【正文】 u 上課或自修新（與工作相關(guān)的）學(xué)科u 有如技術(shù)傳教士或變革顧問一般，積極在公司內(nèi)部傳播新技術(shù)。u 藉由探索當(dāng)下從事之領(lǐng)域以外的事務(wù)展現(xiàn)好奇心。大范圍——業(yè)務(wù)單位路線：管理一個(gè)業(yè)務(wù)單位，一個(gè)分公司內(nèi)的子公司或群體，中型公司的執(zhí)行長。幾個(gè)部門/不同性質(zhì)的工作單位路線：管理一個(gè)由下屬主管負(fù)責(zé)的工廠、區(qū)域或分部，包括幾個(gè)部門或職務(wù)。一個(gè)員工從事類似活動之工作單位的第一線主管（如一個(gè)生產(chǎn)，行政或?qū)I(yè)工作群體的主管；區(qū)域銷售經(jīng)理；零售商店部門）工作人員；整合相關(guān)工作人員的服務(wù)團(tuán)隊(duì)；在同性質(zhì)單位內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)人部門/不同性質(zhì)/交叉職務(wù)。無須擔(dān)負(fù)協(xié)調(diào)或監(jiān)督他人工作之責(zé)任的個(gè)別貢獻(xiàn)者。在異常復(fù)雜專業(yè)或科學(xué)領(lǐng)域當(dāng)中，全國/國際公認(rèn)的權(quán)威。如資深科學(xué)家，總經(jīng)理 ，人事總監(jiān)，執(zhí)行長。專業(yè)/專門能力。通常需要很長時(shí)間的訓(xùn)練（如畢業(yè)學(xué)位；碩士、博士、JD），之后經(jīng)過幾年在專門或技術(shù)領(lǐng)域的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。適用的專業(yè)性質(zhì)。通常需要大學(xué)或初級專業(yè)學(xué)位之類的正式教育或同等學(xué)歷；或是幾年實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)得到的高等職業(yè)技能。基本專業(yè)性質(zhì)。通常需要特殊課程訓(xùn)練或大約2—4年的工作經(jīng)驗(yàn)。高等職業(yè)性質(zhì)。從事需要些許計(jì)劃和組織，才能有效率完成的各種工作；通常需要中學(xué)教育程度或同等學(xué)歷，以及半年到兩年的經(jīng)驗(yàn)。從事通常遵循一定順序，需要幾周到幾個(gè)月時(shí)間才能做完全上手的各種工作。如：不需要技能的粗工，清潔工。層級行為特征知識的深度原始的。（C） 評估保有并取得專門知識的努力，從簡單的維持到精通新的領(lǐng)域。技術(shù)/專業(yè)/管理的專業(yè)知識概念：包括對一堆工作相關(guān)知識的精通了解、以及延伸、利用和傳播工作相關(guān)知識給別人的動機(jī)。至少需要中級的概念式或分析式思考，才能支援更高等級的人與人間的了解，以及組織的沖擊與影響。與其他能力的關(guān)聯(lián)u 分析和概念式思考經(jīng)常是以先前或同時(shí)進(jìn)行的資料搜集為基礎(chǔ)。典型行為指標(biāo)u 按照重要程度設(shè)定先次序u 有系統(tǒng)地把重要任務(wù)分成可處理的小部分u 找出幾個(gè)事件的可能原因或幾個(gè)可能的行為后果u 預(yù)料到障礙為何，并事先設(shè)想接下來的步驟。A8創(chuàng)造新的模式。為復(fù)雜的問題、情況或機(jī)會設(shè)計(jì)出有用的解釋。明辨問題所在對他人而言并不明顯，而且不是從先前的教育或經(jīng)驗(yàn)學(xué)到的問題和情況。找出復(fù)雜情況當(dāng)中的關(guān)鍵議題。A5簡化復(fù)雜度。可應(yīng)用過去有關(guān)不一致之處，趨勢和相互關(guān)系的知識，檢視不同的情況。觀察到資料中的不一致之處、趨勢和相互關(guān)系，或看到現(xiàn)在的情況和過去發(fā)生的事情之間的重大差異?？吹浆F(xiàn)在和過去情況之間基本的相似處。A2使用基本定理。概念式思考（CT）評量表A概念的復(fù)雜度和原創(chuàng)性A1不使用抽象概念。也被稱為：u 概念的使用u 辨別模式u 洞察力u 批判式思考u 形成理論的能力構(gòu)面：（A） 有兩上基本的議題：思考過程的復(fù)雜度及其原創(chuàng)性。概念式思考（CT）概念：指借由拼湊片段和著眼大格局來了解一個(gè)狀況或問題，這包括找出關(guān)聯(lián)并不明顯之情況的模式或關(guān)系；找出復(fù)雜情況中的關(guān)鍵或根本議題。涉及到復(fù)雜環(huán)境中的主要部門或整家公司。涉及大型公司的主要部門或一整個(gè)小型公司的績效?？赡苌婕爸行偷墓ぷ鲉挝弧讉€(gè)交易或一個(gè)非常大的交易。B被提出之問題的大小B1關(guān)系到一或兩上人的績效B2關(guān)系到小型工作單位，或關(guān)系到中型的銷售，或較大單位績效的一個(gè)面向。A6做極度復(fù)雜的計(jì)劃或分析。A5做非常復(fù)雜的計(jì)劃或分析。有系統(tǒng)地將復(fù)雜的問題或處理過程分解成小部分。多半預(yù)料到障礙為何，并事先設(shè)想接下來的步驟。把復(fù)雜的任務(wù)有系統(tǒng)地分解成幾個(gè)可處理的部分。A3看出多重關(guān)系。得出簡單因果關(guān)系（A導(dǎo)致B）或贊成與反對的決定。A2看出基本關(guān)系。A1化解問題。分析性思考（AT）評量表層級行為特征A分析的復(fù)雜度A0不適用或無。分析式思考也被稱為：u 為自己著想u 實(shí)際能力u 分析問題u 推理u 計(jì)劃能力構(gòu)面：（A） 復(fù)雜度：在分析中所包含的不同原因，理由，后果或行動步驟之?dāng)?shù)量，從簡單的條列清單到復(fù)雜的多層次分析都有。第五章 認(rèn)知分析性思考（AT）概念：借由將情況細(xì)分成較小的部分，或是一步步地探究情況的含意來一種分析能力。u 中等程度的關(guān)系建立，組織知覺力和沖擊影響對有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有所幫助。u TLA4是高層級的影響與沖擊，特別被用在提升團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)績效的目標(biāo)上。u 確保他人接受領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，目標(biāo)，計(jì)劃，趨勢，語調(diào)，政策。u 運(yùn)用復(fù)雜的策略提升團(tuán)隊(duì)的士氣和生產(chǎn)力。典型行為指標(biāo)：u 通知人們，讓受到?jīng)Q策影響的人們知道發(fā)生什么事。提出令人折服的遠(yuǎn)見?！敖⒌浞丁?。將自己定位為領(lǐng)導(dǎo)者。確保群體的實(shí)際需要求得到滿足。照顧群體。提升團(tuán)隊(duì)績效。公平運(yùn)用權(quán)威。確保群體擁有所有必需的資訊。通知人們。掌控會議。不適用。（B） 幅度（見團(tuán)隊(duì)合作）（C） 努力程度/主動性（見團(tuán)隊(duì)合作）層級行為特征領(lǐng)導(dǎo)角色的強(qiáng)度放棄和退讓。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通常與團(tuán)隊(duì)合作結(jié)合，尤其最高主管和較高層級的經(jīng)理人更會如此。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（TL）概念：指擔(dān)任團(tuán)隊(duì)或其他群體之領(lǐng)導(dǎo)者角色的意圖，含有想要領(lǐng)導(dǎo)他人的意思。團(tuán)隊(duì)合作可能支援組織層級的沖擊與影響（IMPB3及以上等級）。與其他能力的關(guān)聯(lián)u 團(tuán)隊(duì)合作（A3及以上等級）通常含有至少低等級之人與人間的了解和沖擊與影響。u 表達(dá)出對他人的正面期待u 公開表揚(yáng)他人的成就。典型行為指標(biāo)：u 懇求他人提供意見和看法，協(xié)助做成特定的決策或計(jì)劃。而不是他們所有的部屬。唯有整個(gè)組織或部門的大部分人員都受影響或被提及時(shí)，才評估整個(gè)組織的規(guī)模。評定直接受該人員之合作或協(xié)助影響的群體規(guī)模。涉及部屬之一般性協(xié)助的主動性，則評定為第4級或5級。（對于同儕，上司或其他組織的人員可評定此級。C3付出多過平常的努力（利用自己的時(shí)間或長達(dá)數(shù)月）。B6整個(gè)較大型的公司C促成團(tuán)隊(duì)合作努力或主動積極的程度C1不做任何額外的努力。B4整個(gè)大型的部門（大約16—50人）B5大公司的部門。B3進(jìn)行中的工作群體或小型部門?？赡馨ㄉ缃换蛴颜x性質(zhì)的群體。公開團(tuán)隊(duì)里的沖突，并鼓勵或促成有利的沖突解決方案。保護(hù)并提升群體在外的聲音。A6團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。公開表現(xiàn)他人表現(xiàn)良好。邀請團(tuán)隊(duì)的所有成員一起為過程奉獻(xiàn)心力。真的重視他人的意見和專業(yè)知識，愿意跟他人學(xué)習(xí)（尤其是下屬）。用正面的字眼談?wù)搱F(tuán)隊(duì)成員。A3表達(dá)出正面的期待。A2分享資訊。A1合作。A0中立。（B） 團(tuán)隊(duì)的規(guī)模（C） 為了促成團(tuán)隊(duì)合作而采取之努力和主動積極的程度團(tuán)隊(duì)合作（TW）評量表層級行為特征A促成團(tuán)隊(duì)合作的強(qiáng)度A1不合作。團(tuán)隊(duì)成員不需要正式定義。團(tuán)隊(duì)合作（TW）概念：指與他人通力合作，成為團(tuán)隊(duì)一部分一起工作而非分開工作或互相競爭。u 堅(jiān)持與力行績效高標(biāo)準(zhǔn)的故事當(dāng)中，可能包含成就導(dǎo)向在內(nèi)。與其他能力的關(guān)聯(lián)u 命令可以是缺少沖擊與影響中的技巧，或是那些技巧在特定情況下并不適用，以上其中一項(xiàng)與高度成就導(dǎo)向的結(jié)合體。u 幅度（B）附屬分級表u 對于不合理的要求，堅(jiān)定地說“不”或是對他人的行為設(shè)定限制。典型行為指標(biāo)u 坦率直接與他人面對面討論績效問題。大叫或威脅“再這么做，我就炒你魷魚。A7陳述行為的后果。坦率直接與他人面對面討論績效問題。干涉地（或公開地）依照清楚的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督績效（例如把用紅筆圈出不足數(shù)額的銷售成果張貼在個(gè)人目標(biāo)旁邊）。單方面設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)；要求高度績效，品質(zhì)或資源；“以一絲不茍”或“堅(jiān)持立場”的態(tài)度，堅(jiān)持他人遵守自己的命令或要求。可能會操縱情勢以限制他人的選擇，或強(qiáng)迫他人提供想要的資源。A3說話果斷。此處的企圖通常只是為了完成工作而已）。（如果授權(quán)分派是為了增進(jìn)他人的能力或知識，則列入培養(yǎng)他人組群當(dāng)中予以評分。A2給予詳細(xì)的指示。給予適當(dāng)?shù)闹甘?。典型的征狀是部屬抱怨說，他們不知道某某想要他們做什么。或者在被要求（或不是該職位所需）時(shí)，不給予指示?？赡芎ε麓驍_或阻礙他人。聽從他人的要求，即使這么一來會干擾主要工作的完成也一樣。（B） 受命指揮的人員數(shù)量和階段與培養(yǎng)他人一樣。若要在正面等級得分，則必須以組織的長期利益為考量，適當(dāng)且有效運(yùn)用個(gè)人的權(quán)力或個(gè)人職位上的權(quán)力。語調(diào)從堅(jiān)定指示到苛求甚至威脅各有不同。命令：果斷與職位權(quán)力的運(yùn)用（DIR）概念：命令表達(dá)出個(gè)人促使他人依照其希望行事的企圖。它也包含一些創(chuàng)新在內(nèi)。與其他能力的關(guān)聯(lián)u 培養(yǎng)他人（A4或以上等級）含有至少中等程度的人與人之間的了解，而能體會并回應(yīng)他人的發(fā)展需求和特定優(yōu)點(diǎn)之意。u 明辨訓(xùn)練或 發(fā)需求，并設(shè)計(jì)新計(jì)劃或備妥資料以滿足需求。u 給予包含道理或理論基礎(chǔ)在內(nèi)，如同策略的指導(dǎo)或示范說明。典型行為指標(biāo)u 表達(dá)對他人的正面期待，即使“困難的”情況也是如此。A8已培養(yǎng)或指導(dǎo)的人員數(shù)量和階級一名屬下幾名（2—6）屬下很多（超過6個(gè)）屬下一名同儕（供應(yīng)商，同事等）幾名（2—6）同儕很多同儕一名主管或顧客一名以上的主管或顧客評分要點(diǎn)：每一個(gè)等級，都含有適當(dāng)程度的需求分析之意，如果是不恰當(dāng)或誤導(dǎo)的培養(yǎng)他人的方式，在本評量中則不予評分，然而并非培養(yǎng)他人成功才算數(shù)，但絕不能是明顯不恰當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)方式。晉升特別有能力的部屬，或安排為其升遷，作為獎勵或發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，或針對良好績效給予其他獎勵。評估部屬的能力之后，據(jù)此充分授與權(quán)力和責(zé)任，讓他們按照自己的方法達(dá)成任務(wù)，包括在無關(guān)緊要的條件背景下犯錯，以及從錯誤中學(xué)習(xí)的機(jī)會。明辨訓(xùn)練或開發(fā)需求所在，并設(shè)計(jì)新計(jì)劃或備妥資料以滿足此一需求；設(shè)計(jì)傳授傳統(tǒng)材料的新方法；或安排他人體驗(yàn)成功，以建立他們的技巧和自信心。包括讓人們自己設(shè)法找出問題的答案，如此一來他們才真正知道怎么做，而不是把答案丟給他們就算了，純粹為了政府或企業(yè)要求而做的正式訓(xùn)練則不包含在內(nèi)。A6進(jìn)行長期的指導(dǎo)或訓(xùn)練方式。挫折之后安慰他人。給予明確下面或混合的回應(yīng)。提出問題，給予測