【正文】 乘坐一架滑翔機(jī)飛半小時(shí)。這種“待遇”是慶祝10月份公司領(lǐng)導(dǎo)會議結(jié)束，往年這個(gè)會都在亞利桑那的比爾特摩舉行。我是參會的員工干部之一，在回家之前的現(xiàn)在消磨時(shí)間——或者被消磨?！　∑匠Ｇ闆r下，如果沒有同事的勸說，我寧可待在賓館的房間里。但是必須尊重團(tuán)隊(duì)精神，即使這次遠(yuǎn)足也更像啤酒和保齡球晚會一樣喧鬧地嬉戲，而不是教授有用技能和戰(zhàn)略的研討會?！　∥遗Ρ３宙?zhèn)定，直到通用的專門醫(yī)師索羅米爾斯向剛把一個(gè)大篷車開到機(jī)場的弗蘭克特潘要汽車鑰匙。弗蘭克正要爬進(jìn)滑翔機(jī)機(jī)艙?！拌€匙嗎？”弗蘭克問?！　　笆堑?，鑰匙——這樣等你死了，我就不用在你身上摸索，把鑰匙拿下來了?！彼髁_面無表情地說?！　≥喌轿疫M(jìn)機(jī)艙時(shí)，我不情愿地爬進(jìn)去，更沒多少熱情。但是小小的單引擎牽引飛機(jī)猛拉我們離開地面朝西飛后，我的心就七上八下。是在朝東飛嗎？在前后座的機(jī)艙里，我甚至想到要賄賂坐在我身后的飛行指導(dǎo)，說服他不要把機(jī)艙從牽引飛機(jī)上松開。但是就在我確認(rèn)自己身上的錢足夠賄賂飛行指導(dǎo)時(shí)，機(jī)艙滑開了，我們直上云霄，飛得更高了。　　我假裝欣賞風(fēng)景，我得承認(rèn)景色很壯觀，足以鎮(zhèn)定我的神經(jīng)。同時(shí)，羅德拜倫（我不知道他的確切名字）向我講解踏板如何起作用，有關(guān)方向舵的知識，控制桿如何上下左右地控制方向。他簡直是在浪費(fèi)生命。他說的話我?guī)缀跻痪涠悸牪贿M(jìn)去。然后，這個(gè)飛行員說了一句話把我嚇懵了，“好啦，都是你的啦?！薄　《际裁?？他不知怎么居然以為我想駕駛這個(gè)該死的東西。我足足幾秒鐘沒說出話來。然后大叫：“不，不……是他們把我弄來的。我不想開飛機(jī)！”　　我想這個(gè)飛行員沒聽懂。飛機(jī)似乎在急速下降，就像它先前上升的速度一樣?；蛟S他心臟病發(fā)作了。要么就是我心臟病發(fā)作了。　　“試一下。”他說?！　　皼]門。你開我欣賞景色就好?！薄　　皝戆?。你會發(fā)現(xiàn)很簡單的?！薄　　澳阋詾槲覄偛怕犇愕脑捔藛?？我以為你只是在讓我有個(gè)印象而已！”　　他放棄了，慢慢地轉(zhuǎn)了幾圈讓我欣賞景色，然后把我?guī)Щ貦C(jī)場平穩(wěn)著陸?！　　霸趺礃?？”樹脂玻璃的機(jī)艙蓋一打開，我的同事就上前來問我。　　“小菜一碟?！蔽野迤鹞⑽⒎壕G的臉撒了個(gè)謊?！　∥覟槭裁匆徇@個(gè)故事呢？談到信心，我想增強(qiáng)其中的說服力。我可以肯定地說你要么有信心——我指的是自信——要么就沒有。有無信心跟是否喜歡各種形式的娛樂自殺沒有關(guān)系。我同意踏上那架滑翔機(jī)是因?yàn)槲也簧朴诰芙^。但是我很了解自己，知道如果我當(dāng)時(shí)拿住飛機(jī)控制桿就意味著我不僅缺乏性格，而且沒頭腦，更缺乏基本的生存本能?！　∧敲礊槭裁次乙獙懶判哪兀可虡I(yè)書籍通常沒有在這方面花足夠的時(shí)間。有時(shí)信心會偽裝成無能、過度謹(jǐn)慎、厭惡變革、消極，或者喜歡吹毛求疵，使得當(dāng)泰坦尼克號都沉了，每個(gè)人還在注意如何重新擺放甲板上的椅子。當(dāng)要做商業(yè)報(bào)告，發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)評估，或者必須批準(zhǔn)一個(gè)冒險(xiǎn)的交易時(shí)，很少有人愿意說，“不，不……他們把我弄來的。我不想開飛機(jī)”。相反，我們制造借口逃避。無論這些困境以哪種形式出現(xiàn)，本質(zhì)上仍然是缺乏信心。但是我認(rèn)為一旦我們知道怎么回事，要處理就很容易了?！　∨囵B(yǎng)對自己技術(shù)的信心在商業(yè)和生活中至關(guān)重要在字典中，信心是定義得最糟糕的詞之一。我們的字典稱之為“一種依賴自我或者某人情況的感覺或意識”。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如果我屈服于那個(gè)飛行員的勸說，那就說明我對結(jié)果有信心；實(shí)際上，我當(dāng)時(shí)依靠的是自己，才使我們擺脫一個(gè)可怕的命運(yùn)。一頭扎進(jìn)仙人掌堆里可不是什么好路?！　√拱渍f，就信心而言，我也給不出比韋伯斯特大字典好多少的正式定義。但是我想在過去的25年中，我比大多數(shù)人看到過更多不斷進(jìn)步的商業(yè)自信，特別是由于我有一半的時(shí)間坐在離世界上最自信的人只有20英寸的地方。基于我的經(jīng)驗(yàn)，我敢說自信與五大同等重要的因素相伴而生。這五大因素是： 經(jīng)驗(yàn)　　 紀(jì)律　　 現(xiàn)實(shí)主義　　 完美主義　　 靈活性 好的經(jīng)理人幫助他人培養(yǎng)自信這五個(gè)因素構(gòu)成一個(gè)核查表，我們可以用來確定自信是否正在產(chǎn)生，或被扼殺，還是淪為有勇無謀和自我欺騙的脆弱外殼。在評估你自己和你的團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)時(shí)，只要注意這五者——或者反過來，當(dāng)心這五者是否缺乏——就能產(chǎn)生很大的差別。 經(jīng)驗(yàn) 　　一個(gè)管理良好的人力資源部——通用的人力資源部當(dāng)然如此——起到公司交叉路口的作用。一直以來，幾乎每個(gè)人和每個(gè)重要的組織事務(wù)都要通過交叉部門。這里可以成為寶貴的經(jīng)驗(yàn)——建立自信的經(jīng)驗(yàn)車載斗量的一個(gè)地方。當(dāng)我擺脫我在通用的第一份工作，離開法律部的資料室時(shí)，我并不知道這一點(diǎn)。但是我在人力資源部的工作提供了深刻廣泛的經(jīng)驗(yàn)，相當(dāng)于一個(gè)大學(xué)課程，教會我如何招聘、解雇、培訓(xùn)、賠償，基本培養(yǎng)起成功商業(yè)經(jīng)營的才能。　　1977年我加入國際人力資源部不久，他們把我們部門的一部分搬到了康涅狄格州的韋斯特波特。作為附屬單位，韋斯特波特沒有自己的內(nèi)部人力資源基礎(chǔ)設(shè)施。我立刻填補(bǔ)這一空白，承擔(dān)起當(dāng)?shù)厝肆Y源支持領(lǐng)導(dǎo)的大部分工作，例如給新員工提供退休金、醫(yī)療和其他福利項(xiàng)目的信息，并且為行政職位招聘進(jìn)行初期篩選。這種“自由勞動(dòng)”（只能用這個(gè)詞形容），是個(gè)出色的方法，能夠獲得新技能、擴(kuò)大關(guān)系網(wǎng)，贏得樂意主動(dòng)工作的好名聲。這種機(jī)會按照公司不同各異，但是對人力資源來說，有些職能可以拓展得更細(xì)，包括公共關(guān)系、銷售支持和客戶服務(wù)?！　∥铱梢哉f自己事實(shí)上已經(jīng)成為韋斯特波特當(dāng)時(shí)的人力資源專員，我很快發(fā)現(xiàn)當(dāng)牽涉到像進(jìn)行招聘面試這種責(zé)任不小的人力資源工作時(shí)，自己就毫無頭緒。結(jié)果是，我雇用的員工——說篩選更確切——效果還不錯(cuò)，其中一些仍然在公司，這個(gè)結(jié)果對像我這樣的招聘新手來說算不錯(cuò)了。當(dāng)時(shí)，像任何有抱負(fù)的人力資源專員一樣，我善于解釋員工福利的實(shí)施情況。要想出深入人心的問題以挖掘應(yīng)聘者的優(yōu)缺點(diǎn)——是很難的。然而現(xiàn)在我可以看出當(dāng)時(shí)我本能地遵循聰明的面試官的一個(gè)核心作用：閉嘴，聽?wèi)?yīng)聘者的?！　∈鼓愕纳纤旧罡p松在做人力資源和其他任務(wù)時(shí)，我還遵循另一個(gè)原則，而這個(gè)應(yīng)對良方就是：使你的上司生活更輕松。我當(dāng)時(shí)的上司鮑伯豪頓忙于許多其他事務(wù)，不想做任何那種雜務(wù)。他很高興我能夠接管這些雜務(wù)，這樣他就從中解脫出來。　　我總是很驚訝，很多人那么不愿意跳出老框子，嘗試一下。主動(dòng)幫助那些由于突然危機(jī)或者緊張的期限而被額外工作淹沒的人比其他大多數(shù)方式都更能獲得經(jīng)驗(yàn)。付出一小時(shí)或一下午，你就能接觸一個(gè)新領(lǐng)域、新問題、新要求。如果你并不總是埋頭于自己的工作，就有很多機(jī)會積極幫助團(tuán)隊(duì)的其他成員。我偶爾會遇到少數(shù)人會像停尸房一般鎮(zhèn)靜自若，盯著天花板或者看雜志，完全熟視無睹自己左邊或右邊幾英寸的地方另一些同事正在忙得雞飛狗跳。我為這些看雜志的人感到遺憾。我的座右銘——無論那時(shí)還是現(xiàn)在——都是“寧可累死，也不閑死”。我認(rèn)為無聊比過度勞累更能毀掉許多本可以令人滿意，卓有成效的工作。無聊除了使人變得愚笨，還確實(shí)表明你已經(jīng)停止學(xué)習(xí)，不再成長?！　∠胂肷弦淮文阌X得徹底無聊的時(shí)候。那么想像一下花足足八個(gè)小時(shí)感受這種情緒。想像一下一周要無聊40個(gè)小時(shí)。想像一下要忍受30年?！　∧氵€會告訴我你寧可閑死不愿累死嗎？　　跟杰克韋爾奇共事的14年來，我很少能夠提出一個(gè)上限為兩年或三年的工作任務(wù)。但是如果我在當(dāng)今瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中從頭開始的話，我想我會傾向于更頻繁的工作調(diào)動(dòng)。我提倡只要存在挑戰(zhàn)的機(jī)會，不一定要在公司間跳槽。即使如此，可能也不會像職業(yè)終身制普遍的時(shí)代那樣損害你的前途?！　‘?dāng)我有時(shí)對自己工作中機(jī)械的一面感到沮喪時(shí)，就會跟杰克打趣說：“我已經(jīng)陷入工作的死胡同?！比舨皇歉彩?，我絕不會待在一個(gè)職位上超過四五年。我總是這樣抱怨：“我已經(jīng)在這個(gè)走到盡頭的工作上干了10年（11年，12年……）。是時(shí)候換工作了。”而他總是有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的回應(yīng)，在我看來其中提供了一個(gè)蟮難斷ⅰＫ崴擔(dān)骸拔腋燒飧齬ぷ饕丫?7年（18，19年……）了，還沒覺得它到頭了呢。只要你的工作能夠提供挑戰(zhàn)和成長的空間，就沒有理由發(fā)出這種是時(shí)候換工作的論調(diào)?！薄　∧愕墓ぷ鲬?yīng)該提供成長的空間——否則就是換工作的時(shí)候了在20年通用首席執(zhí)行官生涯的末尾，杰克韋爾奇仍然在成長。1981年他投入這份工作的顯著才能和獨(dú)特技巧與日俱增，并且隨著歲月變換歷久彌新。當(dāng)你跟某個(gè)擬訂戰(zhàn)略的人打交道時(shí)，很難做到準(zhǔn)確量化，但是在我跟他共事這么多年里，我可以說杰克不斷進(jìn)步，他堪稱老師、溝通者、協(xié)商者和創(chuàng)新者，僅列舉這四個(gè)方面——我能夠一下子列出一個(gè)好幾頁的單子。他從第一天起就愛自己的工作，并且隨著歲月荏苒這種愛與日俱增?！　∮捎诮芸隧f爾奇無窮的熱情，我也不斷成長，我比1989年時(shí)變得更快、更穩(wěn)，成為一個(gè)更好的解決問題者和進(jìn)步者。為什么呢？杰克韋爾奇對我有足夠的信心，他退居幕后，放手讓我自己想出解決辦法，急中生智。這樣我不由自主地成長起來?！　≡谖铱磥恚澳闾幚戆伞笔蔷渖衿娴脑?，能夠建立信心，杰克總是把它掛在嘴邊。如果員工經(jīng)常聽到這句話，很快每個(gè)人都會開始對自己說，“我會處理的”。雖然僅僅是語法上細(xì)微的轉(zhuǎn)換，卻打開了一個(gè)成長和信心的天地。那些渴望管理上司的人，請跟我念：“我會處理的?！? 紀(jì)律　　有人問我如何建立自信心，我就會想起一個(gè)改編的非常古老的笑話，是講卡耐基音樂廳的：幾個(gè)游客正在曼哈頓中心游逛，想要找到這個(gè)傳奇式的音樂廳。無奈他們卻迷路了，而且就在音樂廳附近；他們叫住一個(gè)著名的德國古典音樂指揮家問路?！翱突魳窂d怎么走？”他們詢問。這位以鋒芒畢露著稱的大師，輕輕地瞥了他們一眼，吼道：“練習(xí)，練習(xí)，練習(xí)！”　　如何培養(yǎng)自信心呢？紀(jì)律，紀(jì)律，紀(jì)律。　　沒有紀(jì)律，一個(gè)忙碌的員工、經(jīng)理人或執(zhí)行官必然會面臨災(zāi)難。這里我指的紀(jì)律是堅(jiān)決頑固地把漏洞堵上，無論關(guān)閉漏洞時(shí)碰到什么樣的困難。你不能耽擱或者半途而廢——否則會招來滅頂之災(zāi)?！　∥覐膩頉]有一個(gè)要做事情列表，因?yàn)榱斜碛玫臅r(shí)間很快就會占用本來應(yīng)該處理表上最后一些事情所用的時(shí)間。分清所有工作的輕重緩急很重要，但是在我看來，花大量時(shí)間整理順序卻是在浪費(fèi)時(shí)間。利用一個(gè)立刻堅(jiān)持到底的原則，我就沒有必要列表跟進(jìn)事務(wù)進(jìn)展，我從來都不必在這種耗時(shí)的排列順序上花時(shí)間。分級排列工作——重要性高的排在低的前面——并不總是聰明的辦法。重要性低和被低估的事項(xiàng)會不可避免地落到表格的最后，遭到遺忘，直到它們的消失引發(fā)一場危機(jī)。而且，把事務(wù)按照重要性分級完全是主觀的。你的評估可能完全錯(cuò)誤?！　∪魏喂ぷ鞯?8%都是堅(jiān)持到底任何工作的98%都是堅(jiān)持到底，98%的問題跟沒有堅(jiān)持到底有關(guān)?？s短初始要求跟實(shí)際中適當(dāng)行動(dòng)之間的差距，你就能夠消除破壞許多工作的不利因素。一種10分鐘原則非常有效。給開始行動(dòng)的時(shí)刻設(shè)定一個(gè)緊湊的時(shí)間上限。而更好的是，運(yùn)用一種五或三分鐘原則。挑戰(zhàn)你自己，立刻拿起電話或者完成一封電子郵件。一旦你發(fā)現(xiàn)跟不使用10分鐘相比，你的效率和生產(chǎn)力有了多么大的提高，我敢肯定你的自信心會飆升?！　∥移珢鄣牧硪辉瓌t是：永遠(yuǎn)都別兩次碰同一張紙。我想不起來這個(gè)原則是誰提出的，但它確實(shí)很有效。這個(gè)原則是無論這張紙具有何種程度的重要性，你一拿起它的時(shí)候就必須馬上處理。你永遠(yuǎn)都不必再讀這張紙或重新解決這個(gè)問題了。當(dāng)然，我要承認(rèn)，雖然我已經(jīng)非常努力實(shí)踐這一原則，但是一旦有更緊急的事情出現(xiàn)時(shí)，我就得放下手頭的事情，這樣就確實(shí)要不止一次地碰同一張紙。但是這一普遍原則仍然適用?！　≡谀承┣闆r下，有必要進(jìn)行后續(xù)工作的跟蹤調(diào)查，我就會打開一份文件——當(dāng)然是老式的，標(biāo)簽泛黃的那種文件夾——把它放在我桌子上準(zhǔn)備接收以下物品：數(shù)據(jù)、確認(rèn)函、相關(guān)文件，或者任何表明該項(xiàng)任務(wù)已經(jīng)完成的文件。在我看來，一個(gè)空文件夾就像一個(gè)定時(shí)炸彈。我不能讓自己后悔，一遍又一遍地打電話說，“吉姆許諾過為這件事向我回復(fù)，可我還沒接到他的消息”。吉姆很有可能不遵循10分鐘原則，而是讓我再次給他打電話，他自己可能會一小時(shí)后才回復(fù)我?！　?shí)際上，我的10分鐘原則跟杰克韋爾奇的10秒鐘原則如出一轍。這就是他要求的行動(dòng)速度。與之相比，我還算慢的了。幸運(yùn)的是，在杰克打算敲桌子大發(fā)雷霆之前，我能夠迅速向他解釋為什么我需要額外的九分五十秒，從而填補(bǔ)杰克時(shí)間和羅塞娜時(shí)間之間的差距。通常只要知道工作的輪子在轉(zhuǎn)，他就會滿意。但大多數(shù)時(shí)候，只要有可能，我就會快馬加鞭跟上他的10秒鐘原則，或者做得更好，用九秒鐘超過他?！　〉?，說起來難以置信，我總是不得不跟拖沓的慣性作戰(zhàn)。像許多人一樣，我會忙不迭地推遲那些我不喜歡或者可能導(dǎo)致矛盾混亂的工作。我的解決辦法就是警惕自己各種停滯不前的標(biāo)志性跡象，例如一份空文件夾等了很久，需要再打電話去催，或者一張紙已經(jīng)在我桌上轉(zhuǎn)悠了幾小時(shí)或者好幾天。當(dāng)我意識到自己正在拖沓，我就立刻行動(dòng)。不再找任何借口。馬上做完了事?！　⊥享硶抵型峡逡粋€(gè)人的情緒。我很了解有個(gè)人確實(shí)如此——那就是我——腦子里老是演練如何打一個(gè)可能棘手的電話，當(dāng)然當(dāng)我真打電話時(shí)，情況并不像我想像的那么糟糕。這種演練純粹是浪費(fèi)時(shí)間。演練花的短暫幾秒不如花在其他有所作為的地方。我從來沒有放任自己這種習(xí)慣；如果我放任了，就不可能升職了。我從來沒見過杰克韋爾奇拖沓過，即使是跟下屬談其表現(xiàn)不佳這種問題也決不拖延，而許多經(jīng)理人都害怕這種場合而且能往后推就往后推。這絕不是件容易的事情，但是拖延只會加大對組織的潛在損害，耽擱可能會挽救一個(gè)員工工作的挽回行動(dòng)?！　ξ襾碚f，紀(jì)律的中心——也是信心的支柱——就是樹立一個(gè)常規(guī)程序然后堅(jiān)持下去。14年來，我每天的第一件事就是從尼爾遜服務(wù)（Nielsen Service）下載國家廣播公司（NBC）頭天晚上的收視率?？梢哉f，杰克韋爾奇做主席期間，在通用收購的所有公司中，他對國家廣播公司情有獨(dú)鐘。這并不是說他讓自己的喜好影響他的商業(yè)決定。在許多方面，他對國家廣播公司總裁鮑伯懷特和其行政隊(duì)伍更關(guān)注，要求更高。其中的一個(gè)表現(xiàn)就是每當(dāng)杰克走進(jìn)辦公室就會習(xí)慣性地詢問收視率。這是自從我擔(dān)任他的助理以來直到他退休那天他一直遵守的一個(gè)雷打不動(dòng)的習(xí)慣。 “早上好……收視率在哪？”是他每天早上的標(biāo)準(zhǔn)問候方式。而且常常就變成只說“收視率在哪？”除非全公司的電腦壞了，我才沒法把數(shù)據(jù)準(zhǔn)備好遞給他。有趣的是無論收視率好壞，杰克總是聳聳肩拋諸腦后，馬上處理別