【正文】 方便的網(wǎng)上資金查詢功能，可以快捷的查詢到賬戶余額及對賬單明細，實現(xiàn)了資金業(yè)務與財務的一體化應用。利用集團化優(yōu)勢，大幅節(jié)省銀行結(jié)算費用。指標 應用后的價值（截止2008年底）貸款規(guī)模2008年對外貸款規(guī)模減少近20億元財務費用%資金沉淀2008年沉淀資金總額較年初減少了15億元。通過資金集中管理的平臺，集團還可以動態(tài)查詢成員單位銀行賬戶狀況，實時監(jiān)控成員單位資金動向，增強了集團管控能力。應用價值評析：總體來講，江蘇省國信集團引入激勵機制，調(diào)動了成員單位參與積極性，資金取得收益分配后，集團還略有結(jié)余，集團整體效率和效益顯著，最終要是保證國信集團資金集中管理的成功推進，目前，各成員單位積極性高漲，資金集中管理未到一年，資金集中率已達41%。集團結(jié)算中心針對成員單位的賬戶到期進行匯總計息時，整個集團資金統(tǒng)一進行計息并記入集團總部賬戶，之后再分配各成員單位利息收益；資金計息時按照高于銀行貸款利息方法，對賬戶的積數(shù)進行計息，資金管理不以盈利為目的，集團承擔銀行手續(xù)費用和利息稅收，內(nèi)部計息的資金收入全部歸成員單位所有，由集團統(tǒng)一分配，成員單位主動自覺參與資金集中管理，通過激勵措施，調(diào)動成員企業(yè)的積極性，保障股東的利益，為控股企業(yè)創(chuàng)造價值，成員單位自覺加入到集團資金集中管理的范疇來，實現(xiàn)國信集團資金集中管理與控制。過去：江蘇省國信集團單純依靠行政命令手段強制推行，成員單位積極性不高，各成員單位意見不一，尤其是部分控股公司少數(shù)股東反對資金集中，擔心大股東掏空資金利益得不到保障，缺少激勵機制，結(jié)構(gòu)各成員單位單獨計息，同時分別承擔銀行手續(xù)費和利息稅收，造成集團資源浪費，集團資金集中管理無法實施，難以有效集中管理和控制各成員單位資金和規(guī)避資金風險。 創(chuàng)新內(nèi)部資金計息管理機制——引入激勵制度、調(diào)動成員單位參與集中管理的積極性運用激勵機制是江蘇省國信集團資金集中管理的特色，是推行資金集中管理的有力保證，資金結(jié)算中心秉承不以盈利為目的，資金的運作收益全部歸各成員單位所有的宗旨，將各成員單位的利益放在第一位，提高成員單位參與度和積極性。n 挖掘沉淀資金：集團本部資金結(jié)算中心作為真正意義上的“資金池”，在全面集中的基礎上建立 “資金池”，再通過“資金池”的規(guī)模集聚效應，挖掘沉淀資金，實現(xiàn)各成員單位的資金資源共享，提高集團資金管理的整體效益。n 優(yōu)惠金融服務：集團利用整體資金的規(guī)模優(yōu)勢，與銀行洽談統(tǒng)一的合作條件，爭取更優(yōu)惠的金融 服務，提高企業(yè)對外信貸信用等級，擴大信用，提高資金的使用效益，提高企業(yè)集團的理財能力。應用價值評析： n 統(tǒng)一信貸融資：即整個集團統(tǒng)一對外融資，成員單位不單獨與外界進行融資行為，所有融資行為由集團出面統(tǒng)一完成，以降低融資成本、提高商業(yè)銀行授信額度。透支利率為人民銀行半年期貸款基準利率下浮百分之十。如圖：中國銀行統(tǒng)借統(tǒng)還中國銀行授信合同到期收回本息釋放內(nèi)部授信額度提交借款申請報批簽訂內(nèi)部貸款合同結(jié)算中心賬戶子公司C子公司A子公司Bu 透支管控：江蘇省國信集團和中國銀行江蘇省分行簽訂了《法人賬戶透支協(xié)議》，對國信集團提供優(yōu)惠透支服務，中國銀行核定國信集團整體透支額度為6億，透支額度不能與其他分類授信額度互換使用，不得單獨核定透支額度作為客戶綜合授信額度。結(jié)算單位向結(jié)算中心提交借款申請，結(jié)算中心根據(jù)借款合同和結(jié)算單位授信額度，結(jié)算單位統(tǒng)一后與結(jié)算中心簽訂內(nèi)部貸款合同，集團資金結(jié)算中心對成員單位信用等級評價，控制下屬成員單位的授信額度，及時的反饋下屬企業(yè)授信額度的使用情況，迅捷地進行內(nèi)部信貸資金規(guī)模的控制。各成員單位辦理委托貸款時，應由其他股東方按照股權(quán)比例提供有效擔保。 u 信貸調(diào)度與監(jiān)控：江蘇省集團結(jié)算中心作為真正意義上的“資金池”，統(tǒng)一管理資金，為各單位辦理的貸款采取“統(tǒng)借統(tǒng)還”形式，各單位申請貸款實行報批管理。 現(xiàn)在：江蘇省國信集團與中國銀行江蘇省分行簽訂“委托貸款協(xié)議”，結(jié)算中心作為資金“調(diào)度中心”，平衡集團全部資金后，根據(jù)成員單位業(yè)務資金預測與資金調(diào)度申請，結(jié)合目前資金的存量進行資金調(diào)度，優(yōu)先使用內(nèi)部企業(yè)的閑置資金以集團“委托貸款”形式調(diào)劑成員單位資金需求，多余資金及時歸還銀行貸款，資金不足時再使用銀行綜合授信。過去：在分散的資金管理模式下，一方面國信集團一些內(nèi)部成員擁有大量的資金沉淀在眾多的商業(yè)銀行，而另一些分支機構(gòu)在資金運用上存在缺口，向當?shù)劂y行大量貸款，利率高，使得集團出現(xiàn)了銀行存款和貸款雙高的現(xiàn)象，成員企業(yè)獨自對外融資，融資成本高，且融資手段有限。另一方面在集團公司范圍內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑資金，以有余補不足，大大提高了資金使用效率，降低了資金使用成本。n 創(chuàng)造價值：減少集團內(nèi)部不同單位間資金信息的不對稱，便于管理人員實時調(diào)整資金分配計劃，降低資金成本，提高資金使用效率和效益，最大限度提高資金的整體效益和價值增值。n 穿透查詢：可以通過網(wǎng)絡系統(tǒng)實時查詢分析集團資金變動情況，集團的銀行資金頭寸和下屬單位的資 金頭寸總量及明細賬戶，為資金調(diào)度和控制提供支持。按天對每天資金結(jié)算總量（流入、流出總額）、余額進行統(tǒng)計分析。對各結(jié)算單位結(jié)算賬戶的動態(tài)余額、發(fā)生額進行查詢。 資金集中監(jiān)控模式流程圖 資金集中監(jiān)控資金計劃數(shù)據(jù)內(nèi)部賬戶數(shù)據(jù)外部賬戶數(shù)據(jù)資金集中監(jiān)控資金存量分析資金流量分析資金流向分析預算執(zhí)行情況分析資金頭寸預測分析資金安全保有量分析內(nèi)外部融資報告分析內(nèi)外結(jié)算情況分析資金計劃資金結(jié)算銀行數(shù)據(jù)資金預測銀行網(wǎng)銀接口中國銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)u 資金集中監(jiān)控系統(tǒng)可以把整個江蘇省國信集團的資金動態(tài)情況清楚、及時地顯示在集團公司有關(guān)領(lǐng)導面前，監(jiān)控重點、異常資金調(diào)動，實時反映資金存量、流量、流向等綜合信息。過去：江蘇省國信集團下屬成員單位在地域上分布上分散性，造成了集團資金分散管理，信息管理成本高，在傳統(tǒng)模式下，成員單位的資金信息通過逐級上報的方式傳遞到集團管理層，一方面無法避免在信息傳遞過程中出現(xiàn)的信息失真，另一方面資金信息滯后使得集團無法掌控各成員單位的資金運作情況。 IT環(huán)境下資金集中監(jiān)控體系設計——動態(tài)管控、降低風險 通過網(wǎng)絡實時監(jiān)控資金流量與流速資金是江蘇省國信集團的血脈，在集團公司結(jié)算中心結(jié)算系統(tǒng)建立后，結(jié)算中心成為“監(jiān)控中心”，保持集團資金流動的均衡性，實現(xiàn)對集團資金整體調(diào)控，能夠?qū)崟r監(jiān)控各分子公司的異地資金收支情況，調(diào)劑資金分配方案，減少資金鏈的成本，預防資金管控風險，能夠有效增強集團對資金的監(jiān)控管理能力，提高企業(yè)運作效率和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)資金價值最大化。u 集團內(nèi)部結(jié)算單位之間的轉(zhuǎn)賬業(yè)務，經(jīng)過結(jié)算單位確認后，在結(jié)算中心內(nèi)執(zhí)行收付結(jié)算單位的轉(zhuǎn)賬即可，結(jié)算單位鄧路結(jié)算中心錄入內(nèi)部轉(zhuǎn)賬委托書辦理集團內(nèi)部結(jié)算單位之間的交易結(jié)算。內(nèi)部成員單位的結(jié)算流程總體設計思路u 由集團成員單位內(nèi)部發(fā)生交易時，由交易的任何一方可以通過網(wǎng)絡向資金結(jié)算中心提出結(jié)算要求（如：供貨方向資金結(jié)算中心提出托收要求，或采購方向資金結(jié)算中心提出付款申請）；資金結(jié)算中心確認結(jié)算要求后，有系統(tǒng)自動生成劃賬結(jié)轉(zhuǎn)單，并根據(jù)業(yè)務收付關(guān)系自動調(diào)整對應賬戶增減的單據(jù)；同時，驅(qū)動動態(tài)會計平臺自動生產(chǎn)會計憑證。 資金集中管理的內(nèi)部各成員單位之間的結(jié)算流程過去：為了發(fā)揮集團企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，