【正文】 【案例】麥當(dāng)勞剛剛在北京開第一家店的時(shí)候招了1100名員工，這是世界上最大的一家快餐店，分早中晚三個(gè)班次，但是僅僅四五個(gè)月的時(shí)間，這家公司的人員走掉了將近一半。但是經(jīng)過四五個(gè)月以后，他慢慢地發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)中也有一些不規(guī)范的操作，領(lǐng)導(dǎo)者也不是那么盡如人意，這個(gè)企業(yè)的環(huán)境也不是那么溫馨，慢慢地看到了企業(yè)中的一些問題和陰暗面。意愿怎么樣呢？第一個(gè)階段的意愿非常地高，初生牛犢不怕虎，那么，經(jīng)過4～5個(gè)月以后情況會(huì)如何？非常低，低到有可能要離開這家公司。培訓(xùn)會(huì)給新員工很多的知識(shí)和忠告，會(huì)講述有關(guān)企業(yè)文化的內(nèi)容和規(guī)章制度等等?！咀詸z】（1）例如現(xiàn)在有一位大學(xué)生剛剛分配到你的公司，成為你的一個(gè)直接的下屬，那么這個(gè)時(shí)候這個(gè)下屬他的工作能力如何呢？（2）工作意愿如何呢？為什么是這樣？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－2這就是員工發(fā)展的第一個(gè)階段的特征：能力低，意愿較高。，意愿較高這個(gè)階段員工想做但是不會(huì)做。所以從這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)的過程首先要從診斷開始。診斷的技術(shù)跟領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)的過程就像醫(yī)生看病一樣，要先診斷后開藥方。一個(gè)人的工作意愿反映了他心理的成熟度。動(dòng)機(jī)就是為什么事情而開始工作，為什么在這個(gè)企業(yè)工作。工作意愿包含信心和動(dòng)機(jī)這兩個(gè)層面。動(dòng)機(jī)就是一個(gè)人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展示出來的興趣和熱忱。所以擁有同樣的把握和標(biāo)準(zhǔn)，但是自信心可能會(huì)不一樣。自信心對(duì)每個(gè)人來說可能是不一樣的，同樣一件事情，有的人有60%的把握保證做好，但是有些人有80%的把握還不敢接手，直到有100%的把握，他還會(huì)謙虛地說這事我會(huì)盡力而為。人們?cè)跊]有監(jiān)督的情況下，能夠達(dá)到目標(biāo)的那種信念就是信心。所謂工作意愿是指?jìng)€(gè)人或者是團(tuán)隊(duì)為了要達(dá)成某項(xiàng)特定的目標(biāo)和任務(wù)而表現(xiàn)出來的信心、動(dòng)機(jī)和專心度。工作能力的問題反映的是一個(gè)人工作的成熟度，它并非與生俱來，而是可以通過實(shí)踐不斷培養(yǎng)出來的。這就是他們經(jīng)驗(yàn)的區(qū)別。經(jīng)驗(yàn)就是由實(shí)踐得來的知識(shí)或技能，或是經(jīng)歷。怎么解決顧客投訴，恐怕他在實(shí)踐中還真不知道怎么去做。但是這位老師有沒有一定的工作的技能，把他放在一個(gè)具體的服務(wù)崗位上，他能不能成為一個(gè)稱職的服務(wù)者，這個(gè)還不得而知。技能跟知識(shí)不一樣，知識(shí)是概念性的部分，技能是應(yīng)用性的部分。在工作崗位中，看你的領(lǐng)導(dǎo)怎么做，看你的同事怎么做，一步一步來學(xué)專業(yè)性的知識(shí)。所以從這個(gè)方面來看，專業(yè)性知識(shí)部分其實(shí)是在崗位的過程中取得的。已經(jīng)培訓(xùn)過，已經(jīng)受過教育，就獲得知識(shí)。在學(xué)校學(xué)習(xí)的過程中，教授總是告訴關(guān)于課程這個(gè)主題的定義是什么，定義講解結(jié)束后還要講它的重要性，為什么？“是什么”和“為什么”就是人們所說的知識(shí)。圖5－1 有兩個(gè)因素影響下屬能否完成工作要完成一個(gè)任務(wù)和目標(biāo)，或者說這個(gè)目標(biāo)和任務(wù)完成的好壞，取決于很多因素：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，還有個(gè)人的工作興趣等等?！咀詸z】如果你把一個(gè)目標(biāo)或者是任務(wù)布置給你的下屬，下屬身上的哪些因素會(huì)影響到這個(gè)目標(biāo)或者是任務(wù)的實(shí)現(xiàn)呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－1◆可行的行動(dòng)計(jì)劃和方案任務(wù)和目標(biāo)定下來之后，必須要有可行的行動(dòng)計(jì)劃和方案，也就是說是對(duì)目標(biāo)和任務(wù)的一種分解。布置工作任務(wù)也是一門學(xué)問，確定任務(wù)的過程大體可以分成三個(gè)階段：◆確定職位角色確定員工的職位角色或者是他要擔(dān)任的職能，也就是說這個(gè)員工是做什么的。要診斷員工的發(fā)展層次，首先就要確定你給他的任務(wù)是什么？真正的領(lǐng)導(dǎo)過程是從確定工作任務(wù)開始的。確定任務(wù)的三個(gè)階段第5講 診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何（上）【本講小結(jié)】這一講主要講述了：處理同級(jí)關(guān)系的“3Ｃ原則”、同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系六貌、處理同級(jí)間的沖突、領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績(jī)效伙伴、吸引追隨者的四個(gè)條件。所以懂得給下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任、擔(dān)罪責(zé)的人更容易受到下屬的擁戴。領(lǐng)導(dǎo)者在必要的時(shí)候要擔(dān)當(dāng)下屬的保護(hù)人。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的下屬就給好的工作，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的下屬會(huì)提前出國(guó)學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡的下屬就給更容易完成的任務(wù)。吸引下屬的因素是你的公平性。所以領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都必須恪守職業(yè)道德。領(lǐng)導(dǎo)者一方面要求下屬盡量做好，另一方面，又指示下屬他給他做兩套財(cái)務(wù)賬，不該簽字的讓下屬簽字。要想吸引員工就必須要正直。可以想象他的夢(mèng)想就是成為一名職業(yè)的培訓(xùn)師，那么誰能幫助他實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想他自己很清楚，所以這是他愿意留下來的原因。某公司有一位員工曾經(jīng)拒絕了一份高薪的工作，為什么呢？他的回答是：錢和職位對(duì)我來說都不重要，最重要的問題是學(xué)一技之長(zhǎng)。好的領(lǐng)導(dǎo)者要懂得用遠(yuǎn)景去吸引人，你要幫員工確定夢(mèng)想。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者最重要的就是如何吸引跟隨者，究竟是什么原因驅(qū)動(dòng)我們的下屬心甘情愿地跟隨領(lǐng)導(dǎo)者去渡過難關(guān)呢？是靠你的個(gè)人權(quán)力嗎？是靠你的獎(jiǎng)賞性的權(quán)力嗎？不是，其實(shí)更多的是靠你個(gè)人的魅力。你如何去建職業(yè)化，如何去進(jìn)一步規(guī)范呢？做不到。你不能讓這個(gè)員工工作的時(shí)候旁邊再派一個(gè)人去盯著，這樣做只會(huì)讓人產(chǎn)生一種更大的猜忌和懷疑，不可能讓那些員工大膽地去工作。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者能贏得下屬的信任嗎？當(dāng)然不能。但是遺憾的是這位總裁自身的做法卻違背了他自己的口號(hào)：一面提倡要節(jié)約成本，一面他自己又買了一輛豪華的奧迪轎車。這種信賴包含兩層意義：要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)和下屬的這種關(guān)系必須建立持久的信賴原則，這個(gè)信賴是連接下屬和領(lǐng)導(dǎo)者之間的紐帶，這種信賴是金錢買不來、命運(yùn)強(qiáng)求不來的。從這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)必須跟下屬之間在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，方式方法要達(dá)成共識(shí)。就像跳舞一樣，領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者必須以互動(dòng)的方式前進(jìn)或者是后退，這樣才是一個(gè)和諧的整體。上文談到同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，下面來看看如何跟下屬相處。因?yàn)檎嬲哪赣H是愛護(hù)自己的孩子，不會(huì)愿意一刀兩斷的?！边@時(shí)候孩子真正的母親說：“我放棄，這孩子不是我的，你判給她吧。這反映出不同的年齡層、不同的職位的人在運(yùn)用這5種策略的時(shí)候會(huì)有差異。這5種策略都可以用來處理同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。做完了這件事情對(duì)別人非常重要，對(duì)你無傷大雅，那么這樣也可以遷就別人。遷就別人當(dāng)然會(huì)受到歡迎，但是有的時(shí)候也會(huì)被看作是一種軟弱的表現(xiàn)，所以要分清楚在什么情況下可以采取遷就。從這個(gè)意義上來講，有的時(shí)候我們可以把一些小問題暫時(shí)放在一邊，用主要的時(shí)間和精力去解決那些大事情大策略。銷售部門的人比較了解市場(chǎng)，生產(chǎn)部門的人比較了解生產(chǎn)工藝，這些能不能作用到你的研發(fā)，跟你的研發(fā)相配套，這些都需要吸收進(jìn)來。一件事情需要兩個(gè)部門共同去做的時(shí)候，那么就需要合作。所以合作和競(jìng)爭(zhēng)是可以在同一個(gè)層次上去進(jìn)行的。有人問，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之下不是強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)嗎？為什么我們又強(qiáng)調(diào)合作？其實(shí)這兩者本質(zhì)上并不矛盾，競(jìng)爭(zhēng)是在有限的資源之下，決定市場(chǎng)占有率高和低。有一句話說的好，過分的老實(shí)就是愚蠢，所以對(duì)于原則性的問題我們就必須要堅(jiān)持。如何解決這些沖突呢？在實(shí)踐過程中，可以遵循托馬斯沖突的消極效應(yīng)也很多，解決它需要費(fèi)時(shí)費(fèi)力，還有很多消極因素會(huì)導(dǎo)致人際關(guān)系的惡化等等?！咀詸z】沖突對(duì)于企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)或者領(lǐng)導(dǎo)者，可能會(huì)有一些積極的和消極的作用，那么哪一些是積極的，哪一些是消極的呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－2你說的話我沒有反對(duì)，我的話你也不反對(duì)，你好我好大家好，這不是在做事情。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為：一家企業(yè)一支團(tuán)隊(duì)如果沒有沖突是不好的事情。既然只要有人在，它就有可能發(fā)生，還不如笑而接納，更何況有些沖突不見得都是壞事。產(chǎn)生沖突的可能原因同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間，為什么會(huì)產(chǎn)生一些沖突呢？只要有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人在一起就避免不了沖突，但是對(duì)于沖突也不必?fù)?dān)心和害怕，過去一提到?jīng)_突就把它看成是負(fù)面的東西，把沖突說成肌體失調(diào)的表現(xiàn)，其實(shí)不是。處理同級(jí)間的沖突合理的制度可以起到約定的作用，但是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系還要靠自覺，還要靠制度，還要靠道德，多方面的因素作為后盾才可以成功。這種協(xié)議雙方各一份，再給領(lǐng)導(dǎo)一份?！糁贫ㄒ环N雙贏的協(xié)議部門和部門之間只有口頭承諾，還不行，到時(shí)候還會(huì)有人違規(guī)。那么怎么樣建立一種雙贏的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，這里面有幾個(gè)要點(diǎn)：◆要從品質(zhì)著手你要想雙贏，你就必須有好的品質(zhì)作為基礎(chǔ)，沒有誠(chéng)信，沒有成熟，沒有豁達(dá)，那你可能什么事也做不了，更談不上雙贏。有些時(shí)候，更多的是雙贏的策略為上佳的選擇。怎樣建立一種雙贏的關(guān)系在以上六種方式和方法中，或者說人際關(guān)系的六種面貌中哪種最好，就要取決于你面臨的情況。既然分歧太大，日后可能會(huì)失敗，還不如一開始就認(rèn)真地考慮一下是否有這個(gè)合作的必要。與其讓大家今天去合作，到明天就出現(xiàn)一些新的問題，還不如今天就放棄。但事實(shí)上在同級(jí)部門之間、領(lǐng)導(dǎo)者之間相處的時(shí)候，往往有很多的關(guān)聯(lián)性。這就叫個(gè)人自掃門前雪。兩個(gè)固執(zhí)己見、實(shí)力相當(dāng)、互不相讓的人，到頭來結(jié)果是怎么樣呢？就是一場(chǎng)生死較量，有可能雙方都成為一種犧牲品。這樣的人雖然受到別人的贊譽(yù)和支持，但是卻忽略了自我價(jià)值。秉持這種觀念的人難免會(huì)動(dòng)用自身的權(quán)勢(shì)、財(cái)力、背景、個(gè)性來壓迫別人，最后達(dá)成自己的目的。利人利己就是為自己著想，當(dāng)然又不忘記別人的利益，謀求的是兩全其美的策略。你認(rèn)為如何才能使他們順利走出大森林呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________怎么辦呢？單靠瞎子的力量走不出去，因?yàn)樗床灰?。其?shí)每個(gè)部門也好，每個(gè)人也好，相對(duì)于這個(gè)群體和組織來說，都是滄海一粟。其實(shí)合作最重要的問題也與你自己的觀念有關(guān)，如果你帶著一種合作的心態(tài)去做事情，同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系就會(huì)變得更加融洽。（Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）合作對(duì)于企業(yè)來說非常重要，因?yàn)槊恳粋€(gè)部門都需要有前手和后手，那么你怎樣跟你的前手和后手之間共同合作取得成功呢？一個(gè)最基本的理念就是，合作可以取得1＋1＞2這樣的效果，這就是要合作的原因?！粼O(shè)定特別助理和秘書崗位領(lǐng)導(dǎo)者大部分都比較忙，怎么辦？設(shè)定特別的助理和秘書這個(gè)崗位，在你繁忙的時(shí)候，有你的秘書和助手在，這樣他可以幫助你收集資料，可以幫助你做一些最簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)工作。所有的部門都應(yīng)該是圍繞這個(gè)大目標(biāo)來進(jìn)行的。例如2003年某家企業(yè)開10家連鎖店，這10家連鎖店是作為公司的目標(biāo)，每個(gè)部門都必須按照這個(gè)目標(biāo)來完成自己的任務(wù)。只要規(guī)定了程序，例如你把這個(gè)任務(wù)完成了以后交到某個(gè)部門，例如你完成這個(gè)任務(wù)的時(shí)間只有3天時(shí)限，不能越過這個(gè)時(shí)限，這就是流程規(guī)定了。那么同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間有哪些協(xié)調(diào)的方式和手段呢？◆會(huì)議協(xié)調(diào)在會(huì)議中來協(xié)調(diào)有關(guān)的一些問題，同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以各抒己見，通過討論達(dá)成一致的決定，有利于問題地解決。（Ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ）同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間是平等共事的一種關(guān)系。要多提建議，少提主張，要尊重彼此之間的差異，避免主觀臆斷，避免好為人師。當(dāng)然溝通過程中要摒棄一些壞的習(xí)慣。溝通還可以加深理解。有話在前頭可以減少一些誤會(huì)，增強(qiáng)一些信任。帶著這種積極的觀念與同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相處，你會(huì)發(fā)現(xiàn)彼此之間是互為資源的。處理同級(jí)關(guān)系的“3Ｃ原則”第4講 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：是資源，也是殺手（下）本文依據(jù)情商和智商的高低將領(lǐng)導(dǎo)者分為四類：智商高，情商也高；智商高，情商低；智商低，情商也低；智商低，情商高?！颈局v小結(jié)】這一講主要講述了：領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是一把雙刃劍、哪種領(lǐng)導(dǎo)更受上司的賞、“管理”你的老板。一旦上司和你的關(guān)系相處融洽，這就是一個(gè)非常重要的資源在為你所用。這些都不失為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所需要去關(guān)注的幾個(gè)基本點(diǎn)。如果你能夠把這些授權(quán)的事情，都給上司做好了，這就是一個(gè)不錯(cuò)的下屬。替上司擔(dān)責(zé)分憂，少讓上司操心。這就反映出兩種不同的心態(tài)和觀念，員工在跟上司相處的時(shí)候，一定要讓你的上司來賞識(shí)你。當(dāng)你在給出解決方案的時(shí)候，一種還不夠，最好是兩種，這樣讓上司可以選擇。◆提意見時(shí)要將問題和方案打包有些人只管把問題丟給上司，矛盾上交，問題上交，沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者喜歡這樣的下屬。這里面可能需要你掌握一些技術(shù)和技巧，怎么樣“曲線救國(guó)”，在這里面，這也是一種情商的表現(xiàn)?！粲谜?qǐng)教的方式既然他是你的領(lǐng)導(dǎo)，你要以一種請(qǐng)教的方式來提意見，這樣一種低姿態(tài)，上級(jí)可能就會(huì)覺得：哦！他讓我自己來發(fā)現(xiàn)自己的這種錯(cuò)誤，并且讓自己愿意去糾正自己的錯(cuò)誤。但是向上司提意見要有游戲規(guī)則。不疼不癢的話干脆不要說，有的時(shí)候你只有把上司說急了，才會(huì)引起他對(duì)這個(gè)問題的重視。怎么樣跟上司恰如其分進(jìn)行溝通呢？贊美上司的一個(gè)基本原則：要六分順耳，四分刺耳。再有一點(diǎn)，兩強(qiáng)相遇，必有一傷，兩個(gè)人都在一個(gè)領(lǐng)域中表現(xiàn)出同樣的技能，到最后可能是相互沖突。領(lǐng)導(dǎo)者如果總是循著上司的這些長(zhǎng)處來發(fā)展自己的長(zhǎng)處，充其量也就生活在你上司的陰影中，你很難突破你的上司