（3）全面培訓(xùn)提升計劃每年了解和制訂一個培訓(xùn)重點(diǎn)，全面培養(yǎng)和提升老員工的文化、技能等素養(yǎng)，對法律基礎(chǔ)、電腦基礎(chǔ)等基本知識和技能，利用1－2年時間進(jìn)行全面的梳理和培養(yǎng)，以使整個企業(yè)的人力資源水平達(dá)到一定層次。第三、通過第一年輔導(dǎo)留用的大學(xué)生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負(fù)責(zé)。大學(xué)生試用期內(nèi)淘汰率不低于30%，一年內(nèi)再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%。第二、這30名大學(xué)生實(shí)現(xiàn)高強(qiáng)度的培訓(xùn)和淘汰，對于培養(yǎng)大學(xué)生優(yōu)秀的大學(xué)生的考核和培養(yǎng)第一年實(shí)行輔導(dǎo)員制，即一帶一或一帶二。這百名大學(xué)生實(shí)行定向強(qiáng)化培養(yǎng)，進(jìn)入公司前全部進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計劃，全部納入績效考核系統(tǒng)。根據(jù)上面所提到的職等，分別給予外派專業(yè)培訓(xùn)、臺派培訓(xùn)、MBA學(xué)歷深造等不同程度的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會。因此大力培訓(xùn)發(fā)展人才是當(dāng)務(wù)之急，也是解決問題的根本方法。同時，菜單式福利計劃也可以考慮實(shí)現(xiàn)，一方面可以幫助公司規(guī)避工資的納稅調(diào)整，另一方面可以規(guī)避員工的個人所得稅，使員工的利益與公司利益都達(dá)到最大化。目前條件比較成熟可以實(shí)施的是能力津貼計劃，從目前的人才當(dāng)中選拔一部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學(xué)習(xí)和深造。具體的持股數(shù)額由各類對象的績效表現(xiàn)而定。經(jīng)理持股計劃實(shí)施的對象原則上是四種，從重要性排序分別應(yīng)該是：項目總經(jīng)理；具有發(fā)展?jié)摿Ω呒壗?jīng)理人才；公司發(fā)展必須的技術(shù)和專業(yè)型人才；在公司長期服務(wù)的優(yōu)秀員工。這些屬于人力資源
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