【正文】 另外費很大勁編制了兩個報表以后，真正對管理有多大作用，也值得研究。美國的預算體系應該說非常完善，邏輯很清晰，但是這套預算體系中國企業(yè)不能完全照搬。銷售收入回來以后，現(xiàn)金增加，存貨減少，而還了款，負債減少，貨幣資金減少，與這些都有很大關系。 如果有銀行借款，還要考慮還款；198。198?，F(xiàn)金預算也叫現(xiàn)金收支預算，現(xiàn)金預算在整個預算體系中起承上啟下的作用，這個預算可以說是上面五個預算的綜合，現(xiàn)金預算在整個預算體系是非常重要。但在美國是把資本預算放在財務預算里。固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資，投資額大，回收期長，一旦投入將長期影響企業(yè)經(jīng)營效益，所以它在企業(yè)是是非常重要的。（二）財務預算銷售費用、營業(yè)費用、管理費用、財務費用預算也可以編制出來，所以，業(yè)務預算要很清晰。 費用預算。 生產(chǎn)預算；198。業(yè)務預算也叫營業(yè)預算、經(jīng)營預算，它是和經(jīng)營活動直接相關的，業(yè)務預算主要包括以下四個內容：198。全面預算的內容一開始做當然也有很多問題，但是經(jīng)過三年以后，現(xiàn)在的工作效果很明顯，最大明顯就是各級部門都清楚他們干什么，一個月工作有哪幾項，一周哪幾項，三年哪幾項，不管集團公司下達什么工作，都認真做，很主動，所以工作主動性對工作效率的提高起了很大作用。事前做準備，將來遇到問題以后，就有應對措施，工作因此變得主動。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)一般的管理人員只花錢不算賬，好一點是花完錢再算賬，現(xiàn)在是算賬后花錢，逼著企業(yè)改變習慣，而且還要算得準。月度預算里頭特別要強調做好月度現(xiàn)金預算，也就是說企業(yè)各部門在月底之前，要把下個月花的錢做出預算，報到財務部門，經(jīng)過綜合評審以后，把要花的錢定下來，那么在下個月預算執(zhí)行過程中，所有的開支嚴格按預算走，沒預算開支不花錢。同樣各個部門，銷售部門、生產(chǎn)部門、財務部門，也要根據(jù)下達的目標來考慮完成目標會出現(xiàn)什么問題，怎么解決，要有備選方案，一旦預算執(zhí)行過程中遇到這些問題以后，有了備選方案，那么這些問題就不會成太大問題。提高各級管理人員的預見性工作能力，不是靠號召、動員，而是要靠預算管理。通過預算提高各級管理人員的預見性工作的能力。應對市場變化當然，先算賬誰算，得各管理者算，誰花錢誰算賬，先算賬后花錢，而且精打細算，這對控制成本、控制費用是非常起作用的。企業(yè)的成本費用大多數(shù)都是從現(xiàn)金支出開始的，企業(yè)要想控制成本費用，首先應從支出上把關，很多企業(yè)都要求花錢必須領導簽字，但是到領導簽字很多錢都花得差不多，已經(jīng)控制不了了。降低成本費用點評：預算實際上就是一種安排，即把有限資金安排好，如果企業(yè)什么安排沒有，想花錢就花錢，資金不發(fā)揮效果，所以只有提高資金利用效果，企業(yè)才能發(fā)展。這位老板的空調就可以通過一層層過濾空氣，把進入車間空氣弄得非常干凈，他在蘇州做的就是這個工程，在廣東也有工程，清華大學納米實驗室的設備就是他安裝的，他實際上是賠本做清華大學項目的，之所以低價去競標，他是想顯示他的能力，因為納米屬于高新科技，設備都是非常先進的，如果這個設備他能安裝的話別的設備就不在話下，所以他做了16個月預算以后，他就開始調平衡了，因為有些工程已經(jīng)快完工了，該回錢了，有的工程還在投入。他大陸有公司，臺灣有公司，兩頭忙，星期天還得學習，很累，但還是堅持下來了。很多企業(yè)經(jīng)常感到缺錢，財務部經(jīng)理最頭疼的就是資金困難，要錢還要不來那么多錢，一個字，難。預算要達到的第三個目的是提高資金利用效果。財務經(jīng)理也一樣，要建立制度，企業(yè)的方方面面都要花錢，所以把制度定下來以后，按制度走。 制度有的，流程有的，預算有的，就不要管了。198。點評：有序性等于有效性。如果思路清楚，邏輯嚴密，就敢投了，因為一個人一般在這個行業(yè)不是干一兩天就當上總經(jīng)理的，他對這個行業(yè)應該熟悉，不可能找一個一點不熟悉的人來當總經(jīng)理，雖然他在技術上沒有總工程師專業(yè)。如果企業(yè)生產(chǎn)秩序比較好，再跟他企業(yè)總經(jīng)理談，聽對方的可行性分析，當然聽有時候也是瞎聽，因為現(xiàn)在投資項目種類太多，有些東西也搞不懂。他的方法很簡單，就是假如要投資這家企業(yè)的話，他會盡量到這家企業(yè)看一看，到生產(chǎn)線上看，而且盡量不通知企業(yè)領導，如果工人埋頭苦干，生產(chǎn)秩序非常好，場地物料堆得非常整齊，這家企業(yè)有效益。雖然投資公司有很多博士、碩士，他們在寫投資項目分析、可行性分析時一寫能寫十多萬字，但就是投一個賠一個，投一個砸一個。通過預算管理，使企業(yè)各部門職工按照預算規(guī)定時間進度和各項指標要求，有序開展工作，有利于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。點評：辦企業(yè)也一樣，在競爭激烈的市場上，沒有一種拼搏狀態(tài)，挑戰(zhàn)狀態(tài)，企業(yè)就很難發(fā)展。但韓國隊曾在世界杯上進入過前四強，韓國那么小的國家，那么點男子漢，他跟中國人一樣，都是黃種人，黃皮膚、黑頭發(fā)，都是“食草動物”，體力也強不到哪，跑最后幾場也跑不動了，但他們拉著脖領不讓別人跑，那也算一種狀態(tài)?！景咐恐袊凶銥槭裁蠢喜恍?，咱們得承認中國人的體力跟歐洲人、非洲人相比還是有差距的。因為市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，競爭就是兩軍相戰(zhàn)勇者勝，企業(yè)的狀態(tài)決定企業(yè)的成敗，松松垮垮是搞不好企業(yè)的。點評：經(jīng)過二十多年市場經(jīng)濟的發(fā)展，絕大多數(shù)產(chǎn)品已經(jīng)供求平衡了，可能少數(shù)完全新的領域，還會增長快點，但現(xiàn)在很少很難。當然，北京還有一個古橋電器也生產(chǎn)空調的，而且和春蘭空調曾經(jīng)一起在電視臺打過廣告，它每年增長60%、70%、80%，就很滿意了，但是幾年下來古橋電器早被淘汰了。這時，陶建幸又提出50的口號，大家覺得不太可能，結果三年之后又完成了。從此以后春蘭開始生產(chǎn)空調，那是在20世紀80年代初，當時國家是冰箱、黑白電視機剛進入家庭，所以很多人對空調市場不太看好，因為空調耗電量大，而用處也不是很大。對方?jīng)]掙到錢，但是也沒賠什么錢，春蘭人把機器拉回來拆了重裝，裝的質量比浙江寧波企業(yè)的好，他們裝完后的那年夏天天氣特別熱， 2萬4一臺往外賣，全賣出去了，賺了500萬?！景咐看禾m空調原來只是一個擁有十幾個人的小修理部。企業(yè)定目標的目的是把企業(yè)潛能挖掘出來，所以目標水平對預算起著非常重要的作用。在做年度預算的時候，要允許下級討價還價。例如，沃爾瑪公司每年從8月份起就開始編制下年預算。很多企業(yè)做預算時往往做一種技術方法，找?guī)讉€人算一算，就發(fā)下去，這種預算不是不起作用，但是沒有多大作用。因為，蒙牛的經(jīng)營者、職工都有股份，這個比說一千句話一萬句話都起作用。牛根生在蒙牛上市之前，把他的資產(chǎn)的80%分給了本企業(yè)職工，這比牛根生說的任何話都起作用。很多優(yōu)秀企業(yè)的一大特點是：企業(yè)領導都是非常優(yōu)秀的思想工作者，他們能把職工思想統(tǒng)一住。統(tǒng)一思想行動，就是通過預算管理，使企業(yè)各部門和全體職工明確企業(yè)的經(jīng)營目標，實現(xiàn)目標的具體措施，從而達到統(tǒng)一全體員工思想和行動的作用?！咀詸z51】在年度預算編制中，為什么預算最難編？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51第六講 財務預算達到的目標例如，企業(yè)給銷售部門確定了銷售指標，定得非常合理，也非?？茖W和實際，但是不能說指標定得科學、合理，實際就能完成，還需要銷售部門做很多具體工作，銷售部門要分析市場需求情況，用戶的需求變化，根據(jù)情況制定銷售部門的具體營銷策略、營銷方法、營銷措施，沒有一套營銷的具體工作、管理工作的目標是很難實現(xiàn)的，所以預算不是萬能的，它需要其他管理工作的配合。全面預算不是萬能的。也就是明確企業(yè)在經(jīng)營活動中，經(jīng)營年度應該干什么，怎么干，達到什么水平。管理問題等于是標準減現(xiàn)狀，脫離了標準的現(xiàn)狀就是問題，標準就是預算指標。其實，市場經(jīng)濟要求企業(yè)要更加嚴的計劃，眾多人一塊協(xié)作勞動，沒有統(tǒng)一計劃無法應對市場變化，也無法提高工作效率?？刂埔罁?jù)，就是運用預算規(guī)定的各項具體指標對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，從而采取措施，使生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行。有些企業(yè)這兩年人力資源搞得不錯，制定了很多考核的方法，但是最后考核獎懲制度實行起來有時覺得很難，這就是因為缺乏一套具體的考核標準。這個標準就是通過預算分解到各部門的責任指標，預算管理和績效考核、薪酬制度是統(tǒng)一的，而且預算管理在整個績效考核、薪酬制度中是基礎?？己藰藴剩褪峭ㄟ^編制預算將企業(yè)各項目標分解為各個部門的責任指標，這些細分的責任指標，就成為衡量各部門工作業(yè)績的具體標準。實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標是要消耗資源的，而資源對于大多數(shù)企業(yè)來講都是短缺的，企業(yè)經(jīng)常感到缺錢、缺人，把企業(yè)有限資源用好，預算是非常重要的方法。（二）配置資源所以要強調明確目標的意義。中國的發(fā)展與鄧小平同志的宏偉目標密不可分，沒有這個宏偉目標的指引，發(fā)展不到今天。因此，經(jīng)營目標必須讓每個職工都清楚，因為企業(yè)經(jīng)營目標是企業(yè)職工要共同努力完成的結果，而且不僅要清楚，還要了解為了實現(xiàn)企業(yè)總體目標各個部門應該承擔的具體目標，這樣的目標才能最終實現(xiàn)。經(jīng)營目標包括企業(yè)未來經(jīng)營年度應該完成的利潤，即目標利潤，圍繞著目標利潤該完成多少銷售收入，要完成這么多銷售收入你要完成多少產(chǎn)銷量，成本費用控制在什么水平，要實現(xiàn)的收入、市場占有率、產(chǎn)品質量、消耗、安全，等等，這些指標實際上都是企業(yè)經(jīng)營目標的重要內容。經(jīng)營目標是企業(yè)經(jīng)營活動未來必須達到的成果，是企業(yè)經(jīng)營的成果體現(xiàn)。（一）明確目標為什么說預算管理如此重要呢？因為全面預算管理有幾個重要的功能。全面預算是企業(yè)經(jīng)營管理和財務管理的綱。全面預算是全體員工參與，絕對不是財務部門的事情，也不是企業(yè)少數(shù)領導的事情，它必須要全體員工參與，全體員工參與得越深、越透，全面預算就越有成效。銷售預算是年度預算最難的預算，因為市場需求變化非常快，在年底之前要把明年銷售什么品種、銷售多少數(shù)量能說得非常清楚不是一件很容易的事情，這就要求企業(yè)的銷售負責人，包括總經(jīng)理對市場未來的變化要非常清楚，對市場趨勢要非常了解。而要把這些目標變成現(xiàn)實，要通過全面預算來實行，所以制訂年度預算一般都以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，全面預算是以市場需求為導向，這點也恰恰是預算管理的難點。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、科學技術的進步，市場需求變化越來越快，企業(yè)如果沒有長遠的計劃，就無法應對市場的變化，所以戰(zhàn)略的提出構成了現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內容。波特提出的概念，他強調成本領先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略是關于企業(yè)未來發(fā)展的長遠謀劃、規(guī)劃的決策，是企業(yè)為了應對未來變化而做的準備?！獞?zhàn)略近年來，很多企業(yè)都重視全面預算，這和企業(yè)加強財務管理、內部管理有很大關系。現(xiàn)在很多企業(yè)的所謂財務預算，只是領導讓財務部門算算，到了各部門，往抽屜一扔，就完事，預算滲透率很差。企業(yè)各類計劃用貨幣和數(shù)據(jù)表示預算，銷售計劃用貨幣預算就是銷售預算，生產(chǎn)計劃用貨幣預算就是生產(chǎn)預算，財務計劃用貨幣預算就是財務預算。財務計劃在西方國家，也稱作財務預算。日常財務管理都圍繞財務計劃展開，所以財務計劃在企業(yè)中非常重要。 時間上：全年的變成各季的、各月的、各周的、各日的；198。因此，計劃等于目標加方法和步驟。企業(yè)的財務決策目標方案定下來以后，必須變成計劃。財務計劃是根據(jù)財務預測和決策確定的目標，制定的具體實施方案和措施步驟。作為財務經(jīng)理，要參與組織財務計劃、預算的制定和實施。財務經(jīng)理要負責制定企業(yè)財務管理的制度方案、會計政策、會計方法變更的方案，提交總經(jīng)理、董事會決策。在參與過程中，知道這些部門是怎么管理的，需要什么數(shù)據(jù)，財務部門才能夠設計一些必要的表格來為領導決策提供依據(jù)。在決策開始前，財務經(jīng)理要做必要的評價工作。很多總經(jīng)理對財務工作不熟悉，決策的時候領導一拍腦袋瓜，到最后就出問題了，這就是沒做好財務決策。財務經(jīng)理在財務決策中應發(fā)揮的作用財務經(jīng)理可以通過過去的數(shù)據(jù)來推導未來，要大膽去想，去分析，包括買股票也是同理。證券分析的許多指標，如KJ、威廉指數(shù)等，都是統(tǒng)計推斷指標。它的負債率只有12％，說明它企業(yè)并不真虧損。負債率才百分之十二點幾，真假虧損，值得研究?！景咐坑幸患疑鲜泄?，已經(jīng)屬于資不抵債。但是，有時只看報表數(shù)據(jù)，還不能說明問題，要通過其他方法來推斷到底結果會怎樣。 評價過去，評價企業(yè)過去經(jīng)營成果；198。企業(yè)有沒有投資價值，可以通過報表來分析。財務報表分析，很多是統(tǒng)計推斷，許多上市公司的年報、資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金表，二月初到四月底就都能做出來了。在做預測決策上，更多的是用過去的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析推斷未來。一般財務負責人都是會計出身，很多人不會用統(tǒng)計推斷。區(qū)里沒有一分錢撥款，全靠廠里的利潤。利潤連年翻番，而廠區(qū)原來是破平房，工人干活得鉆地道，三級跳下去，然后上戰(zhàn)場?！景咐勘本┦械囊粋€區(qū)經(jīng)委主任很有能力，他曾經(jīng)接觸過一家廠子，廠子虛盈實虧。只有對外看得清楚，預見才能非常清楚。總的來講，財務預測、決策，在整個財務管理體系中，屬于事前管理，就是財務活動沒有開始之前的管理。如果這些工作做不好，工作就很被動。特別是企業(yè)做大以后，財務制度很重要。而應收賬款是要付成本的，這個決策做出來以后，制定信用政策，信用政策就是企業(yè)給客戶提供賒銷的額度，以及收款的一些政策。該不該提供賒銷，該對哪些客戶實行賒銷，提供多少賒銷，賒銷時間多長，這些問題不是由財務部門、銷售部門能做出準確決定的，必須由高管層做決策。 應收賬款政策應收賬款政策也和管理有關，應收賬款問題，多屬于事后管理，等應收賬款拖欠了，再去想辦法討債是很難的。 存貨政策、折舊政策折舊政策、存貨政策，更多地是和管理有關。 會計政策會計政策還包括會計核算和方法的選擇。企業(yè)“盤子”大，每股收益可能要受影響。利潤分配及股利決策，對股份公司與上市公司比較重要，就是股份公司怎么分利潤，債務占的比重多大，股利采取什么形式分配，是股票股還是現(xiàn)金股？當股市比較低迷，一般強調現(xiàn)金股，分紅利。 首先，由高管層來定目標利潤；198。在日常管理中，還是以目標利潤為核心。利潤決策和目標成本決策是與日常生產(chǎn)經(jīng)營活動相關的。嚴介和說他