【正文】 辭職下海，從白手起家，辦了蒙牛。牛根生在蒙牛上市之前，把他的資產(chǎn)的80%分給了本企業(yè)職工，這比牛根生說的任何話都起作用?，F(xiàn)在牛奶行業(yè)在A股市場上市的有幾家，三元、光明、伊利，在整個股市里頭，包括香港股市，最棒的是蒙牛。因為，蒙牛的經(jīng)營者、職工都有股份，這個比說一千句話一萬句話都起作用。點評：所以思想的統(tǒng)一，不光是靠說教，還有其他的一些方法。很多企業(yè)做預(yù)算時往往做一種技術(shù)方法，找?guī)讉€人算一算，就發(fā)下去，這種預(yù)算不是不起作用，但是沒有多大作用。預(yù)算是上下磨合統(tǒng)一思想的過程，西方國家很多企業(yè)做預(yù)算周期很長，一般企業(yè)都是10月份就開始編制下年度預(yù)算。例如，沃爾瑪公司每年從8月份起就開始編制下年預(yù)算。高管層根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展要求，根據(jù)對市場的判斷來確定明年的指標(biāo)，而中層管理者，銷售公司、生產(chǎn)部門、采購部門，根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)來確定各部門的目標(biāo)及可能遇到的問題，上下要磨合，形成共識，所以預(yù)算本身是個磨合過程。在做年度預(yù)算的時候，要允許下級討價還價。尤其企業(yè)做到一定程度以后，企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人不可能對企業(yè)的所有情況都清楚，中層管理者、基層管理者，面臨很多問題，通過做預(yù)算，中層管理者、基層管理者把他們遇到的問題反映出來，與領(lǐng)導(dǎo)共同討論，解決問題，適當(dāng)修改指標(biāo)，經(jīng)過上上下下磨合，形成共識，這個目標(biāo)才能實現(xiàn)。企業(yè)定目標(biāo)的目的是把企業(yè)潛能挖掘出來，所以目標(biāo)水平對預(yù)算起著非常重要的作用。【案例】春蘭空調(diào)原來只是一個擁有十幾個人的小修理部。他們的第一桶金是這樣得來的：浙江寧波有一家企業(yè)從國外引進(jìn)一批柜式空調(diào)的零部件，組裝起來往外賣，但它們的組裝不太好，兩萬元一臺往外賣沒人要，春蘭空調(diào)的老板聽說之后，就去跟他們商量， 1萬6一臺把對方的機(jī)器買過來。對方?jīng)]掙到錢，但是也沒賠什么錢，春蘭人把機(jī)器拉回來拆了重裝，裝的質(zhì)量比浙江寧波企業(yè)的好，他們裝完后的那年夏天天氣特別熱， 2萬4一臺往外賣，全賣出去了，賺了500萬。這是它的第一桶金。從此以后春蘭開始生產(chǎn)空調(diào)，那是在20世紀(jì)80年代初，當(dāng)時國家是冰箱、黑白電視機(jī)剛進(jìn)入家庭，所以很多人對空調(diào)市場不太看好，因為空調(diào)耗電量大，而用處也不是很大?？偨?jīng)理陶建幸用了3個月的時間，到全國大中城市走一圈，發(fā)現(xiàn)空調(diào)市場大無邊，就堅定不移地搞空調(diào)，當(dāng)銷售額才1000萬的時候，陶建幸提出“135”的口號，即1個億、3個億、5個億，一年一大步，三年之后達(dá)到了5億元的銷售額。這時，陶建幸又提出50的口號，大家覺得不太可能，結(jié)果三年之后又完成了。因為這時空調(diào)市場也開始有需求了，而且當(dāng)時的生產(chǎn)廠家比較少，企業(yè)屬于高速增長，迅速占領(lǐng)市場。當(dāng)然，北京還有一個古橋電器也生產(chǎn)空調(diào)的，而且和春蘭空調(diào)曾經(jīng)一起在電視臺打過廣告，它每年增長60%、70%、80%，就很滿意了，但是幾年下來古橋電器早被淘汰了。因此，在高速增長時期，不增長就被淘汰，當(dāng)然今天沒有一個行業(yè)，再可能像這么高速發(fā)展了，因為大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)供求平衡，供大于求了。點評：經(jīng)過二十多年市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，絕大多數(shù)產(chǎn)品已經(jīng)供求平衡了，可能少數(shù)完全新的領(lǐng)域，還會增長快點，但現(xiàn)在很少很難。做預(yù)算的時候，要有挑戰(zhàn)性，成本怎么比別人更低點，質(zhì)量怎么更好點，收入怎么更多點，市場戰(zhàn)略怎么更高點。因為市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，競爭就是兩軍相戰(zhàn)勇者勝，企業(yè)的狀態(tài)決定企業(yè)的成敗，松松垮垮是搞不好企業(yè)的。【案例】中國男足為什么老不行，咱們得承認(rèn)中國人的體力跟歐洲人、非洲人相比還是有差距的。2006年世界杯，韓國和日本兩個亞洲勁旅都沒有進(jìn)入16強(qiáng)，說明跟人比體力還確實有差距。但韓國隊曾在世界杯上進(jìn)入過前四強(qiáng)，韓國那么小的國家，那么點男子漢，他跟中國人一樣，都是黃種人，黃皮膚、黑頭發(fā)，都是“食草動物”，體力也強(qiáng)不到哪，跑最后幾場也跑不動了，但他們拉著脖領(lǐng)不讓別人跑，那也算一種狀態(tài)。而中國隊上去三場，就回來了，說明狀態(tài)決定成敗。點評：辦企業(yè)也一樣，在競爭激烈的市場上，沒有一種拼搏狀態(tài)，挑戰(zhàn)狀態(tài)，企業(yè)就很難發(fā)展。所以在定目標(biāo)時，要就高不就低，要跳一跳，經(jīng)過努力才能完成，這樣企業(yè)才能發(fā)展。規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營管理通過預(yù)算管理，使企業(yè)各部門職工按照預(yù)算規(guī)定時間進(jìn)度和各項指標(biāo)要求，有序開展工作，有利于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。為什么要強(qiáng)調(diào)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，有序性等于有效性，良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序?qū)ζ髽I(yè)的效益很起作用?！景咐坑幸患彝顿Y公司分公司的經(jīng)理，他說他們分公司給投資公司掙的錢最多，投資公司60%的利潤是分公司掙的。雖然投資公司有很多博士、碩士，他們在寫投資項目分析、可行性分析時一寫能寫十多萬字，但就是投一個賠一個，投一個砸一個。但是那位分公司的經(jīng)理說他的可行性分析就幾千字，甚至有時候一天就可以決定給企業(yè)投資不投資，投一個成功一個。他的方法很簡單，就是假如要投資這家企業(yè)的話，他會盡量到這家企業(yè)看一看，到生產(chǎn)線上看，而且盡量不通知企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，如果工人埋頭苦干，生產(chǎn)秩序非常好，場地物料堆得非常整齊，這家企業(yè)有效益。相反，工人上班聊天、睡覺、打架，場地骯臟，亂七八糟的，這家企業(yè)就沒效益，有序性等于有效性。如果企業(yè)生產(chǎn)秩序比較好，再跟他企業(yè)總經(jīng)理談，聽對方的可行性分析，當(dāng)然聽有時候也是瞎聽，因為現(xiàn)在投資項目種類太多，有些東西也搞不懂。但是他聽的是對方總經(jīng)理的思路，即總經(jīng)理在分析他的投資項目時，思路是否清楚，邏輯是否嚴(yán)密。如果思路清楚，邏輯嚴(yán)密，就敢投了，因為一個人一般在這個行業(yè)不是干一兩天就當(dāng)上總經(jīng)理的，他對這個行業(yè)應(yīng)該熟悉，不可能找一個一點不熟悉的人來當(dāng)總經(jīng)理，雖然他在技術(shù)上沒有總工程師專業(yè)。但是他熟悉行業(yè)，而且他的思路很清楚，他的企業(yè)管理不錯，即使這個項目看走了眼，他在別的項目上掙的錢也還得起，因為他的企業(yè)經(jīng)營有效益。點評：有序性等于有效性。怎么才能建立良好的經(jīng)營秩序？不是靠領(lǐng)導(dǎo)的臨時指揮，領(lǐng)導(dǎo)臨時指揮越多，秩序越混亂，通過預(yù)算的方法，把企業(yè)各部門在規(guī)定時間應(yīng)該完成什么工作，做到什么水平，達(dá)到什么目的給確定下來，企業(yè)的日常工作就按照預(yù)算走，總經(jīng)理、高層管理人員應(yīng)該關(guān)注這之外的事。198。 制度沒有的，流程沒有的，預(yù)算沒有的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注；198。 制度有的，流程有的，預(yù)算有的，就不要管了。這樣企業(yè)就會建立良好的經(jīng)營秩序。財務(wù)經(jīng)理也一樣，要建立制度，企業(yè)的方方面面都要花錢，所以把制度定下來以后，按制度走。只有制度以外的事件才去處理，這樣財務(wù)也不會出大問題。提高資金利用效果預(yù)算要達(dá)到的第三個目的是提高資金利用效果。通過預(yù)算管理，企業(yè)各部門在遵循資金運作規(guī)律上，合理地安排和使用資金，使企業(yè)有限資金充分運用好，發(fā)揮出最大效能。很多企業(yè)經(jīng)常感到缺錢，財務(wù)部經(jīng)理最頭疼的就是資金困難，要錢還要不來那么多錢，一個字，難。那么，怎樣把企業(yè)的有限資金用好？預(yù)算是非常重要的方法。【案例】臺灣有一個老板，是搞工業(yè)空調(diào)設(shè)備安裝的，黃河以北的幾個大城市的工業(yè)空調(diào)設(shè)備很多都是他安裝的，這個人是搞技術(shù)出身的，對財務(wù)不太懂，因為在大陸時，他經(jīng)常到中國人民大學(xué)上課，回到臺灣在臺灣大學(xué)上課，讀EMBA。他大陸有公司，臺灣有公司，兩頭忙，星期天還得學(xué)習(xí)，很累，但還是堅持下來了。他對計算機(jī)比較在行，所以他學(xué)完以后，就組織編制了一個安裝軟件——ERP，軟件開發(fā)出來后他做了16個預(yù)算，他當(dāng)時在蘇州有工程，而很多臺灣人在蘇州開設(shè)電子廠，生產(chǎn)集成電路，集成電路生產(chǎn)條件很苛刻，一個指甲蓋大小的集成電路上就有幾百上千種電子元器件，如果灰塵掉進(jìn)去就成廢品，所以要求車間的空氣非常干凈。這位老板的空調(diào)就可以通過一層層過濾空氣，把進(jìn)入車間空氣弄得非常干凈，他在蘇州做的就是這個工程，在廣東也有工程，清華大學(xué)納米實驗室的設(shè)備就是他安裝的，他實際上是賠本做清華大學(xué)項目的，之所以低價去競標(biāo)，他是想顯示他的能力，因為納米屬于高新科技，設(shè)備都是非常先進(jìn)的，如果這個設(shè)備他能安裝的話別的設(shè)備就不在話下，所以他做了16個月預(yù)算以后，他就開始調(diào)平衡了，因為有些工程已經(jīng)快完工了，該回錢了，有的工程還在投入。經(jīng)過調(diào)平衡以后，他可以用最少的資金保證這些工程完工。點評：預(yù)算實際上就是一種安排，即把有限資金安排好，如果企業(yè)什么安排沒有，想花錢就花錢，資金不發(fā)揮效果，所以只有提高資金利用效果，企業(yè)才能發(fā)展。降低成本費用預(yù)算第四個要達(dá)到的目的是降低成本費用，就是通過預(yù)算管理，使企業(yè)各級管理者形成先算賬后花錢，精打細(xì)算的習(xí)慣，能夠有效地降低成本費用。企業(yè)的成本費用大多數(shù)都是從現(xiàn)金支出開始的，企業(yè)要想控制成本費用，首先應(yīng)從支出上把關(guān)，很多企業(yè)都要求花錢必須領(lǐng)導(dǎo)簽字，但是到領(lǐng)導(dǎo)簽字很多錢都花得差不多，已經(jīng)控制不了了。所以預(yù)算是在沒花錢前做預(yù)算，而且通過預(yù)算要求企業(yè)各部門、各級管理者，先算賬后花錢。當(dāng)然，先算賬誰算，得各管理者算，誰花錢誰算賬，先算賬后花錢，而且精打細(xì)算，這對控制成本、控制費用是非常起作用的。應(yīng)對市場變化通過預(yù)算管理，使企業(yè)各級管理人員養(yǎng)成預(yù)見性工作的能力，認(rèn)真分析研究市場需求和資源供給的趨勢，提前制定應(yīng)對措施，從而主動應(yīng)對市場變化。通過預(yù)算提高各級管理人員的預(yù)見性工作的能力。預(yù)見性工作代價最小、損失最少，等企業(yè)全部費用發(fā)生完了，再管理就沒有任何效果了。提高各級管理人員的預(yù)見性工作能力，不是靠號召、動員，而是要靠預(yù)算管理。企業(yè)高層管理者在年底制訂明年年度經(jīng)營計劃的時候首先要考慮能不能實現(xiàn)目標(biāo)，目標(biāo)實現(xiàn)會遇到什么問題，針對問題應(yīng)該怎么辦。同樣各個部門，銷售部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門，也要根據(jù)下達(dá)的目標(biāo)來考慮完成目標(biāo)會出現(xiàn)什么問題，怎么解決，要有備選方案，一旦預(yù)算執(zhí)行過程中遇到這些問題以后，有了備選方案，那么這些問題就不會成太大問題。預(yù)算包括年度預(yù)算、月度預(yù)算、周預(yù)算。月度預(yù)算里頭特別要強(qiáng)調(diào)做好月度現(xiàn)金預(yù)算，也就是說企業(yè)各部門在月底之前，要把下個月花的錢做出預(yù)算，報到財務(wù)部門，經(jīng)過綜合評審以后，把要花的錢定下來，那么在下個月預(yù)算執(zhí)行過程中，所有的開支嚴(yán)格按預(yù)算走，沒預(yù)算開支不花錢。如果月底之前沒有做預(yù)算，到下個月工作的時候沒錢花，耽誤工作就得找部門經(jīng)理算賬了，這樣逼著各級管理者改變習(xí)慣。現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)一般的管理人員只花錢不算賬，好一點是花完錢再算賬，現(xiàn)在是算賬后花錢，逼著企業(yè)改變習(xí)慣，而且還要算得準(zhǔn)。部門經(jīng)理必須認(rèn)真考慮下個月的工作，正常工作有哪些，特殊工作有哪些，正常工作花什么錢，特殊工作花什么錢，想清楚了，才能編出預(yù)算。事前做準(zhǔn)備，將來遇到問題以后，就有應(yīng)對措施，工作因此變得主動。所以工作的預(yù)見性對提高工作效率是非常起作用的?！景咐空憬瓥|磁集團(tuán)是中國磁性材料的老大，它有3萬多名職工，做了三年預(yù)算，效果非常明顯。一開始做當(dāng)然也有很多問題，但是經(jīng)過三年以后，現(xiàn)在的工作效果很明顯，最大明顯就是各級部門都清楚他們干什么，一個月工作有哪幾項，一周哪幾項，三年哪幾項，不管集團(tuán)公司下達(dá)什么工作，都認(rèn)真做，很主動，所以工作主動性對工作效率的提高起了很大作用。預(yù)算管理能夠達(dá)到以上五個目標(biāo)，預(yù)算管理的成效就很突出了，整個企業(yè)的管理水平也會大大提高，企業(yè)效益也能夠得到普遍提高?！咀詸z61】預(yù)算管理應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？_________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案61第七講 全面預(yù)算管理全面預(yù)算的內(nèi)容西方國家尤其是美國的管理歷史比較悠久，所以他們形成了一套完善的預(yù)算體系，這套體系將預(yù)算分成兩大部分：一個是業(yè)務(wù)預(yù)算，另一個是財務(wù)預(yù)算。（一）業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算也叫營業(yè)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算，它是和經(jīng)營活動直接相關(guān)的，業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括以下四個內(nèi)容：198。 銷售預(yù)算；198。 生產(chǎn)預(yù)算；198。 成本預(yù)算；198。 費用預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算以銷售預(yù)算為龍頭，銷售預(yù)算編制出來以后，銷售品種、銷售數(shù)量定了，再編制生產(chǎn)預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算編制出來才能編制成本預(yù)算、直接材料、直接人工、制造費用，銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算有了以后才能編制費用預(yù)算。銷售費用、營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用預(yù)算也可以編制出來，所以，業(yè)務(wù)預(yù)算要很清晰。（二）財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算就是企業(yè)購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、長期資產(chǎn)預(yù)算，資本預(yù)算和日常生產(chǎn)經(jīng)營活動不一定特別緊密，它可以適當(dāng)分裂、分割，企業(yè)的資本預(yù)算跟企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有關(guān)系，上新的經(jīng)營項目，或者上新的技術(shù)改造項目，通常都要固定資產(chǎn)投資，而無形資產(chǎn)的投資，不一定馬上直接影響企業(yè)的當(dāng)季生產(chǎn)經(jīng)營活動，所以可以分開。固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資，投資額大，回收期長，一旦投入將長期影響企業(yè)經(jīng)營效益，所以它在企業(yè)是是非常重要的。例如，國家財政部2002年發(fā)布的全民企業(yè)預(yù)算指導(dǎo)意見，把資本預(yù)算單列出來和業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算并列。但在美國是把資本預(yù)算放在財務(wù)預(yù)算里?，F(xiàn)金預(yù)算也叫現(xiàn)金收支預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算在整個預(yù)算體系中起承上啟下的作用，這個預(yù)算可以說是上面五個預(yù)算的綜合，現(xiàn)金預(yù)算在整個預(yù)算體系是非常重要。很多外國的教科書里面，都單列現(xiàn)金預(yù)算。銷售預(yù)算帶來現(xiàn)金流入，成本費用預(yù)算和現(xiàn)金資本預(yù)算帶來現(xiàn)金流出。198。 如果銷售預(yù)算帶來現(xiàn)金流入大于成本費用預(yù)算，資本預(yù)算帶來的現(xiàn)金流出，說明現(xiàn)金有節(jié)余；198。 如果有銀行借款，還要考慮還款；198。 如果銷售預(yù)算帶來現(xiàn)金流入小于成本費用和資本預(yù)算帶來的現(xiàn)金流出，說明資金不足，現(xiàn)金不足，企業(yè)就要籌措資金。企業(yè)要通過現(xiàn)金預(yù)算來對企業(yè)成本、費用進(jìn)行控制，一般來講現(xiàn)金收支預(yù)算編制出來以后，企業(yè)預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金兩個表就可以編制了，因為現(xiàn)金流入流出，引起資產(chǎn)負(fù)債的變化，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債變化都跟現(xiàn)金流入流出有很大關(guān)系。銷售收入回來以后，現(xiàn)金增加，存貨減少，而還了款，負(fù)債減少，貨幣資金減少，與這些都有很大關(guān)系?，F(xiàn)金流入流出引起現(xiàn)金流量變化，所以現(xiàn)金流量表編制出來以后，這兩個報表就可以編制了。美國的預(yù)算體系應(yīng)該說非常完善，邏輯很清晰，但是這套預(yù)算體系中國企業(yè)不能完全照搬。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金表，這兩個報表盡管企業(yè)有數(shù)據(jù)，但編制有時候還經(jīng)常出錯，尤其是現(xiàn)金流量表經(jīng)常出錯。另外費很大勁編制了兩個報表以后，真正對管理有多大作用，也值得研