【正文】 的事情了。雖然他確實對國家廣播公司很感興趣，但他不想遙控它。而有些早晨，他會直接打電話給鮑伯懷特，祝賀鮑伯和其公司某個節(jié)目特別好或者提供改進娛樂節(jié)目的參考。參考是我能夠想到的最弱的詞，因為聯(lián)邦廣播委員會禁止通用干涉廣播公司的節(jié)目。　　緊盯收視率對于我們大多數(shù)人，包括杰克韋爾奇在內(nèi)除了不時地滿足一點幻想之外，還有一個充分的商業(yè)理由。這不僅是在競爭中立于不敗之地的手段，而且用來評估電視臺的收益走向。收視率越高，國家廣播公司就能收取更高的廣告時間費。每個節(jié)目播出前都會預(yù)測可能的觀眾數(shù)，并相應(yīng)地設(shè)定廣告價格。如果收視率低于預(yù)期，那么國家廣播公司每分鐘的廣告費就會削減。每天看一下收視率能夠讓杰克很快地了解大體情況。為什么對國家廣播公司的收視率感興趣，而不是通用其他業(yè)務(wù)的類似衡量數(shù)據(jù)，例如我們的飛機發(fā)動機的飛行里數(shù)，或者空氣渦輪的功率輸出呢？答案就一個詞：桑費爾德。桑費爾德的收視率以及國家廣播公司其他的主打節(jié)目，比每小時多少千瓦的數(shù)據(jù)更能激起人的興趣。雖然也準(zhǔn)備好并且密切注意那些數(shù)據(jù)，但空氣渦輪畢竟沒那么激動人心。這只是開始一天工作的一個有趣的方式，并不表明杰克對某個業(yè)務(wù)比另一業(yè)務(wù)更感興趣?！　∶刻煸缟辖芸说絹碇埃彝ǔＳ袝r間迅速地瀏覽一下前一天的電子郵件。我會分類挑出那些最急迫、最緊急的郵件，扔掉垃圾郵件和浪費時間的郵件，例如公司內(nèi)部關(guān)于通用停車場或者清潔事宜的通告，這些郵件他當(dāng)然沒有必要看。我知道可能需要精心回復(fù)的電子郵件（調(diào)查一個問題的背景，顧客的質(zhì)詢，開會請求，諸如此類）則會被從他的郵箱轉(zhuǎn)入我的郵箱，這樣我會處理它們，然后再發(fā)給他，并附帶適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)信息用于回復(fù)。我們每天收到上百封電子郵件。我迅速瀏覽內(nèi)容后會把大多數(shù)轉(zhuǎn)到通用內(nèi)部的其他地方，杰克從來都不會知道這些郵件曾經(jīng)進過他的郵箱。但是，當(dāng)然，對于那些可能對總裁稍具一點點重要性或者稍微可能引起他興趣的郵件，我要么發(fā)給他一兩行簡短的便條概述其內(nèi)容以及處理辦法，要么把原始信件留在他的郵箱里?！　∵@樣，我就能篩選一堆50到100封的電子郵件，減少為15或20件能夠處理的事項。這種程序也能讓我有點頭緒，知道如何兵來將擋，水來土掩。如果有時間，我會開始把杰克可能需要的東西都歸攏起來，或者提醒那些我們會很快求助的人。這個層次的安排向來很靈活，我早上的電子郵件程序相當(dāng)于迅速重寫或者更新，報告10或12個小時之前沒有預(yù)料到的事件發(fā)展情況?！　】赐晷偶碗娮余]件，我如何知道會需要什么，要打電話給誰呢？通過經(jīng)驗和對當(dāng)事人的了解。我大約花了一年多的時間，注意平常的猜想，哪些人每天都會打交道，猜測杰克傾向于依賴誰。而且，通用由20多個不同執(zhí)行主體組成，每個主體都有強有力的負責(zé)管理隊伍，這種結(jié)構(gòu)消除了很多的猜測和不確定性。根據(jù)信息的內(nèi)容， 我就能有的放矢地拿起電話，打給通用基金、通用飛機發(fā)動機的總裁，或者其他人，提醒他們可能要把各自的事情處理好——有時候是首先整理好各自的材料。這么一來，我實際上起到了預(yù)先管理的作用。我先冷不防打電話給這些經(jīng)理人就省掉了杰克的工夫，并且我還處理了初始事宜，這樣當(dāng)他們跟杰克討論問題時就更有準(zhǔn)備、更有效，節(jié)省了時間，提高了效率?！　〈蠖鄶?shù)公司也反復(fù)做同樣的事情。特別是在制造業(yè)更是如此。雖然可能有創(chuàng)造力迸發(fā)和意外的時刻，但是更經(jīng)常的情況是，大多數(shù)時間不過是在抽空另一臺冰箱或者更多的發(fā)光產(chǎn)品。即使服務(wù)或信息產(chǎn)業(yè)也容易淪為重復(fù)。我并不認為這種情況無聊乏味，相反，這對各個層次的經(jīng)理人來說非常有利。重復(fù)和常規(guī)工作提供了一個框架、連貫性和可預(yù)測性。你能從出現(xiàn)的模式中學(xué)習(xí)，對過程精益求精?！　≡O(shè)定常規(guī)并執(zhí)行如果沒有我清早的常規(guī)工作——更不用提上午、中午、午后、下午結(jié)束、晚上開始和晚上結(jié)束時的常規(guī)工作了——我會變瘋的。晉升？我甚至不可能管理我自己。重要的是設(shè)計常規(guī)并執(zhí)行的紀(jì)律。現(xiàn)實主義、完美主義和靈活性 　　適當(dāng)程度的現(xiàn)實主義跟建立信心大相徑庭。自我想像致力于高難度地苛求一種美國式的真理和正義，這當(dāng)然很不錯。我們有些人確實如此。但是大多數(shù)人做的只是平凡的舊工作。有些工作可能令人覺得值得滿足，或者有趣，有挑戰(zhàn)性，但是我們做的大多數(shù)工作——用個陳詞濫調(diào)——并不是腦部手術(shù)。但是，認識到這個現(xiàn)實不應(yīng)導(dǎo)致憤世嫉俗和士氣低落；相反，這是一種解放，證實了不管我們從事哪種工作，都能夠應(yīng)付得綽綽有余?！　‘?dāng)然，有些人投身于復(fù)雜的科學(xué)技術(shù)專業(yè)，需要多年的訓(xùn)練和經(jīng)驗，但是我所談的是另外一套辦法用來經(jīng)營任何企業(yè)，保持顧客高興，并且贏利。掌握這些技巧并不需要是天才。需要的是常識、計劃和持之以恒。如果你愿意定義為天才，那就請便吧。這里我的意思是普通人就可以把這個工作干得很成功?！　〉?，成為一個完美主義者就會有所幫助。做一個訓(xùn)練有素，實際而靈活的完美主義者。我做的方式是開始時以建立零缺點的環(huán)境為目標(biāo)，我也知道自己會失敗，因為我同時做太多的工作，努力四面出擊。然而，這種做法會讓我更加接近完美，倘若我把自己的目標(biāo)定得低一些就不會這樣。不久，加入一點靈活性彌補不完美和完美之間的差距。大多數(shù)情況下，你會發(fā)現(xiàn)靈活性的表現(xiàn)形式就是迅速解決問題或者圍繞問題轉(zhuǎn)。最后，建立信心的最好方法之一就是知道當(dāng)某人或某事突然搞砸，你能足夠快，足夠聰明地急中生智并且得分。 信心小貼士 　　 盡可能地通過各種方式獲得經(jīng)驗?！　·r 注意需要做的事情?！　·r 總是，總是，總是堅持到底?！　·r 放松，這不是腦部手術(shù)（除非你是個腦部手術(shù)醫(yī)生）?！　·r 分開輕重緩急——然后按部就班?！　·r 發(fā)生意外時，要行動起來?！　·r 任何問題一出現(xiàn)就要解決。 第四章 　　一個員工不應(yīng)該努力改造他或她的經(jīng)理。如果企圖改變杰克韋爾奇的急躁作風(fēng)，我想那將是誤導(dǎo)。太幸運了！這種改造不僅注定失敗，而且沒有考慮到杰克獲得總裁的職位并且干得很出色的原因之一就是他的急躁而非相反。他速度超快，將官僚作風(fēng)一掃而空，不懈地推動變革，而當(dāng)今這個時代不能容忍像通用這樣的制造巨頭保留緩慢拖沓的文化。 急躁 這些日子以來，總有一天會發(fā)生這件事。你甚至可能在報紙上讀到：警察逮捕了正逃離費爾菲爾德快餐出口的　　通用前主席的助理　　“她正好撞到我?！笔芎φ哒f。 急躁是美德前一分鐘我還站在當(dāng)?shù)夭ㄊ款D市場的柜臺前，等待挑選烤雞、奶油菠菜和土豆；下一分鐘，我就會跨過去，站到柜臺的另一邊，把售貨員推到一邊，抓住大湯匙，自己拌好菜，封上塑料袋，打包，付款機上打出價錢，付賬，找零錢然后離去。警察巡邏車會沿路跟我兩英里。解釋成暫時神經(jīng)失?？赡軟]有用。我想是否能靠暫時急躁的理由脫身呢？我只害怕這是跟著杰克韋爾奇耳濡目染造成的長期癥狀。 急躁是美德 　　雖然我已經(jīng)從一個相對隨和的人變成可能搶劫波士頓市場的人，但跟杰克相比我簡直堪稱耐心的典范。他想要什么就必須馬上得到。例如，問題和回答之間一般的差距被縮短到十億分之一秒，或者近似。他一天要問兩三次，“股市情況如何？”雖然他的個人投資采取多元化分散原則，通用卻是他最鐘愛的股票。在科技革新之前，我就得給經(jīng)紀(jì)人打電話得到最新數(shù)據(jù)。直接上網(wǎng)查詢改變了一切。即使如此，也沒達到瞬間可得。有人可能認為我回答的速度已經(jīng)相當(dāng)快了——花三或四秒鐘打電話詢問。但是通常半途中我就會聽到：“哦，結(jié)果如何？”如果我的屏幕上仍然沒有出現(xiàn)股市行情，我學(xué)會不要忽視杰克的問題。沉默只會招來另一句評價：“怎么這么久？”通常我會說——實際上，是從自己的書桌旁朝他的辦公室吼叫，因為杰克從來不用對講機——“只等一會兒，電腦太慢了”。當(dāng)然，這在撒謊。電腦速度快得出奇。情況就是這樣。我的電腦上安裝了一個電子羅拉代克斯企業(yè)名稱黃頁簿，能夠“幾乎立刻”查到3040個名稱和地址。但是“幾乎立刻”還不夠快?！　　靶×_，給我接斯迪文約翰遜?！薄　∪绻仪『谜诮恿硪粋€電話，那么就會遲一點回答，把原來的電話掛上或者拿在手里?！　　靶×_！”　　“我正在打?！蔽业牧_拉代克斯系統(tǒng)儲存的資料應(yīng)有盡有，但要花三四秒打開?；旧现灰c擊鼠標(biāo)，把名稱的前幾個字母打進去就成。與此同時，我撥9接外線，撥1打長途，有時撥區(qū)號，這樣就可以號碼一出立刻打電話了。我意識到光靠速度已經(jīng)不夠了，就利用這個技巧。我學(xué)會見縫插針，抽空進行下一步驟。如果你的老板是個急躁的家伙，這辦法值得一試?！　　皫臀医油s翰遜了嗎？”　　“我正在撥號！”暴躁通常沒有任何效果。如果我真生氣了，杰克會收斂一點，意識到我正對他發(fā)脾氣。但是這種極其細微的收斂只是暫時的?！　Υ募彩峭瑯拥牡览??！傲_伊德的來信在哪里？”只要他一想到，我就必須馬上把信放到他面前，信應(yīng)該魔術(shù)般地漂浮在一堆文件上面。而且如魔術(shù)一般，往往如此。我訓(xùn)練自己記住杰克書桌的布置。如果羅伊德的信在那里，我會知道它的準(zhǔn)確位置，然后沖過去，給他找出來（或者大吼信的位置——我也不用對講機）。這還促使我努力培養(yǎng)高超的洞察力。這絕不是揣摩心意而是知道當(dāng)天有哪些議程并且做出相應(yīng)的計劃?！　∧欠N堆好文件的計劃——我只能稱之為微觀計劃范疇。沒有從宏觀考慮像藍圖和作戰(zhàn)計劃之類的安排，而是縮小到下一刻鐘或半小時的計劃。如果杰克議程的首項包括羅伊德及其事項，我會料到他想看那封信，然后確保這封信放在文件堆的頂端?！　淖鲞@份工作的第一天，我就知道杰克韋爾奇的船漂浮在問題的海洋上。通過研究每天的日程，我能夠把直白的約見表、會議和公司外的事件轉(zhuǎn)化成一份杰克將來8到10小時內(nèi)想回答的問題的內(nèi)情報告。如果他約好會見某個重要的客戶，他很可能要知道點什么——也可能是大量信息——關(guān)于他將會見的人，他或她的業(yè)務(wù)，以及促成這次會面的重要事宜。我至少前一天就會與跟這個客戶打交道的通用高級主管聯(lián)系，詢問有關(guān)情況，包括所有最近的沉浮。有何問題？如果有，為什么？我們要怎么解決？會花多長時間？這個客戶滿意我們的計劃嗎？我們將來的關(guān)系可能會是什么狀態(tài)？我知道所需信息就在某個人的腦子或文件夾里。我的挑戰(zhàn)是把這些信息以有用的形式轉(zhuǎn)移到總裁辦公室里來?！　∥視?zhǔn)備一頁的摘要，把它放在杰克書桌上的文件夾里。我還會準(zhǔn)備好跟他補充任何沒有寫在摘要上的細節(jié)。當(dāng)有必要談到細節(jié)時，口頭向他簡述——這往往會更有效利用無論是他的還是我的時間。這樣我就不必寫好幾頁的報告，他也不必費神去讀。　　既然我透露了自己驚人的讀心術(shù)，那么也應(yīng)該透露一下多年來我就知道自己的會前問題可能只是觸及皮毛。因此，我準(zhǔn)備好打開羅拉代克斯系統(tǒng)，打電話給他可能想在會前或會議期間單獨通話的通用主管。如果可能，我會確保自己知道這些主管當(dāng)天的大體行蹤或者去哪里可以找到他們。為了小小檢驗一下自己這種神奇的力量，我會長時間等在書桌旁，這樣我知道杰克可能已經(jīng)拿起當(dāng)天的議程表，瀏覽背景文件，然后……　　“小羅，給我接——”　　蓋瑞，我一邊想一邊打開羅拉代克斯系統(tǒng)?！　　吧w瑞。”他會這么結(jié)尾。　　對蓋瑞來說，電話一響他就知道是誰打來的，他也知道我已經(jīng)問了他所有簡單而明顯的問題，而他只要看這個每小時98英里的快球怎么越過盤子?！　‘?dāng)電話機的通話指示燈滅了，我就開始數(shù)數(shù)，剛數(shù)到二就……　　“小羅，給我接泊斯。”　　“泊斯出國了。找布魯斯怎么樣？”與此同時，我就在撥號給布魯斯了。　　“好，布魯斯吧?！彪m然即使泊斯出了太陽系，杰克也可能很輕松地說無所謂，給我接通她的電話——這樣的話，我就會告訴他我們已經(jīng)全境通告找泊斯了，但是在我們找到她之前，布魯斯會是個不錯的替代。 　我經(jīng)常一只耳朵留神杰克的電話談話以跟上形勢發(fā)展或者確定我沒有漏掉他在談話中可能做的約定。當(dāng)杰克從路上打回電話而我在辦公室時，他總是打一連串電話。我很有必要只是守在電話機旁，接入下一個電話，再下一個。結(jié)果，我從這位大師那里直接學(xué)習(xí)到，我應(yīng)該問他的主管們什么問題，了解將要來訪的客戶和許多其他事宜?！　∥覄偛盘岬降囊粋€技巧——旁聽電話——值得一學(xué)。全神貫注地投入工作內(nèi)容，跟上周圍發(fā)生的事件的速度，這是無比寶貴的經(jīng)驗。傾聽各種各樣電話往來提供了寶貴的教訓(xùn)。而且，守在電話旁傾聽，我就不需要杰克向我解釋某個形勢或事情。此外，如果杰克約好要旅行或者參加會議，我就非常清楚地在日歷表上作標(biāo)記。我也會提醒他已經(jīng)定好的日期，也確保我開始收集背景資料和其他調(diào)查信息。我往往會離開聽筒，查詢補充數(shù)據(jù)或回答一個將要問的問題，然后帶著最新消息再回到電話線旁，這樣當(dāng)杰克掛上電話時就會對整個形勢有更全面的了解?！　∨月犽娫捠欠穹恋K了坦誠？在內(nèi)部當(dāng)然不會。我還沒記得有哪一次通用的哪個主管因為知道我在旁聽而不愿說話的。實際上，杰克過去很自然地鹽彝轄富爸?，他会说“拈傹到他说什么了路w渴欽嫻穆穡俊薄坪跛枰桓鮒と死粗な鄧乃搗ā?/p　　或許我旁聽過的最有歷史意義的電話要算杰克退休前幾個月的了。你可能聽說過通用收購Honeywell失敗的行動。我會在第15章詳細討論這一事件，但是這里我要談一下當(dāng)時我旁聽電話的經(jīng)歷。在提議收購Honeywell的最后階段，當(dāng)歐盟競爭委員會委員馬里奧芒提打電話說歐盟正在抵制這次收購時杰克韋爾奇確保我在旁聽。那是6月28日星期四下午。因為杰克馬上要對媒體發(fā)布消息，為了確保從法律上謹慎行事，在此之前他想多一只耳朵。有我在旁記筆記，他就能夠多一點法律保障，以防律師們跟他說：“你確定芒提的用詞是那樣的嗎？”情況是從芒提的律師們給了我們的律師團一個說法，而從Honeywell那里卻得到另一個說法（基于他們對于歐盟抵制這次合并的理由有不同的解釋）。我對芒提/韋爾奇的電話談話，杰克打給Honeywell總裁麥克邦斯諾的電話以及韋爾奇、邦斯諾和芒提之間的三方談話全部知情。這表明杰克韋爾奇對處理這一關(guān)鍵事件有多么小心、謹慎和關(guān)注。 保持記錄 　　為什么不用錄音機保存這些談話呢？通用有一個不成文的規(guī)定：不得用錄音機，但即使允許使用，要錄音和儲存幾百萬小時的電話談話也純粹是個浪費的苦差。而且，很少有筆記值得記錄，包括我的筆記。我很少記筆記，即使偶爾記，也看起來像事后整理的。想想看：你有多少次讀過自己三周前出席的會議記錄？為什么有些機構(gòu)堅持會后分發(fā)會議記