【正文】 談判工資制： 對于稀缺的高級專業(yè)和管理人才，可以不按照現(xiàn)有的工資體系而是通過談判來確定工資，總經(jīng)理最終面試和審批工資水平。外派受訓(xùn)人員返回后，應(yīng)在一定時期內(nèi)將受訓(xùn)所學(xué)的知識整理成冊，作為講習(xí)材料，自任講師，由人力資源部組織向有關(guān)人員授課，授課記錄由人力資源部負(fù)責(zé)登記于個人教學(xué)記錄表中 培訓(xùn)評價 培訓(xùn)層次 培訓(xùn)內(nèi)容 反應(yīng)層 學(xué)習(xí)層 行為層 受訓(xùn)人員喜歡該項目嗎？ 對培訓(xùn)人員和設(shè)施有什么意見？ 課程有用嗎？ 他們有些什么建議？ 受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高 培訓(xùn)后，受訓(xùn)人員的行為有無不同？ 他們在工作中是否使用了在培訓(xùn)中學(xué)到的知識 結(jié)果層 組織是否因為培訓(xùn)經(jīng)營的更好了 評價方式 問卷 筆試 由上級、同事、客戶和下屬進(jìn)行評價 差錯率 銷售額 質(zhì)量等 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－招聘 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘和甄選 職務(wù)評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 招聘：內(nèi)部招聘和外部招聘 招聘條件： 招聘嚴(yán)格根據(jù)人力資源規(guī)劃和崗位要求進(jìn)行。培訓(xùn)費(fèi)用超過 XX元以上者與公司簽訂培訓(xùn)合同，培訓(xùn)結(jié)束后應(yīng)在公司工作兩年以上，否則向公司支付相當(dāng)于培訓(xùn)費(fèi)用的違約金 成績呈報 參加進(jìn)修人員，須在教育培訓(xùn)課程結(jié)束返回后填寫個人進(jìn)修報告書交直接領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部。從企業(yè)成長起來的培訓(xùn)師，有著從外面聘請的培訓(xùn)師無可比擬的優(yōu)勢 ?在外部，與相關(guān)大學(xué)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、咨詢公司建立起外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò) ?注重上級對下級的培訓(xùn)： 一個好的企業(yè)管理者同時也應(yīng)該是一個好的培訓(xùn)師 ,他懂得并知道如何將好的技能教給員工 ? 經(jīng)常鼓勵職工積極參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn) ? 預(yù)先制定培訓(xùn)后希望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn) ? 積極指導(dǎo)員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí) ? 培訓(xùn)和學(xué)習(xí)應(yīng)該是主動的而不是被動的 ? 參加培訓(xùn)的人要能從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感 ? 采用適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式和方法 ? 培訓(xùn)方式要多樣化 ? 對不同層次、不同類別的培訓(xùn)對象要采用不同的培訓(xùn)方法 員工培訓(xùn)必須遵循幾項基本原則 制定培訓(xùn)計劃和標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計培 訓(xùn)課程 選定培 訓(xùn)方法 準(zhǔn)備培 訓(xùn)條件 制定培 訓(xùn)人員 實施培訓(xùn)計劃 分析評估效果 評價培訓(xùn)的有效性 評價培訓(xùn)的效益性 培訓(xùn)工作程序 培訓(xùn)需求分析 在崗培訓(xùn)的組織 組織實施 ?人力資源部 負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)的組織，每年年初根據(jù)洛銅培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)工作計劃及其相應(yīng)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，報總經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)后組織實施。 ? 具備全局觀念、較強(qiáng)專業(yè)管理能力和綜合分析能力，創(chuàng)造性執(zhí)行命令和并能調(diào)動下屬積極性 ? 有業(yè)務(wù)專長、敬業(yè)、服從指揮，對局部工作有獨(dú)創(chuàng)見解的具體工作人員 目標(biāo) ：吸引最優(yōu)秀的人才到最合適的位置上 體現(xiàn) ：淘汰不合格的員工和干部，為優(yōu)秀人才提供空位 將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去，讓每個級別每個職位都有最優(yōu)秀的人才 改變科級以上管理人員晉升流程 部門推薦有潛力員工 部門準(zhǔn)備推薦材料并交人力資源部備案 ?人力資源部和用人部門對現(xiàn)有空缺進(jìn)行討論并決定是否提升干部 ?用人部門擬定詳細(xì)職位要求 ?人力資源部發(fā)掘人選并要求相關(guān)部門提供推薦文件 ?平時的考核結(jié)果占主要權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展計劃和現(xiàn)有空缺情況決定是否需要提拔干部 擬定職位經(jīng)歷、能力和其他要求，放寬年齡限制 建立臨時干部提升委員會 人力資源部根據(jù)推薦資料篩調(diào)不符合條件人員 干部提升委員會討論審核決定 23名候選人 候選人甄選 3－ 6個月試用期 對試用期表現(xiàn)作考核并決定是否轉(zhuǎn)為正式干部 干部提升委員會決定最后人選，總經(jīng)理審批 ?根據(jù)甄選情況進(jìn)行審批 ?當(dāng)選干部在新職位上掛職 3－ 6個月，工資待遇與以前相同 ?人力資源部、用人部門對試用期作評估決定是否提升 ?部門根據(jù)考核結(jié)果在在職員工中推薦有潛力的人選 從管理人員開始，創(chuàng)造“能者上，庸者下，無功便是過”的績效文化 分析具體情況 改變員工淘汰流程 發(fā)現(xiàn)不合格員工 /干部 無需進(jìn)一步行動 觀察后再考核 建立明確目標(biāo) 轉(zhuǎn)入觀察期 調(diào)換部門 降級 /職 待崗培訓(xùn) 立即離開 淘汰情況審查 ?強(qiáng)制分布法，根據(jù)比例找出排名最低的 12％左右的員工和管理人員 ?將明顯不需要淘汰的員工排除 ?根據(jù)績效、態(tài)度和能力 進(jìn)行分析 ?部門優(yōu)秀，員工不需要淘汰 ?有高能力或原因不清，再給一次機(jī)會 ?能力和潛力不適合現(xiàn)有部門 ?能力不足，業(yè)績差，存在適合的崗位 ?能力不足，業(yè)績差，沒有合適的崗位 ?能力低下，業(yè)績差，品德不好，留下對洛銅有負(fù)面影響 人力資源部嚴(yán)格控制在10％左右 按總數(shù) 10％控制不合格人數(shù) 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－培訓(xùn) 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘 職務(wù)評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 培訓(xùn)主要分為待崗培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)，人力資源部要擔(dān)負(fù)起在崗培訓(xùn)的組織職責(zé) 在崗培訓(xùn) 政治思想培訓(xùn) 在崗培訓(xùn) 態(tài)度培訓(xùn) 管理培訓(xùn) 專項培訓(xùn) 崗位技能培訓(xùn) 企業(yè)文化培訓(xùn) 行為規(guī)范培訓(xùn) 公司戰(zhàn)略培訓(xùn) 職業(yè)道德培訓(xùn) 管理知識培訓(xùn) 管理理念培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn) 產(chǎn)品知識培訓(xùn) 行業(yè)發(fā)展培訓(xùn) 銷售技能培訓(xùn) 技術(shù)知識培訓(xùn) 操作技能培訓(xùn) 上級對下級培訓(xùn) 同級之間培訓(xùn) 專家培訓(xùn) 團(tuán)隊發(fā)展培訓(xùn) 待崗培訓(xùn) 崗位技能差距性培訓(xùn)； 學(xué)歷培訓(xùn)（學(xué)歷證書只在洛銅內(nèi)部得到承認(rèn)） 人力資源部： 根據(jù)考核結(jié)果提供待崗人員名單，培訓(xùn)結(jié)果的考核，頒發(fā)上崗證 培訓(xùn)中心： 待崗培訓(xùn)計劃的制定和組織實施 人力資源部： 在崗培訓(xùn)的需求調(diào)查，培訓(xùn)計劃制定、組織實施和效果調(diào)查 類別： 組織： 內(nèi)容： 由人事部統(tǒng)一組織管理培訓(xùn)，改變?nèi)耸虏繉Χ墕挝蛔约航M織的培訓(xùn)一無所知的現(xiàn)狀 鼓勵洛銅內(nèi)部優(yōu)秀人員傳授崗位技能，擔(dān)任培訓(xùn)講師，同時借助外部培訓(xùn)力量 ?在內(nèi)部，建立內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。在升降職時以考核結(jié)果作為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機(jī)制 現(xiàn)有狀況 提升體系不健全 提升的計劃性及整體統(tǒng)籌性不強(qiáng)。 合格 人員配置方案：建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。 B類員工： 考核中中間的 70％，是培訓(xùn)和扶持的主要對象，目的是幫助員工明確自身水平提高的方向，如何成為最優(yōu)秀的 20％。 解除勞動合同： 當(dāng)合同到期時考核結(jié)果最差的 510%人員解除勞動合同。 競爭上崗： 通過競爭， 50％的待崗培訓(xùn)人員重新上崗，連續(xù)三次不能上崗人員被辭退。 競聘： 清崗之后，崗位進(jìn)行競聘，被淘汰人員逐級向下競聘，最后有 10％人員被淘汰，參加培訓(xùn)。 高層管理人員實行年薪制 月收入 = 年薪 崗位工資 學(xué)歷 /工齡津貼 + 利潤獎金 + + 年終浮動 收入 * 12 年薪總額：由董事會確定，建議總經(jīng)理年薪 20萬元，其他高層管理人員根據(jù)崗位評價在 12萬左右浮動； 總經(jīng)理 60%年薪浮動，副總經(jīng)理 50%年薪浮動 月收入 =年薪 *固定比例 /12+學(xué)歷、工齡等津貼 年終浮動收入 =年薪 *浮動比例 *考核系數(shù) 利潤獎金 =利潤增長額 *分配系數(shù)（由董事會決定） 年終浮動工資和利潤獎金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股權(quán)，現(xiàn)金比例至少在 50%以上 過渡期通過內(nèi)在報酬彌補(bǔ)外在報酬與競爭對手的差距，使員工知覺企業(yè)對于優(yōu)秀員工的高度重視 激勵 內(nèi)在 報酬 外在 報酬 公開表揚(yáng) 更大的責(zé)任和自主權(quán)利 榮譽(yù)和獎品 晉升和學(xué)習(xí)機(jī)會 直接 間接 基本工資部分 津貼 績效工資 股權(quán) 項目獎勵 福利 排憂解難 保險 宿舍 根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整，適用全體人員 針對不同的職務(wù)或崗位確定，體現(xiàn)一定的差異性 周期性業(yè)績考核結(jié)果，適用全體人員 長期考查結(jié)果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術(shù)人員 針對研發(fā)和工程技術(shù)人員 主管的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和一定的制度保障，具體的形式可采取與總經(jīng)理 /相關(guān)上級共進(jìn)晚餐，樹立學(xué)習(xí)標(biāo)兵，培訓(xùn)機(jī)會，以優(yōu)秀人員的名字命名產(chǎn)品等 一定費(fèi)用內(nèi)盡量提高滿意度 銷售提成 針對銷售人員 年底獎金 多倍月薪的方式或年薪剩余補(bǔ)足 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－人員配置 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘 職務(wù)評審 工作分析 職業(yè)生涯管理 洛銅富余人員問題的漸進(jìn)式解決方案：嚴(yán)進(jìn)、寬出，加強(qiáng)內(nèi)部競爭，建立內(nèi)部勞動力市場 嚴(yán)進(jìn) 寬出 競爭 通過競爭、自立的企業(yè)文化宣傳，打破“鐵飯碗”觀念，增強(qiáng)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的自覺性，鼓勵自謀職業(yè)。實踐結(jié)果表明：與沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計與管理常令人滿意且能長期有效 28因素崗位評價方法在國際上通用，權(quán)重可以根據(jù)企業(yè)的價值導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整，將崗位價值分解成責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，共 28個因素，全面而深刻 每個指標(biāo)分成 5個級別進(jìn)行打分，描述細(xì)致，從而打分結(jié)果更加客觀； 一般由咨詢公司的咨詢顧問主持，由于不涉及個人利益，打分結(jié)果更加可信 崗位評價指標(biāo)體系 責(zé)任因素 知識技能因素 努力程度因素 工作環(huán)境因素 ?風(fēng)險控制的責(zé)任 ?成本控制的責(zé)任 ?指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任 ?內(nèi)部協(xié)調(diào)責(zé)任 ?外部協(xié)調(diào)的責(zé)任 ?工作結(jié)果的責(zé)任 ?組織人事的責(zé)任 ?法律上的責(zé)任 ?決策的層次 ?最低學(xué)歷要求 ?知識多樣性 ?熟練期 ?工作復(fù)雜性 ?工作經(jīng)驗 ?工作的靈活性 ?語文知識 ?數(shù)學(xué)知識 ?綜合能力 ?工作壓力 ?精力集中程度 ?體力要求 ?創(chuàng)新與開拓 ?工作緊張程度 ?工作均衡性 ?職業(yè)病 ?工作時間特征 ?環(huán)境舒適性 ?危險性 崗位評價的工作流程 專家對照職位說明書進(jìn)行評價 宣讀職位說明書 收集專家的評價結(jié)果 去掉一個最高分，一個最低分 對同一組數(shù)據(jù)在兩臺電腦上進(jìn)行錄入統(tǒng)計 對所有的崗位在完成評價后進(jìn)行排序討論 確定各個崗位崗位評價結(jié)果 如果結(jié)果一致認(rèn)為不合理，則重新打分 對其余的數(shù)據(jù)求平均值和標(biāo)準(zhǔn)差 專家組成員對該崗位的評價結(jié)果進(jìn)行討論 管理人員的職稱不再決定管理人員的崗位工資，改變現(xiàn)在收入和責(zé)任不對稱的現(xiàn)狀 現(xiàn)狀： 管理人員的崗位工資由管理職務(wù)和職稱孰者為高決定，出現(xiàn)承擔(dān)較高管理責(zé)任的管理者收入還沒有其下級高的情況； 管理系列技術(shù)職稱泛濫，職稱評定論資排輩，并不能反映其對于企業(yè)的貢獻(xiàn)。崗位評價前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進(jìn)行培訓(xùn)。 20 16 12 8 工作能力 工作業(yè)績 銷售額 回款率 銷售費(fèi)用 重點產(chǎn)品銷售 業(yè)務(wù)開拓 正確作出市場銷售預(yù)測市場銷售建議的有效性 市場分析報告質(zhì)量 /上交及時性 庫存 ＋ 人際交往能力 影響力 溝通 判斷和決策 計劃和執(zhí)行 客戶服務(wù) 一般員工考核方案設(shè)計舉例：對銷售人員考核 工作態(tài)度 ＋ 工作積極性 工作協(xié)作性 工作責(zé)任性 工作紀(jì)律性 由直接上級考核、評價銷售人員 ? 每季月對銷售人員進(jìn)行工作業(yè)績、職責(zé)、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)評估結(jié)果采取相應(yīng)的指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵措施 ? 每年對銷售人員進(jìn)行綜合評價，決定