【正文】 28 / 28。）供應商和經(jīng)銷商在組織經(jīng)營管理過程中的作用識別（這些信息也將貫穿自評報告正文始終）。組織如何根據(jù)法人治理的要求構建內(nèi)部的組織機構。對組織技術力量和設備資源的分析。說明指導組織員工的共同理念是什么。從以上內(nèi)容可以看出，名義上是概況或簡介，其實是對組織的自身所進行的一次全面自我認知。a)行業(yè)內(nèi)比較性和競爭性數(shù)據(jù)的獲取資源，行業(yè)外類似過程比較性數(shù)據(jù)的獲取資源，對獲取數(shù)據(jù)方面的要求。在所在行業(yè)內(nèi)或市場中的競爭地位，規(guī)模和發(fā)展情況，競爭對手的數(shù)量和類型；b)a)組織機構和治理系統(tǒng)，董事會、高層領導和母公司之間的報告關系（適合時）；b)組織的主要顧客群和市場細分，它們對產(chǎn)品和服務的主要要求、期望及其差異點；c)價值創(chuàng)造過程中供應商和經(jīng)銷商的角色，最重要的供應商和經(jīng)銷商類別，最重要的供應鏈要求；e)組織運營的法規(guī)和政策環(huán)境，包括環(huán)境、職業(yè)健康和安全、財務及產(chǎn)品的法規(guī)要求，以及認證及注冊登記等方面的要求.c)員工的基本情況，包括教育水平、職位和年齡構成等，以及特別要求的職業(yè)健康和安全要求；a)主要的產(chǎn)品和服務及其交付方式、途徑，如直接交付、通過經(jīng)銷商銷售等； 如何編制卓越績效自評報告的組織簡介部分企業(yè)在實施卓越績效模式的時候，往往需要根據(jù)GB/Z19579的附錄B對自己的情況進行一次概況分析與描述，主要描述項目如下：公司以這四個方面為出發(fā)點，建立了相對完善的指標評價體系，對企業(yè)整體績效進行評價和監(jiān)測?！稖y量、分析和改進》部分章節(jié)示例愿景公司注重不斷地分析、評價企業(yè)的績效，一方面由董事長辦公室對分解到各崗位的績效指標進行月度統(tǒng)計、分析，并將分析結果傳遞到企業(yè)內(nèi)部各層面；另一方面通過定期的管理評審對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況和經(jīng)營情況進行分析，用以調(diào)整戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、質(zhì)量目標，并改善資源配置情況，保證企業(yè)的運作質(zhì)量。通過對主要價值創(chuàng)造過程的識別，使公司對真正為企業(yè)提供主要增值的過程有了清晰的了解，找準了企業(yè)核心競爭力體現(xiàn)的環(huán)節(jié)，明確了管理的重點。2004年11月，在企業(yè)管理顧問公司的指導下，公司領導班子認識到，主要價值創(chuàng)造過程是指為顧客和組織自身的經(jīng)營創(chuàng)造最大價值的過程，對這個過程的識別是價值創(chuàng)造過程管理的第一步?！哆^程管理》章節(jié)部分示例作為商貿(mào)流通企業(yè)，愿景公司主要的業(yè)務為商品的經(jīng)營。詳見圖412 愿景公司信息管理系統(tǒng)模塊圖(略)。2003年4月份，利用SARS期間客流量大幅度下降的時機，總經(jīng)理辦公室組織召開了由各部門領導參加的信息分析會，其核心議題為“愿景公司需要什么信息”，大家突破了信息局限于銷售數(shù)據(jù)的思維定勢，提出了在經(jīng)營管理中應收及的信息細類85條，并規(guī)定了收集者、收集頻率、傳遞對象等細節(jié)，詳見表414 信息分類與收集、傳遞一覽表?？偨?jīng)理多次引用“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”的兵法理論告誡管理人員，我們的發(fā)展戰(zhàn)略是成為全國排名前十的商業(yè)流通企業(yè)，很多企業(yè)都希望躋身于前十，如果我們不知道行業(yè)的發(fā)展水平、不知道競爭對手的發(fā)展狀況、不知道自己的顧客的需求、不知道影響我們戰(zhàn)略實現(xiàn)的各種因素的變化情況，我們就不可能一步一步地實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。 ★在2004年11月份的內(nèi)審活動中，內(nèi)審員發(fā)現(xiàn)《顧客調(diào)查控制程序》沒有規(guī)定對外部調(diào)查機構的選用的規(guī)定，但在實際中來自獨立中介機構的調(diào)查數(shù)據(jù)越來越多的被應用，因而開出了一個觀察項，要求業(yè)務部對此進行研究。在當年3月份的“薔薇之春”女性服裝促銷活動中，業(yè)務部對100名女性顧客進行購物行為調(diào)查，結果顯示平均每位顧客在店停留時間比去年同期增加了29分鐘，平均客單價同比增加358元，整體促銷活動比去年增加了12萬元。針對我們的目標顧客大多是商務人士的情況，她們需要保持經(jīng)常性、隱秘性的通訊聯(lián)絡，因而對試衣間的要求在不斷提升。在會上，一些女性顧客提出公司部分品牌專柜所使用的試衣間過于狹小，而且里面沒有可以放置手包、手機等物品的地方，很不方便。歷次調(diào)查的結果，都被反饋到總經(jīng)理辦公會，并由各部門領導將信息傳遞到企業(yè)內(nèi)部各層次，作為各部門改進工作的依據(jù)。表35 顧客群對本企業(yè)競爭對手的滿意度情況在明確了本公司的關鍵顧客之后，公司業(yè)務部根據(jù)《顧客調(diào)查控制程序》的要求，對關鍵顧客開展了有針對性的調(diào)查。同時，根據(jù)某企業(yè)管理顧問公司的調(diào)查，本公司所選定的顧客群對競爭企業(yè)的滿意度存在不同的表現(xiàn)，表明公司對比某些競爭企業(yè)具有優(yōu)勢。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和自身的優(yōu)勢，公司對已知目標顧客群根據(jù)歷年調(diào)查的結果進行了細分。 ★詳見表21。（對重點考慮的問題、全國商業(yè)流通整體走勢、所選定的競爭對手和標桿企業(yè)的發(fā)展預期、戰(zhàn)略制定實施過程、所形成的數(shù)據(jù)、采用的方法等進行詳細描述，特別注意圖表的使用）經(jīng)過近一年的工作，戰(zhàn)略策劃小組完成了愿景公司中期（2002年至2006年）戰(zhàn)略目標，經(jīng)過職工代表大會討論、由董事會最終確定公司的戰(zhàn)略為：2006年成為名列全國前十的大型商貿(mào)流通企業(yè)。小組使用SWOT分析法，對企業(yè)的優(yōu)劣勢進行了分析，取得了一致的看法。該小組由董事長任組長，總經(jīng)理人執(zhí)行組長，某企業(yè)管理顧問公司項目負責人任小組副組長，小組成員包括董事長辦公室主任、3名副總經(jīng)理、2名總經(jīng)理助理、工會主席、總經(jīng)理辦公室主任、業(yè)務部經(jīng)理、商管辦主任、人力資源部經(jīng)理、各樓層經(jīng)理及顧問公司的三名咨詢師，共19人?！冻绦颉芬?guī)定，戰(zhàn)略制定的過程需要聘請熟悉商業(yè)企業(yè)運作規(guī)律的專業(yè)管理咨詢公司參與，同公司戰(zhàn)略策劃小組一起工作，從理論上和方向上給予必要的支持，并代表公司完成與顧客代表的溝通。為規(guī)范企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和部署，公司制定了《企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理控制程序》，確定了戰(zhàn)略制定的基本步驟，明確了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、部署、考核、修正各環(huán)節(jié)的主要責任崗位和基本流程，為提高組織的競爭地位和整體績效提供了具有較強可操作性的保證。競爭形式更為復雜激烈，說到底是管理素質(zhì)的競爭，是誠信優(yōu)質(zhì)服務的競爭，是對顧客忠誠度的競爭。★為使公司的主要供貨商和合作伙伴了解公司的企業(yè)價值觀、發(fā)展方向和績效目標，公司通過業(yè)務部項主要供貨商單位發(fā)放愿景公司價值觀、發(fā)展方向調(diào)查表，了解對方對公司的建議，此調(diào)查表共發(fā)放了1500份，收回有效表格1436份，對企業(yè)價值觀、發(fā)展方向的最終確定提供了重要的信息。通過對國家產(chǎn)業(yè)政策、社會經(jīng)濟發(fā)展水平、目標顧客的需求、企業(yè)自身可以調(diào)動的資源以及企業(yè)當前的效益指標進行分析，在均衡全面地考慮顧客及其他相關方的利益的基礎上，公司設定了與組織的長短期發(fā)展方向相一致的、具有先進性、可行性、可測量性的績效目標，該目標與公司的戰(zhàn)略目標完全吻合，詳見本報告“戰(zhàn)略”一章。進入21世紀，愿景公司領導班子意識到，以往的經(jīng)營思路側重效益指標而忽視全員績效指標的建立和考核、側重經(jīng)營而忽視管理、側重制度建設而忽視企業(yè)文化建設，為使企業(yè)具備面對我國全面進入WTO、流通行業(yè)即將結束保護狀態(tài)的挑戰(zhàn)能夠有所作為，結合企業(yè)的發(fā)展歷程、行業(yè)特點、內(nèi)外部環(huán)境等具體情況，領導班子發(fā)動全員展開了企業(yè)價值觀大討論，要求全體員工、尤其是班組長以上人員真正樹立以顧客為中心的服務觀，樹立尊重知識、遵循發(fā)展規(guī)律的科學發(fā)展觀，切實保證企業(yè)成為學習型企業(yè)、個人成為學習型員工，在企業(yè)內(nèi)部形成尊重員工和合作伙伴的和諧環(huán)境，公司要求全體人員尤其是中層以上管理人員研究流通行業(yè)發(fā)展的未來趨勢，通過學習對管理思路、管理手段、管理工具進行創(chuàng)新，堅持對企業(yè)經(jīng)營管理過程中形成的各種信息進行分析，保證決策在對績效進行測量和分析的條件下做出，并要求企業(yè)努力超越法規(guī)要求，在追求自身效益的同時，自覺履行對社會穩(wěn)定和發(fā)展的責任和公民義務在大討論中，企業(yè)2000余名員工積極參與，通過研討會、演講、講座、簡報等形式，充分分析了公司成立七年來在經(jīng)營管理上的成功經(jīng)驗和存在的問題，領導班子分別參加了這些活動，并成立了以總經(jīng)理為負責人的企業(yè)價值觀分析委員會，對全員討論的成果進行總結提煉，經(jīng)職代會研究，最終確定了“質(zhì)量、誠信、創(chuàng)新、人本、品牌、責任”的企業(yè)核心價值觀，成為企業(yè)文化的重要組成部分，也成為全體人員共同遵循的行為準則。領導班子始終關注企業(yè)外部環(huán)境的變化，把企業(yè)的愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略目標統(tǒng)一考慮，對顧客、投資人、地方政府、供應商、員工等相關方的利益進行綜合考慮，將企業(yè)的價值觀、發(fā)展方向和目標與內(nèi)部員工和外部的供應商、合作伙伴進行溝通。但千萬注意，各企業(yè)的情況有不同，故這些示例僅供參考，不能抄襲。在展示數(shù)據(jù)時，要利用表格、柱圖、餅圖、折線圖等工具，使數(shù)據(jù)直觀。企業(yè)進行自我評價時，要認真研究卓越績效評價準則標準條款，在進行組織簡介編寫的基礎上，將識別出的顧客、組織環(huán)境、法律法規(guī)要求、主要產(chǎn)品和服務、成功因素、戰(zhàn)略挑戰(zhàn)等信息，連貫地在自評報告章節(jié)中體現(xiàn)出來。不能滿足崗位輪換、績效調(diào)薪、培訓的企業(yè)，HR應該想清楚要如何改進缺失的部分，采用什么方式改進，需要什么樣的費用，進行多長時間，在多大程度上改進等等。強化考核執(zhí)行者對于其下屬的輔導，逐漸學習《非人力資源管理的人力資源管理》。此過程最終會反映在另外一個考核指標，即：考核執(zhí)行情況，這個指標當中。 ■ 績效考核結果管理，如根據(jù)考核結果實施崗位薪酬分配，并提出培訓、崗位調(diào)整的建議； ■ 管理績效考核活動，如組織考核培訓、監(jiān)督績效考核活動進程、提供績效管理專業(yè)意見、協(xié)調(diào)績效考核仲裁活動；小范圍實施效果保證的前提下，進行全面考核推進。 在企業(yè)全面實行績效考核之前，應選擇一個小范圍實施的切入點。因為你自己只是個業(yè)余選手。讓考核執(zhí)行者清楚的知道每個時間點需要做哪些考核工作，使用哪些考核工具滿足考核要求，達到什么樣的考核標準，如何進行考核賦分。 KPI考核指標說明 如何實施績效考核 實施績效考核的出發(fā)點/目的作為重點，在考核實施前，對有關部門負責人進行一次全面的績效考核輔導。就各崗位的考核指標、考核周期、賦分標準、指標說明等充分交換意見，并獲得了來自高層的認可與支持，為最終實施考核的掃清障礙。 * 績效考核作用的發(fā)揮必須有詳盡的、有效的年度經(jīng)營計劃為前提HR應該在結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的前提下，盡可能的設計出一系列動態(tài)的考核指標，以適應企業(yè)在不同階段的考核需求。千萬不要生搬硬套其他企業(yè)或者項目管理全案當中的KPI指標體系，后果很慘！至于指標是否全部需要量化的問題，不清楚的也可以找資料學習。KPI初步提煉之后，要進行模擬，來判斷是否貼合企業(yè)實際情況。