【正文】
盛大游戲擁有國(guó)內(nèi)最豐富的網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品線,具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)并向用戶提供多樣化的網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品;盛大文學(xué)通。吉利經(jīng)過(guò)多方溝通與調(diào)解使融資方案得以順利實(shí)施并得到沃爾沃工會(huì)的支持,最終,吉利不僅在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中獲勝,還使收購(gòu)價(jià)格大大低于此前報(bào)價(jià),獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)、相關(guān)品牌等無(wú)形資產(chǎn)。在并購(gòu)的前期準(zhǔn)備階段,吉利在融資渠道、風(fēng)險(xiǎn)防范、工會(huì)調(diào)解、專業(yè)團(tuán)隊(duì)聘請(qǐng)等方面做了充足的準(zhǔn)備;,慎重選擇專業(yè)機(jī)構(gòu)。通過(guò)對(duì)此案例的分析,收購(gòu)方欲降低非對(duì)稱信息對(duì)選擇目標(biāo)公司的負(fù)面影響,需考慮如下幾方面:、多方準(zhǔn)備籌措并購(gòu)。前期預(yù)測(cè)與現(xiàn)實(shí)狀況是否相符從2007年開始,李書福與福特總部多次協(xié)商收購(gòu)事宜,聘請(qǐng)了外部專業(yè)收購(gòu)團(tuán)隊(duì),在工會(huì)調(diào)解、政治風(fēng)險(xiǎn)的防范等方面做了充分的準(zhǔn)備,掌握了并購(gòu)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的危機(jī)點(diǎn),使海外收購(gòu)經(jīng)常遇到的“政治風(fēng)險(xiǎn)”減為最小。協(xié)議中除了股權(quán)收購(gòu),還涉及三方(吉利集團(tuán)、沃爾沃轎車和福特汽車)之間在零部件供應(yīng)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和研發(fā)方面達(dá)成的重要條款。-針對(duì)非對(duì)稱信息通過(guò)對(duì)吉利收購(gòu)沃爾沃的并購(gòu)過(guò)程分析,筆者總結(jié)出在此收購(gòu)過(guò)程中非對(duì)稱信息的具體表現(xiàn),如表4—1表4—1: 非對(duì)稱信息具體表現(xiàn)分析表Table 4—1:The analysis form of asymmetric information specific performance非對(duì)稱信息可能表現(xiàn)吉利現(xiàn)實(shí)應(yīng)對(duì)情況及效果跨國(guó)并購(gòu),信息非對(duì)稱現(xiàn)象嚴(yán)重吉利在2002年就關(guān)注沃爾沃,跟福特進(jìn)行正式溝通將近3年多目標(biāo)公司是否同意收購(gòu)福特同意,沃爾沃強(qiáng)烈反對(duì)收購(gòu)協(xié)議的內(nèi)容是否清晰、價(jià)格是否合理(是否存在隱藏行為)據(jù)洛希爾的評(píng)估顯示,目前沃爾沃的凈資產(chǎn)超過(guò)15億美元,品牌價(jià)值接近百億美元。2010年8月2日,吉利董事長(zhǎng)李書福和福特首席財(cái)務(wù)官劉易斯2009年10月28日,福特宣布吉利成為沃爾沃的首選競(jìng)購(gòu)方。2009年5月,瑞典工商部國(guó)務(wù)秘書公開在報(bào)紙上撰文,公開反對(duì)中國(guó)企業(yè)收購(gòu)沃爾沃。2008年底,吉利首次向福特提交競(jìng)購(gòu)建議書,給福特留下良好的印象。安全、環(huán)保和品質(zhì)始終都是沃爾沃所恪守的品質(zhì)核心價(jià)值。沃爾沃(Volvo)是拉丁語(yǔ),成立于1927年,意思為“滾滾向前”。集團(tuán)現(xiàn)有帝豪、英倫、全球鷹等三大品牌,擁有整車產(chǎn)品30多款。4 應(yīng)用案例及啟示-選擇目標(biāo)公司方面、沃爾沃簡(jiǎn)介浙江吉利控股集團(tuán)有限公司建于1986年,現(xiàn)資產(chǎn)總值超過(guò)140億元,是中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)中唯一一家民營(yíng)轎車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè),被評(píng)為首批“國(guó)家汽車整車出口基地企業(yè)”和國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”。在實(shí)際整合中,并購(gòu)方可以根據(jù)此模型來(lái)靈活選擇采用哪種管理方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合。為了說(shuō)明問(wèn)題,筆者將模型分為六個(gè)方格,分別代表六種管理方式。濃縮即在企業(yè)并購(gòu)整合中,新企業(yè)將保留雙方企業(yè)的精華部分,而果斷去除多余或糟粕部分,如人員整合等;融合即由于某些深層次的原因,雙方企業(yè)都存在自己獨(dú)特的長(zhǎng)期以來(lái)潛移默化中形成的待人處事的方式,這種情況下的企業(yè)整合將需要長(zhǎng)期的磨合才可達(dá)到最佳狀態(tài),如文化整合等;吸納即并購(gòu)方將被并購(gòu)企業(yè)的已經(jīng)運(yùn)行成功的制度模式、組織架構(gòu)等完全拿來(lái)運(yùn)用到新企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中,如品牌整合、經(jīng)營(yíng)整合等。在整合模型中,可以看到非對(duì)稱信息對(duì)并購(gòu)整合會(huì)起到正面影響還是負(fù)面影響,這與并購(gòu)企業(yè)的管理方式有直接關(guān)系。由于各國(guó)的宏觀環(huán)境不同,加之非對(duì)稱信息的存在,企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí),環(huán)境的不確定性和隨機(jī)性會(huì)給經(jīng)營(yíng)整合增加難度。此時(shí),若管理者把自己企業(yè)的主流文化強(qiáng)加于被兼并企業(yè),急于求成,沒(méi)有采取正確的管理方式進(jìn)行兩種文化的整合,新企業(yè)的文化必然會(huì)受到被兼并企業(yè)員工的排斥,甚至產(chǎn)生對(duì)組織變革的抵觸,增加并購(gòu)成本。由于所有制、企業(yè)環(huán)境、規(guī)章制度等存在不同, 員工的工作行為、溝通方式、經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念、行為習(xí)慣、決策風(fēng)格等都受到企業(yè)文化潛移默化的影響。公司內(nèi)部核心管理人員技術(shù)人員的流出會(huì)影響并購(gòu)企業(yè)的正常運(yùn)行,導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑,顧客源及供應(yīng)商流失。并購(gòu)會(huì)帶來(lái)很大的不確定性。并購(gòu)方若在經(jīng)營(yíng)整合前,充分掌握各方面信息,必要時(shí)組建專家整合小組專門負(fù)責(zé)分析信息、利用信息,制定詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)整合方案;在經(jīng)營(yíng)整合中,保證按計(jì)劃實(shí)施并根據(jù)信息的變化及時(shí)調(diào)整方案,雖然雙方企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)模式不同,但并購(gòu)方可以吸納被并購(gòu)方企業(yè)優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)模式為新企業(yè)服務(wù),在減少整合成本的同時(shí),還可以使被并購(gòu)企業(yè)更快的適應(yīng)新公司運(yùn)營(yíng)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期融合,雙方企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化濃縮在一起也會(huì)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。圖3—6:非對(duì)稱信息下的整合模型Graphs 3—6: The integration model under asymmetric information。對(duì)正面的影響要充分的利用它,而對(duì)負(fù)面影響要盡量減輕它。通過(guò)對(duì)圖3—圖3—圖3—4進(jìn)行比較分析,我們可以得出結(jié)論:1.不對(duì)稱信息越明顯,收購(gòu)方為此付出的代價(jià)越大;2.設(shè)想目標(biāo)公司把其反并購(gòu)的成本D壓縮,這種信息不對(duì)稱現(xiàn)象將減輕,從而收購(gòu)方因信息不對(duì)稱的存在而付出的溢價(jià)成本將減少;3.對(duì)于以上三種情況,當(dāng)收購(gòu)方支付溢價(jià)V在D和V0之間選擇時(shí),無(wú)論選擇任何值,收購(gòu)方因信息不對(duì)稱所支付的成本都是存在的,可見,收購(gòu)方若想降低并購(gòu)總支付成本,必須設(shè)法減輕因信息不對(duì)稱所帶來(lái)的負(fù)面影響。綜上所述,收購(gòu)方的定價(jià)范圍是要在D和V0之間,由于現(xiàn)實(shí)中收購(gòu)方不知道目標(biāo)公司的D是否存在,即使D存在,也不知道其具體數(shù)額,其數(shù)額的確定要根據(jù)目標(biāo)公司采取的策略種類,反并購(gòu)行為拖延的時(shí)間等諸多因素有關(guān)。這種反并購(gòu)行為是不可取的,而且違背了目標(biāo)公司最初的意愿。(交易未達(dá)成)若目標(biāo)公司真的未采取反并購(gòu)策略,則收購(gòu)方不得不放棄,若目標(biāo)公司真的采取了反并購(gòu)策略,則其將為其行為付出D的成本。當(dāng)P和V近似于相等的時(shí)候,雙方的信息就是接近于完全的。(2)若P=V>D時(shí),如圖33圖3—3:目標(biāo)公司收益與收購(gòu)方支付溢價(jià)關(guān)系圖Graphs 3—3:The relationship chart of target pany earnings and acquirers premium V0為收購(gòu)方可以支付的最高溢價(jià),此數(shù)值為多少只有收購(gòu)方自己清楚,若V0是確定的,那么根據(jù)圖33可看出,若交易達(dá)成,y1-y0即是由于非對(duì)稱信息的存在使收購(gòu)方為目標(biāo)公司發(fā)起的反并購(gòu)行為所付出的代價(jià)。則有 P 默認(rèn) 此種情況下收購(gòu)方將付出最高成本Y= VD 反并購(gòu)(1)若P>V>D,如圖32圖3—2:目標(biāo)公司收益與收購(gòu)方支付溢價(jià)關(guān)系圖Graphs 3—2:The relationship chart of target pany earnings and acquirers premium 從圖3—2可以看出,此種情況下若收購(gòu)方以價(jià)格v0達(dá)成交易,這將是目標(biāo)公司最愿意看到的結(jié)果,因?yàn)檫@時(shí)他們的此種聲明行為達(dá)到了最佳的效果,而且其沒(méi)有付出任何反并購(gòu)的成本費(fèi)用,即獲得了超額的收益。V0代表收購(gòu)方愿意支付的最高溢價(jià)。下面我們用圖解的方法來(lái)分析此博弈,第一種情況是雙方最終達(dá)成交易,第二種為雙方最終未達(dá)成交易,也就是收購(gòu)方最終放棄交易的情況。收購(gòu)方若在目標(biāo)公司未聲明反并購(gòu)行為之前的計(jì)劃支付額為E,則其聲明后,收購(gòu)方若不想放棄,他將承諾會(huì)愿意支付高于E的并購(gòu)價(jià)格E1進(jìn)行收購(gòu),即E1E。此模型引入期望成本概念,筆者認(rèn)為在交易達(dá)成的情況下,收購(gòu)方愿意為反并購(gòu)行為所支付的期望溢價(jià)成本與收購(gòu)方為反并購(gòu)行為所支付的最終溢價(jià)并不一定相同,即并非是同一變量。矩陣中代表的數(shù)字都是因?yàn)槟繕?biāo)公司發(fā)出的反并購(gòu)聲明而雙方為此付出的額外成本。雙方的支付成本策略如圖31,圖3—1:雙方支付成本策略 此模型中研究的成本變量是完全針對(duì)且只針對(duì)反并購(gòu)行為所產(chǎn)生的成本。此種情況下,目標(biāo)公司的此種行為是為了提高自身的收購(gòu)價(jià)碼。目標(biāo)公司聲明將對(duì)收購(gòu)方的收購(gòu)行為采取反收購(gòu)策略時(shí),收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司的這種聲明將有兩種思考(因?yàn)槟繕?biāo)公司雖然發(fā)起了聲明,但事實(shí)上目標(biāo)公司是否真的進(jìn)行了反并購(gòu)行為,收購(gòu)方并不知情),一種是相信其聲明是真的,一種是不相信?;谶@方面的考慮,如果收購(gòu)方有極大意愿來(lái)收購(gòu)目標(biāo)公司,他將愿意支付一定數(shù)額的溢價(jià)成本,但是對(duì)于收購(gòu)方來(lái)說(shuō)這個(gè)溢價(jià)成本究竟是多少或者這個(gè)數(shù)額是在哪幾個(gè)區(qū)間的數(shù)額是收購(gòu)方可以接受的支付溢價(jià),以下將對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行研究:研究此問(wèn)題,假設(shè)如下:1.收購(gòu)方和目標(biāo)公司都是理性的;2.收購(gòu)方有真實(shí)的意愿去收購(gòu)公司,且目標(biāo)公司也有真實(shí)的意愿被收購(gòu);3.目標(biāo)公司在有意愿被收購(gòu)的情況下會(huì)發(fā)出反并購(gòu)聲明。所以法律作此規(guī)定,實(shí)為鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的政策。競(jìng)爭(zhēng)性要約的出現(xiàn)多半是來(lái)自于目標(biāo)公司董事會(huì)面對(duì)敵意收購(gòu)的一種反收購(gòu)戰(zhàn)術(shù)。依據(jù)《證券法》第83條和《上市公司收購(gòu)管理辦法》第36條的規(guī)定,收購(gòu)要約的有效期不得少于三十日,不得超過(guò)六十日,但是出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)要約的除外。筆者在此把這類反收購(gòu)行為所給收購(gòu)方造成的額外支出稱為虛擬成本。面對(duì)目標(biāo)公司發(fā)起的反并購(gòu)聲明,由于現(xiàn)實(shí)中存在非對(duì)稱信息,所以收購(gòu)方若想繼續(xù)并購(gòu)目標(biāo)公司,其可能會(huì)產(chǎn)生額外成本,即隱藏行為成本和機(jī)會(huì)成本。簡(jiǎn)單地說(shuō),在反并購(gòu)中直接制約目標(biāo)公司的成本是支付給中介機(jī)構(gòu)的開支;隱性成本有兩方面的體現(xiàn):一方面是各種反并購(gòu)策略引起的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的成本,有些反收購(gòu)策略可能會(huì)有效阻止外來(lái)者的“入侵”,但也可能給目標(biāo)公司帶來(lái)不可估量的損失。若采取以上某一種或某幾種反并購(gòu)行為,其可能付出的反并購(gòu)成本有直接成本、間接成本和隱性成本。簡(jiǎn)而言之,此種反收購(gòu)方式不僅不利于收購(gòu)方,不利于大眾投資者,也有毀滅自己的危險(xiǎn)。如焦士戰(zhàn)術(shù)、甩掉包袱、死亡換股等。具體策略有白衣騎士也稱掠奪性定價(jià)等,這種方式主要是為了增加收購(gòu)方的收購(gòu)成本,造成收購(gòu)方因難以承擔(dān)高額收購(gòu)成本而退卻; 。在目標(biāo)公司承諾反收購(gòu)的情況下收購(gòu)方將有兩種選擇:1.當(dāng)C﹥C2時(shí),收購(gòu)方將放棄收購(gòu)行為;2.當(dāng)C﹤C2時(shí),收購(gòu)方將采取收購(gòu)行為,此種情況下其收購(gòu)總成本C=C0+C1關(guān)于多年來(lái)目標(biāo)公司對(duì)收購(gòu)方采取的反并購(gòu)行為的分析,筆者總結(jié)了以下四方面:、制度約束方式。因此,收購(gòu)方在某些方面還是要應(yīng)對(duì)目標(biāo)公司發(fā)起的反并購(gòu),在此過(guò)程中,信息將帶來(lái)一定的影響,如表33和表34。即使《上市公司收購(gòu)管理辦法》中規(guī)定了在某些條件下目標(biāo)公司享有采取反收購(gòu)措施的權(quán)利,但現(xiàn)實(shí)中也有一些反收購(gòu)行為可以躲過(guò)法律的約束。目前,我國(guó)評(píng)估機(jī)構(gòu)存在兩大主要問(wèn)題,即執(zhí)業(yè)質(zhì)量不高和管理不規(guī)范。有些風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的收購(gòu)方寧愿做出最謹(jǐn)慎的選擇,也不愿意花費(fèi)大量的時(shí)間與金錢成本做實(shí)質(zhì)性的調(diào)查工作,正是因?yàn)橛羞@種顧慮,收購(gòu)方往往只根據(jù)市場(chǎng)上表面的信息來(lái)推測(cè)預(yù)知變量,從而給質(zhì)劣的企業(yè)留有可乘之機(jī),而這樣做往往也不能達(dá)到應(yīng)有效果,甚至得不償失。通常情況下,收購(gòu)方是盡量壓低價(jià)款,而目標(biāo)公司是盡力提高價(jià)款。如表32表3—2:非對(duì)稱信息下目標(biāo)公司對(duì)比分析表Table 3—2:The target pany parative analysis tables under symmetric information 目標(biāo)公司評(píng)估價(jià)值未來(lái)現(xiàn)金流量成功概率收益利潤(rùn)是否收購(gòu)A200600300100是B600600300-300否以上是對(duì)信息的對(duì)稱與否在影響收購(gòu)方選擇目標(biāo)公司方面的兩種典型情況的分析,筆者主要是說(shuō)明收購(gòu)方選擇目標(biāo)公司時(shí)應(yīng)注重非對(duì)稱信息造成的不利影響,盡量減少雙方的信息差距,從而可以減輕企業(yè)在收購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn),增大企業(yè)收購(gòu)目標(biāo)公司的成功概率。如表31表3—1:對(duì)稱信息下目標(biāo)公司對(duì)比分析表Table 3—1:Target pany parative analysis tables under asymmetric information目標(biāo)公司市場(chǎng)價(jià)值未來(lái)現(xiàn)金流量成功概率收益利潤(rùn)是否收購(gòu)A20010040160否B600110066060是在信息非對(duì)稱下,由于收購(gòu)方不知道A和B兩家企業(yè)中哪一家企業(yè)是質(zhì)優(yōu)企業(yè),也不能對(duì)目標(biāo)公司的預(yù)期值進(jìn)行真實(shí)的預(yù)測(cè),因此在信息非對(duì)稱情況下,由于收購(gòu)方不能完全了解目標(biāo)公司的真實(shí)狀況,只知道同行業(yè)中質(zhì)優(yōu)企業(yè)的平均市場(chǎng)價(jià)值是600萬(wàn)元,而質(zhì)劣企業(yè)的平均市場(chǎng)價(jià)值為200萬(wàn)元,卻不能準(zhǔn)確判斷哪家企業(yè)值得收購(gòu)而哪家企業(yè)不值得收購(gòu),所以根據(jù)信息不對(duì)稱理論的描述,收購(gòu)方計(jì)劃意愿投資目標(biāo)公司的投資額應(yīng)為600萬(wàn)元(A和B市場(chǎng)評(píng)估價(jià)值分別推測(cè)出來(lái)的預(yù)期收益值的平均值),在這種情況下,收購(gòu)方收購(gòu)A企業(yè)和B企業(yè)得到的收益是相同的,都是300萬(wàn)元。以下是通過(guò)具體數(shù)字對(duì)這兩種情況的詳細(xì)分析:假設(shè)收購(gòu)方有A和B兩家目標(biāo)公司可以選擇,A為質(zhì)劣企業(yè),B為質(zhì)優(yōu)企業(yè),在收購(gòu)時(shí)點(diǎn)上,A企業(yè)的市場(chǎng)評(píng)估價(jià)值為200萬(wàn)元,而B企業(yè)的市場(chǎng)評(píng)估價(jià)值為600萬(wàn)元,收購(gòu)方有足夠的資金進(jìn)行收購(gòu),收購(gòu)后公司可以持續(xù)經(jīng)營(yíng)。通常情況下,收購(gòu)方?jīng)Q定選擇某一家目標(biāo)公司進(jìn)行收購(gòu),首要任務(wù)是要準(zhǔn)確的評(píng)估出該目標(biāo)公司的市場(chǎng)價(jià)值、未來(lái)現(xiàn)金流量,以及收購(gòu)后成功的概率等重要因素。E是期望值,是人們根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)或滿足需要的可能性是大還是小,即能夠達(dá)到目標(biāo)的主觀概率。用公式可以表示為:M = ∑ V E,M 表示激發(fā)力量,是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性,激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。弗魯姆(Victor H.Vroom)認(rèn)為,人們采取某項(xiàng)行動(dòng)的動(dòng)力或激勵(lì)力取決于其對(duì)行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)和預(yù)期達(dá)成該結(jié)果可能性的估計(jì)。此種情況下,收購(gòu)方必須重新審視自己各方面的真實(shí)能力,如資金方面、戰(zhàn)略方面等,此外,收購(gòu)方在真實(shí)的評(píng)估自己現(xiàn)有并購(gòu)能力的同時(shí)還要通過(guò)其它方式了解預(yù)測(cè)目標(biāo)公司的動(dòng)態(tài)及反并購(gòu)能力,以便決定自己的行動(dòng)方向。此種情況下,信息不對(duì)稱所引起的問(wèn)題是在收購(gòu)方簽訂并購(gòu)合同后才會(huì)查覺。例如,并購(gòu)企業(yè)有時(shí)對(duì)目標(biāo)公司的管理能力、組織效率、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、財(cái)務(wù)政策、投資政策、未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況等信息并不能完全掌握,也難以量化出目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)