某個集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(參考版)
2025-08-04 21:42本頁面
【正文】 壓力不是有人比你努力，而是那些比你牛幾倍的人依然比你努力。最值得欣賞的風景，是自己奮斗的足跡。不要做金錢、權(quán)利的奴隸；應學會做“金錢、權(quán)利”的主人。贈語； 如果我們做與不做都會有人笑，如果做不好與做得好還會有人笑，那么我們索性就做得更好，來給人笑吧！ 現(xiàn)在你不玩命的學，以后命玩你。（3）流程設計效應：事先預警→過程控制→事后獎懲。推行計劃責任部門（1）2006年底完成對部長級以上管理人員能力盤點，并初步實施個性化培訓方案；人力資源部集團管理層（2）2007年建立干部能力發(fā)展計劃和工作調(diào)配計劃（輪崗）及領(lǐng)導人接班計劃；人力資源部集團管理層（3）2008年開始全面實行員工職業(yè)生涯管理。人力資源部及業(yè)務部門規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，進行職級劃分，充分考慮與員工發(fā)展的配合度，形成職業(yè)通道支持體系。原 因具 體 策 略（1）每年進行有針對性的薪酬調(diào)查，制定有競爭力的薪酬水平；（2）開發(fā)非現(xiàn)金的公司福利體系；（3）與業(yè)務部門配合，針對一些新業(yè)務，制定靈活的薪酬制度。建立適應未來業(yè)務，崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度，在行業(yè)內(nèi)有一定競爭力。原 因具 體 策 略（1）同國外公司合作嘗試引進1－3名具有國際化公司工作經(jīng)驗的高級管理人才；（2）中層管理人員以內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部引進為輔（8：2）；（3）高級技術(shù)人員的人才嘗試多方式多途徑選擇，與國際專家合作，從而加速公司技術(shù)人員水平的提升；（4）加大與天大等重點院校合作，全方位引進技術(shù)人才。方法指導；人才特征描述市場分析牽頭規(guī)劃方案并實施牽頭規(guī)劃方案并實施；對是否錄用的否決權(quán)。對重點對象以溝通、聯(lián)絡等手段培訓關(guān)系。集團相應成員企業(yè)完善以前的招聘流程，并制定對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略；確定人才特征確定人才市場培育市場招聘人才說明HR部門角色業(yè)務單位角色清晰描述適應業(yè)務、崗位特點的各類人才特征。原 因具 體 策 略（1）按級別及使用對象不同建立培訓教材并尋找與其匹配的師資；（2）建立相應的強制培訓保障制度；（3）建立企業(yè)內(nèi)部培訓效果評估制與體系。推行計劃責任部門（1）2006年全員推行新的績效管理制度；人力資源部（2）2006年9月試推行核心員工持股計劃；集團管理層（3）2006年上半年集團設立信息員崗位，建立信息收集、匯報流程。集團管理層、人力資源部及成員單位、職能部門建立、完善、改進績效管理體系，提高員工工作效率，培養(yǎng)員工職業(yè)度；（1）在績效推行時的目標制定可能會受現(xiàn)有管理基礎（能力）限制，會使目標體系的針對性欠佳；（2）信息匯報關(guān)系未明確，雖可提高管理速度，但欠缺科學的設計，易造成信息丟失或重復；（3）推行績效導向時，有可能會受到創(chuàng)業(yè)人員（所謂“老人”）的阻力。原 因具 體 策 略（1）對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行分析、匯總，確定職種與職級的概念、原則、標準；（2）根據(jù)職級識別人才能力要求，建立并逐漸豐富完善；（3）引入崗位評估機制，使職級與薪酬、員工發(fā)展通道等科學掛鉤。具 體 策 略（1）大部分管理者不能認識到人力資源職責是他的職責，更不能認識到是他的前三位職責；（2）大部分管理者只關(guān)注有人可用，忽視人才儲備與培養(yǎng)。年份研究生本科?？?006年3%25%40%2007年5%30%40%2008年8%40%40%人事成本預測表：年份人事成本總計產(chǎn)銷額年人均數(shù)月人均工資人事成本占比2005100人%20067134300元250人%200713740840元450人%200819603440元4億元600人%說明：按現(xiàn)年工資增長比例7%計算；2006－2008年人數(shù)為年未人數(shù)，考慮建廠招聘操作工因素；人事成本包括工資、獎金、保險福利等。（2）年齡目標（指引進人員）n 高層管理人員――40歲以下、特殊情況不超過50歲；n 中層管理人員――40歲以下，特殊情況不超過45歲；n 基層管理人員――35歲以下，特殊情況不超過40歲。人力資源戰(zhàn)略原則（1）根據(jù)最新的組織結(jié)構(gòu)，明確各層管理者的人力資源職責及管理流程；（2）提出明確的能力素質(zhì)模型，為員工招聘、薪資核定、干部提拔提供標準，建立干部能上能下的機制；（3）建立、完善、改進績效管理，提高員工工作效率，培養(yǎng)員工職業(yè)度；（4）開發(fā)培訓教材、師資，實行強制培訓制度，為員工發(fā)展創(chuàng)造空間；（5）完善以前的招聘流程，并制定對中高層管理者和高級技術(shù)人員的招聘策略；（6）建立適應未來業(yè)務，崗位特點的多元化、靈活的薪酬制度，在行業(yè)內(nèi)有一定競爭力；（7）規(guī)劃制定明確的員工職業(yè)生涯發(fā)展道路，進行職級劃分，充分考慮與員工發(fā)展的配合度，形成職業(yè)通道支持體系；二、龍川集團人力資源管理模型用人標準崗位說明書 人力資源管理模型變動（動態(tài)）招聘甄選薪 酬 政 策確定工作目標績效考評培訓及人力資源開發(fā)工作計劃績效管理激勵與約束職業(yè)發(fā)展崗位評估工資標準獎金入 職 培 訓崗位技能培訓基于績效培訓能力開發(fā)培訓固定（靜態(tài)） 綜合的人力資源管理過程管理層 人力資源部 業(yè)務單位或職能部門制定職務（崗位）分類及級別標準提供組織架構(gòu)建立（改進）方案；編寫部門職能說明書參與討論與意見確定經(jīng)營范圍、建立一級流程界定部門職責與權(quán)利劃分編制崗位說明書確認協(xié)助界定所轄員工職責及權(quán)利 審核批準建立薪酬政策與支付體系提供特殊崗位激勵需求薪酬政策與方向性指導組織崗位評估參與相關(guān)崗位工作難度評價，崗位級別確定建議崗位等級審批人員招聘組織與計劃，對引進人員的數(shù)量及品德質(zhì)量把關(guān)對專業(yè)人員的專業(yè)技能與能力素質(zhì)考評對中高層管理（或技術(shù)）人員的企業(yè)文化相溶性及潛力考評（人數(shù)不超過總數(shù)的20%） 管理層 人力資源部 業(yè)務單位或職能部門
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