【正文】 優(yōu)先使用內(nèi)部企業(yè)的閑置資金以集團(tuán)“委托貸款”形式調(diào)劑成員單位資金需求，多余資金及時(shí)歸還銀行貸款，資金不足時(shí)再使用銀行綜合授信。如圖：中國銀行統(tǒng)借統(tǒng)還中國銀行授信合同到期收回本息釋放內(nèi)部授信額度提交借款申請(qǐng)報(bào)批簽訂內(nèi)部貸款合同結(jié)算中心賬戶子公司C子公司A子公司Bu 透支管控：江蘇省國信集團(tuán)和中國銀行江蘇省分行簽訂了《法人賬戶透支協(xié)議》，對(duì)國信集團(tuán)提供優(yōu)惠透支服務(wù)，中國銀行核定國信集團(tuán)整體透支額度為6億，透支額度不能與其他分類授信額度互換使用，不得單獨(dú)核定透支額度作為客戶綜合授信額度。n 挖掘沉淀資金：集團(tuán)本部資金結(jié)算中心作為真正意義上的“資金池”，在全面集中的基礎(chǔ)上建立 “資金池”，再通過“資金池”的規(guī)模集聚效應(yīng)，挖掘沉淀資金，實(shí)現(xiàn)各成員單位的資金資源共享，提高集團(tuán)資金管理的整體效益。應(yīng)用價(jià)值評(píng)析：總體來講，江蘇省國信集團(tuán)引入激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)了成員單位參與積極性，資金取得收益分配后，集團(tuán)還略有結(jié)余，集團(tuán)整體效率和效益顯著，最終要是保證國信集團(tuán)資金集中管理的成功推進(jìn)，目前，各成員單位積極性高漲，資金集中管理未到一年，資金集中率已達(dá)41%。利用集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)，大幅節(jié)省銀行結(jié)算費(fèi)用。指標(biāo) 應(yīng)用后的價(jià)值（截止2008年底）貸款規(guī)模2008年對(duì)外貸款規(guī)模減少近20億元財(cái)務(wù)費(fèi)用%資金沉淀2008年沉淀資金總額較年初減少了15億元。集團(tuán)結(jié)算中心針對(duì)成員單位的賬戶到期進(jìn)行匯總計(jì)息時(shí)，整個(gè)集團(tuán)資金統(tǒng)一進(jìn)行計(jì)息并記入集團(tuán)總部賬戶，之后再分配各成員單位利息收益；資金計(jì)息時(shí)按照高于銀行貸款利息方法，對(duì)賬戶的積數(shù)進(jìn)行計(jì)息，資金管理不以盈利為目的，集團(tuán)承擔(dān)銀行手續(xù)費(fèi)用和利息稅收，內(nèi)部計(jì)息的資金收入全部歸成員單位所有，由集團(tuán)統(tǒng)一分配，成員單位主動(dòng)自覺參與資金集中管理，通過激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性，保障股東的利益，為控股企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，成員單位自覺加入到集團(tuán)資金集中管理的范疇來，實(shí)現(xiàn)國信集團(tuán)資金集中管理與控制。n 優(yōu)惠金融服務(wù)：集團(tuán)利用整體資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，與銀行洽談統(tǒng)一的合作條件，爭(zhēng)取更優(yōu)惠的金融 服務(wù)，提高企業(yè)對(duì)外信貸信用等級(jí)，擴(kuò)大信用，提高資金的使用效益，提高企業(yè)集團(tuán)的理財(cái)能力。結(jié)算單位向結(jié)算中心提交借款申請(qǐng)，結(jié)算中心根據(jù)借款合同和結(jié)算單位授信額度，結(jié)算單位統(tǒng)一后與結(jié)算中心簽訂內(nèi)部貸款合同，集團(tuán)資金結(jié)算中心對(duì)成員單位信用等級(jí)評(píng)價(jià)，控制下屬成員單位的授信額度，及時(shí)的反饋下屬企業(yè)授信額度的使用情況，迅捷地進(jìn)行內(nèi)部信貸資金規(guī)模的控制。過去：在分散的資金管理模式下，一方面國信集團(tuán)一些內(nèi)部成員擁有大量的資金沉淀在眾多的商業(yè)銀行，而另一些分支機(jī)構(gòu)在資金運(yùn)用上存在缺口，向當(dāng)?shù)劂y行大量貸款，利率高，使得集團(tuán)出現(xiàn)了銀行存款和貸款雙高的現(xiàn)象，成員企業(yè)獨(dú)自對(duì)外融資，融資成本高，且融資手段有限。按天對(duì)每天資金結(jié)算總量（流入、流出總額）、余額進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。 IT環(huán)境下資金集中監(jiān)控體系設(shè)計(jì)——?jiǎng)討B(tài)管控、降低風(fēng)險(xiǎn) 通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流量與流速資金是江蘇省國信集團(tuán)的血脈，在集團(tuán)公司結(jié)算中心結(jié)算系統(tǒng)建立后，結(jié)算中心成為“監(jiān)控中心”，保持集團(tuán)資金流動(dòng)的均衡性，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金整體調(diào)控，能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控各分子公司的異地資金收支情況，調(diào)劑資金分配方案，減少資金鏈的成本，預(yù)防資金管控風(fēng)險(xiǎn)，能夠有效增強(qiáng)集團(tuán)對(duì)資金的監(jiān)控管理能力，提高企業(yè)運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化。n 規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)：資金歸集和資金下?lián)苓^程由江蘇省國信集團(tuán)的資金結(jié)算管理系統(tǒng)自動(dòng)處理，在減少業(yè)務(wù)量的同時(shí)也杜絕了人工操作所造成的差錯(cuò)機(jī)會(huì)。當(dāng)集團(tuán)成員單位需要資金時(shí)，需要集團(tuán)下?lián)苜Y金到結(jié)算單位的結(jié)算賬戶，國信集團(tuán)采用兩種下?lián)芊绞?，一種方式是根據(jù)手工提交的下?lián)苌暾?qǐng)審批完成下?lián)埽涣硪环N方式則是根據(jù)資金計(jì)劃驅(qū)動(dòng)生成資金下?lián)軉?，然后完成下?lián)堋，F(xiàn)在：江蘇省國信集團(tuán)資金結(jié)算中心系統(tǒng)每個(gè)工作日上午11時(shí)和下午15時(shí)30分定時(shí)自動(dòng)查詢每個(gè)成員單位的收入賬戶的資金，如果有資金就自動(dòng)向銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)發(fā)起資金上收指令；銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)在收到指令后，執(zhí)行資金劃轉(zhuǎn)，將各成員單位資金由基本收入戶劃轉(zhuǎn)至結(jié)算中心總賬戶，并生成借、貸記通知；結(jié)算中心根據(jù)到賬通知生成資金上收單，根據(jù)資金上收單生成結(jié)算憑證，并從銀行獲取貸記通知，再依據(jù)結(jié)算憑證生成總賬憑證；資金結(jié)算中心審核結(jié)算憑證，在資金上收單上加蓋結(jié)算專用章，并向成員單位分發(fā)；成員單位根據(jù)資金結(jié)算系統(tǒng)的到賬通知單生成總賬憑證，并從銀行獲取借記通知。資金計(jì)劃主要用于對(duì)成員單位資金收支的控制，從控制節(jié)點(diǎn)上可選擇在資金下?lián)?，直接支付、委托付款等流程中進(jìn)行控制。通過總部、成員單位和銀行三方簽訂的賬戶管理協(xié)議，銀行按照指令將經(jīng)營單位資金余額自動(dòng)掃入總部的資金集中管理總賬戶，并按照約定的利率為經(jīng)營單位資金計(jì)息。集團(tuán)內(nèi)部資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)，資金充裕的機(jī)構(gòu)對(duì)閑置資金缺乏有效的理財(cái)手段，而資金短缺的機(jī)構(gòu)卻又向銀行大量貸款，集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，不能做到事前計(jì)劃、事中控制和事后分析。l 資金結(jié)算職能：資金結(jié)算中心歸集集團(tuán)各成員單位的銀行結(jié)算賬戶并統(tǒng)一管理，將各級(jí)成員單位視同為資金管理中心的客戶，負(fù)責(zé)客戶經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)收支的結(jié)算工作。 IT環(huán)境下資金集中管控思想創(chuàng)新－集成、協(xié)同、管控l 集成：構(gòu)建IT環(huán)境下的資金集中管理模式的基礎(chǔ)，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)成員單位信息的共享和集成、集團(tuán)與合作伙伴銀行實(shí)現(xiàn)信息共享的基礎(chǔ)；l 協(xié)同：當(dāng)資金集中管理模式的基礎(chǔ)搭建好之后，應(yīng)用價(jià)值鏈理論和流程再造理論在IT集成平臺(tái)上設(shè)計(jì)支持資金集中管理的組織、制度、流程，最大限度保證全集團(tuán)成員單位資金的協(xié)同運(yùn)作，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)的1＋12 效益，解決企業(yè)集團(tuán)融資約束問題和雙高等；l 管控：在IT集團(tuán)平臺(tái)的支持下，通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)集團(tuán)各個(gè)成員資金的流量、流速，發(fā)現(xiàn)異常問題，平衡資金需求，制度合理的籌投資規(guī)劃，最大現(xiàn)代降低企業(yè)集團(tuán)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資金的集成－協(xié)同－管控的科學(xué)化管理。l 軟件平臺(tái)：江蘇省
國信集團(tuán)選擇用友軟件公司的資金管理軟件，并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金管理的需要搭建了資金集中管理的軟件平臺(tái)，形成資金集中管理的四層應(yīng)用架構(gòu)： l 資金計(jì)劃層：主要包括資金計(jì)劃表定義、資金規(guī)劃與預(yù)測(cè)、資金計(jì)劃下發(fā)及填報(bào)、資金計(jì)劃匯總審批等。 u 注冊(cè)資本：人民幣100億元。在應(yīng)用工具上，集團(tuán)選用當(dāng)前最先進(jìn)和成熟的資金管理系統(tǒng)，更好地為集團(tuán)資金管理服務(wù)，在資金集中管理模式選擇上，結(jié)合本集團(tuán)的特點(diǎn)采用資金結(jié)算中心模式。集團(tuán)通過對(duì)資金流的預(yù)測(cè)、監(jiān)督、控制和分析事項(xiàng)對(duì)成員單位資金流的管控。與國外大型企業(yè)集團(tuán)相比，我國企業(yè)集團(tuán)資金管理方法、控制手段和資金運(yùn)營等方面都存在明顯的差距和不足，這些差距和不足制約了我國企業(yè)集團(tuán)向國際化邁進(jìn)的進(jìn)程，迫使企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部資金管理模式進(jìn)行調(diào)整改革，建立起適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)環(huán)境的資金管理模式。這標(biāo)志著國信集團(tuán)資金集中管理平臺(tái)初步建立，也表明江蘇省國信集團(tuán)在省屬企業(yè)中首先執(zhí)行新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則之后，又率先邁出了資金集中管理的堅(jiān)實(shí)步伐。u 行業(yè)類型：綜合性金融投資控股型集團(tuán)u 員工情況：截至2006年底，國信集團(tuán)共有職工9737人，其中集團(tuán)總部在崗人員99人，下屬公司（全資、控股公司）9638 人。 集團(tuán)資金管控弱化、加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)對(duì)成員單位的投融資、資金收支、對(duì)外擔(dān)保等重大情況掌握不清，資金的流向與控制脫節(jié)，資金管理有章無序，資金信息不透明、不對(duì)稱和不集成，決策隨意性大，有些單位盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴(yán)重，存在