【正文】 我很少記筆記，即使偶爾記，也看起來像事后整理的。 保持記錄 　　為什么不用錄音機保存這些談話呢？通用有一個不成文的規(guī)定：不得用錄音機，但即使允許使用，要錄音和儲存幾百萬小時的電話談話也純粹是個浪費的苦差。這表明杰克我對芒提/韋爾奇的電話談話，杰克打給Honeywell總裁麥克因為杰克馬上要對媒體發(fā)布消息，為了確保從法律上謹慎行事，在此之前他想多一只耳朵。韋爾奇確保我在旁聽。在提議收購Honeywell的最后階段，當(dāng)歐盟競爭委員會委員馬里奧你可能聽說過通用收購Honeywell失敗的行動。我還沒記得有哪一次通用的哪個主管因為知道我在旁聽而不愿說話的。我往往會離開聽筒，查詢補充數(shù)據(jù)或回答一個將要問的問題，然后帶著最新消息再回到電話線旁，這樣當(dāng)杰克掛上電話時就會對整個形勢有更全面的了解。此外，如果杰克約好要旅行或者參加會議，我就非常清楚地在日歷表上作標(biāo)記。傾聽各種各樣電話往來提供了寶貴的教訓(xùn)?！　∥覄偛盘岬降囊粋€技巧——旁聽電話——值得一學(xué)。我很有必要只是守在電話機旁，接入下一個電話，再下一個。 　我經(jīng)常一只耳朵留神杰克的電話談話以跟上形勢發(fā)展或者確定我沒有漏掉他在談話中可能做的約定。　　“好，布魯斯吧。”　　“泊斯出國了?！　ιw瑞來說，電話一響他就知道是誰打來的，他也知道我已經(jīng)問了他所有簡單而明顯的問題，而他只要看這個每小時98英里的快球怎么越過盤子?！　　吧w瑞。如果可能，我會確保自己知道這些主管當(dāng)天的大體行蹤或者去哪里可以找到他們?！　〖热晃彝嘎读俗约后@人的讀心術(shù)，那么也應(yīng)該透露一下多年來我就知道自己的會前問題可能只是觸及皮毛。當(dāng)有必要談到細節(jié)時，口頭向他簡述——這往往會更有效利用無論是他的還是我的時間?！　∥視?zhǔn)備一頁的摘要，把它放在杰克書桌上的文件夾里。有何問題？如果有，為什么？我們要怎么解決？會花多長時間？這個客戶滿意我們的計劃嗎？我們將來的關(guān)系可能會是什么狀態(tài)？我知道所需信息就在某個人的腦子或文件夾里。如果他約好會見某個重要的客戶，他很可能要知道點什么——也可能是大量信息——關(guān)于他將會見的人，他或她的業(yè)務(wù)，以及促成這次會面的重要事宜。韋爾奇的船漂浮在問題的海洋上。如果杰克議程的首項包括羅伊德及其事項，我會料到他想看那封信，然后確保這封信放在文件堆的頂端?！　∧欠N堆好文件的計劃——我只能稱之為微觀計劃范疇。這還促使我努力培養(yǎng)高超的洞察力。我訓(xùn)練自己記住杰克書桌的布置?！傲_伊德的來信在哪里？”只要他一想到，我就必須馬上把信放到他面前，信應(yīng)該魔術(shù)般地漂浮在一堆文件上面。但是這種極其細微的收斂只是暫時的?！　　皫臀医油s翰遜了嗎？”　　“我正在撥號！”暴躁通常沒有任何效果。我學(xué)會見縫插針，抽空進行下一步驟。與此同時，我撥9接外線，撥1打長途，有時撥區(qū)號，這樣就可以號碼一出立刻打電話了。”我的羅拉代克斯系統(tǒng)儲存的資料應(yīng)有盡有，但要花三四秒打開?！薄　∪绻仪『谜诮恿硪粋€電話，那么就會遲一點回答，把原來的電話掛上或者拿在手里?！　　靶×_，給我接斯迪文我的電腦上安裝了一個電子羅拉代克斯企業(yè)名稱黃頁簿，能夠“幾乎立刻”查到3040個名稱和地址。電腦速度快得出奇。沉默只會招來另一句評價：“怎么這么久？”通常我會說——實際上，是從自己的書桌旁朝他的辦公室吼叫，因為杰克從來不用對講機——“只等一會兒，電腦太慢了”。有人可能認為我回答的速度已經(jīng)相當(dāng)快了——花三或四秒鐘打電話詢問。直接上網(wǎng)查詢改變了一切。他一天要問兩三次，“股市情況如何？”雖然他的個人投資采取多元化分散原則，通用卻是他最鐘愛的股票。他想要什么就必須馬上得到。韋爾奇耳濡目染造成的長期癥狀。解釋成暫時神經(jīng)失?？赡軟]有用。 急躁是美德前一分鐘我還站在當(dāng)?shù)夭ㄊ款D市場的柜臺前，等待挑選烤雞、奶油菠菜和土豆；下一分鐘，我就會跨過去，站到柜臺的另一邊，把售貨員推到一邊，抓住大湯匙，自己拌好菜，封上塑料袋，打包，付款機上打出價錢，付賬，找零錢然后離去。你甚至可能在報紙上讀到：警察逮捕了正逃離費爾菲爾德快餐出口的　　通用前主席的助理　　“她正好撞到我。他速度超快，將官僚作風(fēng)一掃而空，不懈地推動變革，而當(dāng)今這個時代不能容忍像通用這樣的制造巨頭保留緩慢拖沓的文化。韋爾奇的急躁作風(fēng)，我想那將是誤導(dǎo)。 第四章 　　一個員工不應(yīng)該努力改造他或她的經(jīng)理。　　 發(fā)生意外時，要行動起來?！　·r 放松，這不是腦部手術(shù)（除非你是個腦部手術(shù)醫(yī)生）。　　 注意需要做的事情。最后，建立信心的最好方法之一就是知道當(dāng)某人或某事突然搞砸，你能足夠快，足夠聰明地急中生智并且得分。不久，加入一點靈活性彌補不完美和完美之間的差距。我做的方式是開始時以建立零缺點的環(huán)境為目標(biāo)，我也知道自己會失敗，因為我同時做太多的工作，努力四面出擊?！　〉?，成為一個完美主義者就會有所幫助。如果你愿意定義為天才，那就請便吧。掌握這些技巧并不需要是天才。但是，認識到這個現(xiàn)實不應(yīng)導(dǎo)致憤世嫉俗和士氣低落；相反，這是一種解放，證實了不管我們從事哪種工作，都能夠應(yīng)付得綽綽有余。但是大多數(shù)人做的只是平凡的舊工作。自我想像致力于高難度地苛求一種美國式的真理和正義，這當(dāng)然很不錯。重要的是設(shè)計常規(guī)并執(zhí)行的紀(jì)律?！　≡O(shè)定常規(guī)并執(zhí)行如果沒有我清早的常規(guī)工作——更不用提上午、中午、午后、下午結(jié)束、晚上開始和晚上結(jié)束時的常規(guī)工作了——我會變瘋的。重復(fù)和常規(guī)工作提供了一個框架、連貫性和可預(yù)測性。即使服務(wù)或信息產(chǎn)業(yè)也容易淪為重復(fù)。特別是在制造業(yè)更是如此。我先冷不防打電話給這些經(jīng)理人就省掉了杰克的工夫，并且我還處理了初始事宜，這樣當(dāng)他們跟杰克討論問題時就更有準(zhǔn)備、更有效，節(jié)省了時間，提高了效率。根據(jù)信息的內(nèi)容， 我就能有的放矢地拿起電話，打給通用基金、通用飛機發(fā)動機的總裁，或者其他人，提醒他們可能要把各自的事情處理好——有時候是首先整理好各自的材料。我大約花了一年多的時間，注意平常的猜想，哪些人每天都會打交道，猜測杰克傾向于依賴誰。這個層次的安排向來很靈活，我早上的電子郵件程序相當(dāng)于迅速重寫或者更新，報告10或12個小時之前沒有預(yù)料到的事件發(fā)展情況。這種程序也能讓我有點頭緒，知道如何兵來將擋，水來土掩。但是，當(dāng)然，對于那些可能對總裁稍具一點點重要性或者稍微可能引起他興趣的郵件，我要么發(fā)給他一兩行簡短的便條概述其內(nèi)容以及處理辦法，要么把原始信件留在他的郵箱里。我們每天收到上百封電子郵件。我會分類挑出那些最急迫、最緊急的郵件，扔掉垃圾郵件和浪費時間的郵件，例如公司內(nèi)部關(guān)于通用停車場或者清潔事宜的通告，這些郵件他當(dāng)然沒有必要看。這只是開始一天工作的一個有趣的方式，并不表明杰克對某個業(yè)務(wù)比另一業(yè)務(wù)更感興趣。桑費爾德的收視率以及國家廣播公司其他的主打節(jié)目，比每小時多少千瓦的數(shù)據(jù)更能激起人的興趣。每天看一下收視率能夠讓杰克很快地了解大體情況。每個節(jié)目播出前都會預(yù)測可能的觀眾數(shù)，并相應(yīng)地設(shè)定廣告價格。這不僅是在競爭中立于不敗之地的手段，而且用來評估電視臺的收益走向?！　【o盯收視率對于我們大多數(shù)人，包括杰克懷特，祝賀鮑伯和其公司某個節(jié)目特別好或者提供改進娛樂節(jié)目的參考。雖然他確實對國家廣播公司很感興趣，但他不想遙控它。而且常常就變成只說“收視率在哪？”除非全公司的電腦壞了，我才沒法把數(shù)據(jù)準(zhǔn)備好遞給他。這是自從我擔(dān)任他的助理以來直到他退休那天他一直遵守的一個雷打不動的習(xí)慣。懷特和其行政隊伍更關(guān)注，要求更高。這并不是說他讓自己的喜好影響他的商業(yè)決定?？梢哉f，杰克　　對我來說，紀(jì)律的中心——也是信心的支柱——就是樹立一個常規(guī)程序然后堅持下去。韋爾奇拖沓過，即使是跟下屬談其表現(xiàn)不佳這種問題也決不拖延，而許多經(jīng)理人都害怕這種場合而且能往后推就往后推。我從來沒有放任自己這種習(xí)慣；如果我放任了，就不可能升職了。這種演練純粹是浪費時間?！　⊥享硶抵型峡逡粋€人的情緒。不再找任何借口。我的解決辦法就是警惕自己各種停滯不前的標(biāo)志性跡象，例如一份空文件夾等了很久，需要再打電話去催，或者一張紙已經(jīng)在我桌上轉(zhuǎn)悠了幾小時或者好幾天?！　〉?，說起來難以置信，我總是不得不跟拖沓的慣性作戰(zhàn)。通常只要知道工作的輪子在轉(zhuǎn)，他就會滿意。與之相比，我還算慢的了。韋爾奇的10秒鐘原則如出一轍。吉姆很有可能不遵循10分鐘原則，而是讓我再次給他打電話，他自己可能會一小時后才回復(fù)我。在我看來，一個空文件夾就像一個定時炸彈。但是這一普遍原則仍然適用。你永遠都不必再讀這張紙或重新解決這個問題了。我想不起來這個原則是誰提出的，但它確實很有效。一旦你發(fā)現(xiàn)跟不使用10分鐘相比，你的效率和生產(chǎn)力有了多么大的提高，我敢肯定你的自信心會飆升。而更好的是，運用一種五或三分鐘原則。一種10分鐘原則非常有效?！　∪魏喂ぷ鞯?8%都是堅持到底任何工作的98%都是堅持到底，98%的問題跟沒有堅持到底有關(guān)。而且，把事務(wù)按照重要性分級完全是主觀的。分級排列工作——重要性高的排在低的前面——并不總是聰明的辦法。分清所有工作的輕重緩急很重要，但是在我看來，花大量時間整理順序卻是在浪費時間。你不能耽擱或者半途而廢——否則會招來滅頂之災(zāi)。　　沒有紀(jì)律，一個忙碌的員工、經(jīng)理人或執(zhí)行官必然會面臨災(zāi)難?！翱突魳窂d怎么走？”他們詢問?！? 紀(jì)律　　有人問我如何建立自信心，我就會想起一個改編的非常古老的笑話，是講卡耐基音樂廳的：幾個游客正在曼哈頓中心游逛，想要找到這個傳奇式的音樂廳。雖然僅僅是語法上細微的轉(zhuǎn)換，卻打開了一個成長和信心的天地?！　≡谖铱磥?，“你處理吧”是句神奇的話，能夠建立信心，杰克總是把它掛在嘴邊。韋爾奇對我有足夠的信心，他退居幕后，放手讓我自己想出解決辦法，急中生智。韋爾奇無窮的熱情，我也不斷成長，我比1989年時變得更快、更穩(wěn)，成為一個更好的解決問題者和進步者。他從第一天起就愛自己的工作，并且隨著歲月荏苒這種愛與日俱增。1981年他投入這份工作的顯著才能和獨特技巧與日俱增，并且隨著歲月變換歷久彌新?！薄　∧愕墓ぷ鲬?yīng)該提供成長的空間——否則就是換工作的時候了在20年通用首席執(zhí)行官生涯的末尾，杰克”而他總是有一個標(biāo)準(zhǔn)的回應(yīng)，在我看來其中提供了一個蟮難斷ⅰＫ崴擔(dān)骸拔腋燒飧齬ぷ饕丫?7年（18，19年……）了，還沒覺得它到頭了呢。我總是這樣抱怨：“我已經(jīng)在這個走到盡頭的工作上干了10年（11年，12年……）?！　‘?dāng)我有時對自己工作中機械的一面感到沮喪時，就會跟杰克打趣說：“我已經(jīng)陷入工作的死胡同。我提倡只要存在挑戰(zhàn)的機會，不一定要在公司間跳槽。韋爾奇共事的14年來，我很少能夠提出一個上限為兩年或三年的工作任務(wù)。想像一下要忍受30年。那么想像一下花足足八個小時感受這種情緒。無聊除了使人變得愚笨，還確實表明你已經(jīng)停止學(xué)習(xí)，不再成長。我的座右銘——無論那時還是現(xiàn)在——都是“寧可累死，也不閑死”。我偶爾會遇到少數(shù)人會像停尸房一般鎮(zhèn)靜自若，盯著天花板或者看雜志，完全熟視無睹自己左邊或右邊幾英寸的地方另一些同事正在忙得雞飛狗跳。付出一小時或一下午，你就能接觸一個新領(lǐng)域、新問題、新要求?！　∥铱偸呛荏@訝，很多人那么不愿意跳出老框子，嘗試一下。豪頓忙于許多其他事務(wù)，不想做任何那種雜務(wù)?！　∈鼓愕纳纤旧罡p松在做人力資源和其他任務(wù)時，我還遵循另一個原則，而這個應(yīng)對良方就是：使你的上司生活更輕松。要想出深入人心的問題以挖掘應(yīng)聘者的優(yōu)缺點——是很難的。結(jié)果是，我雇用的員工——說篩選更確切——效果還不錯，其中一些仍然在公司，這個結(jié)果對像我這樣的招聘新手來說算不錯了。這種機會按照公司不同各異，但是對人力資源來說，有些職能可以拓展得更細，包括公共關(guān)系、銷售支持和客戶服務(wù)。我立刻填補這一空白，承擔(dān)起當(dāng)?shù)厝肆Y源支持領(lǐng)導(dǎo)的大部分工作，例如給新員工提供退休金、醫(yī)療和其他福利項目的信息，并且為行政職位招聘進行初期篩選?！　?977年我加入國際人力資源部不久，他們把我們部門的一部分搬到了康涅狄格州的韋斯特波特。當(dāng)我擺脫我在通用的第一份工作，離開法律部的資料室時，我并不知道這一點。一直以來，幾乎每個人和每個重要的組織事務(wù)都要通過交叉部門。在評估你自己和你的團隊的表現(xiàn)時，只要注意這五者——或者反過來，當(dāng)心這五者是否缺乏——就能產(chǎn)生很大的差別?；谖业慕?jīng)驗，我敢說自信與五大同等重要的因素相伴而生?！　√拱渍f，就信心而言，我也給不出比韋伯斯特大字典好多少的正式定義。按照這個標(biāo)準(zhǔn)，如果我屈服于那個飛行員的勸說，那就說明我對結(jié)果有信心；實際上，我當(dāng)時依靠的是自己，才使我們擺脫一個可怕的命運?！　∨囵B(yǎng)對自己技術(shù)的信心在商業(yè)和生活中至關(guān)重要在字典中，信心是定義得最糟糕的詞之一。無論這些困境以哪種形式出現(xiàn)，本質(zhì)上仍然是缺乏信心。我不想開飛機”。有時信心會偽裝成無能、過度謹慎、厭惡變革、消極，或者喜歡吹毛求疵，使得當(dāng)泰坦尼克號都沉了，每個人還在注意如何重新擺放甲板上的椅子。但是我很了解自己，知道如果我當(dāng)時拿住飛機控制桿就意味著我不僅缺乏性格，而且沒頭腦，更缺乏基本的生存本能。有無信心跟是否喜歡各種形式的娛樂自殺沒有關(guān)系?！　∥覟槭裁匆徇@個故事呢？談到信心，我想增強其中的說服力?！　　靶〔艘坏??！薄　　澳阋詾槲覄偛怕犇愕脑捔藛幔课乙詾槟阒皇窃谧屛矣袀€印象而已！”　　他放棄了，慢慢地轉(zhuǎn)了幾圈讓我欣賞景色，然后把我?guī)Щ貦C場平穩(wěn)著陸?！薄　　皝戆?。　　“沒門?！　　霸囈幌??；蛟S他心臟病發(fā)作了。我不想開飛機！”　　我想這個飛行員沒聽懂。我足足幾秒鐘沒說出話來。然后，這個飛行員說了一句話把我嚇懵了，“好啦，都是你的啦。他簡直是在浪費生命。同時，羅德但是就在我確認自己身上的錢足夠賄賂飛行指導(dǎo)時，機艙滑開了，我們直上云霄，飛得更高了。但是小小的單引擎牽引飛機猛拉我們離開地面朝西飛后，我的心就七上八下。”索羅面無表情地說?！拌€匙嗎？”弗蘭克問。特潘要汽車鑰匙?！　∥遗Ρ３宙?zhèn)定，直到通用的專門醫(yī)師索羅　　平常情況下，如果沒有同事的勸說，我寧可待在賓館的房間里。這種“待遇”是慶祝10月份公司領(lǐng)導(dǎo)會議結(jié)束，往年這個會都在亞利桑那的比爾特摩舉行?！　《@只是公司的又一次額外獎勵。沒有嘈雜，沒有