【正文】 （七）決定公司占公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的 10%以下的對(duì)外擔(dān)保。 （五）運(yùn)用公司資產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資權(quán)限為公司最近一期經(jīng)審計(jì)確認(rèn)凈資產(chǎn)的 10%以下。 ， 實(shí)現(xiàn)信息資源和報(bào)告口徑的 “ 分離 ” 與 “ 整合 ” 。 。 2. 涵蓋關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 。 ④彰顯經(jīng)營(yíng)單位和員工業(yè)績(jī)的 “ 成績(jī)單 ” 。 ②實(shí)現(xiàn)管理溝通。 同時(shí)，財(cái)務(wù)每日對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析和評(píng)價(jià)，將預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果和國(guó)際先進(jìn)指標(biāo)進(jìn)行比較，分析目前的差異和政迸萬(wàn)向，并將這些有價(jià)值的信息及時(shí)反饋給經(jīng)營(yíng)者，轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的決策和行動(dòng)，進(jìn)一步提高海爾在成本、費(fèi)用等方面的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 ” 集團(tuán)作為財(cái)務(wù)控制中心 CEO SBU1 SBU2 SBU3 財(cái) 務(wù) 生產(chǎn) 市場(chǎng)營(yíng)銷 財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)管理報(bào)告：總部控制力的 “ 魔具 ” 海爾： 每天核算利潤(rùn) — 全面預(yù)算管理體系和 SBU損益表 海爾資金流推進(jìn)本部通過(guò)進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)并與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)全面集成共享，對(duì)海爾的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行了創(chuàng)新和完善，將海爾的國(guó)際化目標(biāo)進(jìn)一步分解落實(shí)到每人、每天、每個(gè)產(chǎn)品。這家公司以為有空子可鉆，便一口氣在上海、廣州等地虛假注冊(cè)了 10家公司，企圖騙取神州數(shù)碼的貨款。 神州數(shù)碼的風(fēng)險(xiǎn)管理 神州數(shù)碼發(fā)生過(guò)的件事：某公司為了和神州數(shù)碼做生意，專門在北京注冊(cè)了一家公司。 6S管理體系各參與部門的協(xié)調(diào)合作關(guān)系。 管理必須謀求“扁平化”。 對(duì)子公司進(jìn)行“利潤(rùn)中心”的定位是一種理性選擇。 華潤(rùn)公司利潤(rùn)中心分布圖 利潤(rùn)中心 —分銷類 利潤(rùn)中心 —地產(chǎn)類 利潤(rùn)中心 —科技類 利潤(rùn)中心 —投資類 華潤(rùn)零售公司 華潤(rùn)輕紡 公司 華潤(rùn)石化公司 華潤(rùn)置地 （北京） 北京 華潤(rùn)大廈 沈陽(yáng)華潤(rùn) 三洋壓縮機(jī) 華潤(rùn)電力 控股 黑龍江 華潤(rùn)酒精 華潤(rùn)超市 （香港） 華潤(rùn)機(jī)械 華潤(rùn)營(yíng)造 控股 長(zhǎng)春置地 華潤(rùn)微電子 控股 華潤(rùn)投資 開發(fā) 中港混凝土 五豐行 德信行 華潤(rùn)上海 華潤(rùn)深圳 華潤(rùn)啤酒 萬(wàn)佳百貨 華潤(rùn)物流 華潤(rùn)物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤(rùn)公司直接管理 25個(gè)利潤(rùn)中心， 在以下 6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評(píng)價(jià)、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。 2022年 3月 26日 《 中國(guó)證券報(bào) 》 三、公司組織中的財(cái)務(wù)體制 投資中心 利潤(rùn)中心 利潤(rùn)中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 中國(guó)石化股份公司 總裁班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì) 薪酬管理委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 油田勘探開發(fā)事業(yè)部 化工事 業(yè) 部 煉油事業(yè)部 銷售公司 投資決策中心 利潤(rùn)中心 子公司與參股公司 19家，分公司 51家， 6家研究院 成本中心 華潤(rùn)集團(tuán) 6S管理體系 是從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。在保證完成業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的前提下，通過(guò)制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，使管理者更加注重經(jīng)營(yíng)效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國(guó)際金融市場(chǎng)低利率的環(huán)境，首次向國(guó)際資本市場(chǎng)籌措 7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。 吳安迪（中國(guó)電信） 中國(guó)聯(lián)通 2022年年報(bào)： 2022年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流入 — 資本開支）得到明顯改善，由 02年的 — 改善為 。 自由現(xiàn)金流量 FCF (公司） ＝ (銷售收入－付現(xiàn)成本稅費(fèi) )－營(yíng)運(yùn)資本凈增加－預(yù)計(jì)資本性支出 = (EBITDA－稅 )－營(yíng)運(yùn)資本凈增加－預(yù)計(jì)資本性支出 自由現(xiàn)金流量 FCF (股東） ＝ (EBITDA－稅 )－營(yíng)運(yùn)資本凈增加－預(yù)計(jì)資本性支出 －償還舊債＋新增負(fù)債 EBITDA = （現(xiàn)金性）營(yíng)業(yè)收入 — 付現(xiàn)營(yíng)業(yè)成本費(fèi)用 = 經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量 ＋ 所得稅 ？ = 折舊等提攤（撥備） ＋ 利息支出＋所得稅＋凈利潤(rùn) 1005 280 1286 1586 327 356 營(yíng)業(yè)收入 凈利潤(rùn) 2022年 分 類 604 773 923 EBIDTA 億元 億元 單位 億元 2022年 2022 每股收益 元 中國(guó)移動(dòng)（香港）公司的績(jī)效 創(chuàng)造價(jià)值從財(cái)務(wù)的角度上就是要追求現(xiàn)金流和盈利的持續(xù)增長(zhǎng)。 —————華潤(rùn)總經(jīng)理 寧高寧 （四 )公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)前提之一： （資金、資本金、 FCF) 現(xiàn)代企業(yè)融資體系 外源融資 債務(wù)資本 權(quán)益資本 主要股東 外源融資 接受直接投資 公募 私募 直接債務(wù) 間接債務(wù) 折舊和保留盈余 主板市場(chǎng) 戰(zhàn)略（風(fēng)險(xiǎn)）投資 二板市場(chǎng) 債券融資 銀行貸款 發(fā)行商業(yè)票據(jù) 非銀行金融機(jī)構(gòu)貸款 融資租賃 財(cái)務(wù)定律： ① 僅僅有錢是不夠的，沒有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的 ！ ②用短期貸款進(jìn)行戰(zhàn)略投資：死罪！ ③銀行家： 能錦上添花， 能雪中送炭！ ④現(xiàn)金是公司的血液，而經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。股東也是企業(yè)最終成功與否的評(píng)判者。資源配置的出發(fā)點(diǎn)也不應(yīng)該是這項(xiàng)資源配置預(yù)期的效用本身，這里的出發(fā)點(diǎn)是這項(xiàng)資源的投資者或股東、股東自身的價(jià)值取向，是股東要求的價(jià)值增值和股東可以承受的風(fēng)險(xiǎn)。 —— 沃爾馬創(chuàng)始人薩姆 .沃爾頓 大多數(shù)企業(yè)是撐死的而不是餓死的。 B. 湖南 公司的核心文化：“疾慢如仇”！ C. 萬(wàn)科：年增長(zhǎng)超過(guò) 20%是警覺線 . D. 董事長(zhǎng) : 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營(yíng)者的社會(huì)責(zé)任。 “ 量子躍遷 ” 是該董事長(zhǎng)對(duì)這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋：“ 信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè) ， 只要把握好時(shí)間差和空間差 ，瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì) ， 它就可能在短時(shí)間內(nèi)跳躍式地進(jìn)入一種新的狀態(tài) 。內(nèi)部增長(zhǎng)率與可持續(xù)增長(zhǎng)率 ⑤財(cái)務(wù)分析： （ OCC)對(duì)商業(yè)銀行有一整套監(jiān)管體系，其中有 15個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)最關(guān)鍵，而首個(gè)指標(biāo)即為貸款年增幅是否低于20%. ⑥ 戰(zhàn)略實(shí)踐： A. 《 中國(guó)企業(yè)家 》 （ 2022年 11期 ） 報(bào)道 ， 某西部軟件商的集團(tuán)董事會(huì)主席 給公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：集團(tuán)到2022年將實(shí)現(xiàn) 2022億的營(yíng)業(yè)額 、 120億的毛利 、 24億的純利 、凈資產(chǎn) 500億 、 負(fù)債率 40%， 而股市市值將達(dá)到 1500億 。 ③規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)性： 速度陷阱。 ②增長(zhǎng)的必要性：盈虧臨界點(diǎn)（保本點(diǎn)）、保利點(diǎn)，規(guī)模效應(yīng)。 但一路走下來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)多元化管理能力不夠，多元化也影響了新業(yè)務(wù)進(jìn)程，因?yàn)楣芾?、?cái)務(wù)資源有限，每一個(gè)新業(yè)務(wù)都得不到應(yīng)該得到的資源保障，進(jìn)而影響到了核心業(yè)務(wù)發(fā)展，使得核心業(yè)務(wù)同樣也面臨著非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)，使得我們的營(yíng)業(yè)規(guī)模、利潤(rùn)增長(zhǎng)受到了限制。 楊元慶認(rèn)為：這些問題首先表現(xiàn)在多元化步子邁得過(guò)大，2022年的時(shí)候，聯(lián)想比較單一，主要業(yè)務(wù)就是 PC，那時(shí)候考慮企業(yè)要發(fā)展到更高境界，就要走多元化道路?！鞍阉凶詈玫臇|西加在一起還是最好的嗎？”“ 100家公司老板集團(tuán)發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)率幾乎是零，但是一家公司發(fā)生錯(cuò)誤的概率幾乎是 1. 聯(lián)想“ 貪多嚼不爛” 春節(jié)過(guò)后，楊元慶公布了從戰(zhàn)略到機(jī)制、機(jī)構(gòu)以至于人員的一攬子調(diào)整方案。 GE絕大部分利潤(rùn)來(lái)自他打壓的制造業(yè)。韋爾奇最自豪的金融業(yè)務(wù)是他所犯錯(cuò)誤中最不可饒恕的。營(yíng)業(yè)額由 81年 250億元增至 1250億元。 ③韋爾奇的理念：通過(guò)并購(gòu)，利用股票升值建立 GE帝國(guó)思想。 ②韋爾奇上任之前公司一直奉行穩(wěn)健保守的政策使其保持良性持續(xù)經(jīng)營(yíng)。 我有一顆異動(dòng)的心 經(jīng)營(yíng)者、投資銀行家、 CFA: 千萬(wàn)別將”證券投資組合原理“用來(lái)分析公司產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略！ GE 公司產(chǎn)業(yè)投資與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)： 在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二（ F,S,C,S)； 具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資回報(bào)率； 具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 能夠充分利用 GE特定的杠桿優(yōu)勢(shì)。追求企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 ： 獨(dú)到的產(chǎn)品（技術(shù)），知名的品牌，規(guī)范的制度和管理、健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，獨(dú)到的公司文化 從萬(wàn)科的經(jīng)歷分析： （將所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里，死死的盯住它。一元化規(guī)模經(jīng)營(yíng)是企業(yè)投資定位的首選 ,在夯實(shí)的一元化基礎(chǔ)上可以推進(jìn)相關(guān)多元化。 湖北 ABC股份有限公司 2022年年報(bào) 2022年公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是： 認(rèn)真學(xué)習(xí)、貫徹十六屆三中全會(huì)精神，與時(shí)俱進(jìn)，深化改革，效益提升，優(yōu)化調(diào)整，進(jìn)一步提高管理水平，大力拓展國(guó)際市場(chǎng)，積極尋找國(guó)際合作伙伴，不斷追尋