【正文】 能夠滿足顧客，特別是能夠滿足顧客的偏好，這樣就形成了一個。我們只要把核心價(jià)值和價(jià)值流連接，那么我們的價(jià)值流就是滿足顧客偏好的一個價(jià)值流。企業(yè)的核心價(jià)值的建設(shè)本身，就是為了滿足顧客的需要。有很多的問話來解決這個問題。如何讓價(jià)值流滿足我們的顧客呢。這些職能發(fā)展他們自己的權(quán)力機(jī)構(gòu)，價(jià)值流再建要識別價(jià)值流，使他們能夠看得見，應(yīng)該為他們命名，對它們進(jìn)行再建和優(yōu)化。由于企業(yè)是圍繞垂直職能來構(gòu)建的，價(jià)值流經(jīng)常沒有被命名。一個公司的價(jià)值流對應(yīng)著資源的、自然的業(yè)務(wù)活動。我們在這里忽視了這些支持價(jià)值流。但是我們講的價(jià)值，價(jià)值流，是一個企業(yè)的主要的價(jià)值流。不必要的＊＊和控制，沒有證據(jù)，沒有猜疑。價(jià)值流為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而進(jìn)行。 第四章 把核心價(jià)值與價(jià)值流連接價(jià)值流與顧客是不可分離的，價(jià)值流的目標(biāo)就是使顧客滿意，一條價(jià)值流有一項(xiàng)工作去完成，這項(xiàng)工作有一個明確的目標(biāo)。當(dāng)這樣的一個戰(zhàn)略設(shè)計(jì)成功的時候，我們又必須高度的關(guān)注如何來控制我們所設(shè)計(jì)的利潤流，不被 我們的競爭對手所采用。二，堅(jiān)持以利潤為中心的戰(zhàn)略控制。第二，我給大家介紹一下，三普利價(jià)值戰(zhàn)略觀，對一個企業(yè)的愿景進(jìn)行設(shè)計(jì)，三普利價(jià)值戰(zhàn)略觀里，有兩個堅(jiān)持。也就是你用這樣的一種方式能夠賺取利潤，這樣的一種方式，我們必須進(jìn)行戰(zhàn)略控制，否則的話，我們的競爭對手會從你這里偷走你所設(shè)計(jì)的利潤流。以上我們詳細(xì)的描述了企業(yè)愿景設(shè)計(jì)的四個要素。而是一個心臟健康產(chǎn)業(yè)的特許經(jīng)營商。我們是經(jīng)營心臟瓣膜的嗎？不對，我們是經(jīng)營心臟健康產(chǎn)業(yè)的。這樣我們?yōu)榱藵M足消費(fèi)者的這種特殊的偏好，我們必須尋求最優(yōu)秀的專家來為消費(fèi)者實(shí)施心臟健康手術(shù)。在這里我個舉佳諾心康的業(yè)務(wù)事績。現(xiàn)在很多企業(yè)，他們固定于自己的戰(zhàn)略，固定于自己的業(yè)務(wù)模式，陶瓷廠就是生產(chǎn)陶瓷用品的，水泥廠就是生產(chǎn)水泥的，這樣的一種固定模式，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)這個產(chǎn)品的生命周期，萎縮的時候，這個企業(yè)也就跟著他淘汰掉了，一個真正的企業(yè)，他所經(jīng)營的行業(yè)應(yīng)該是獨(dú)特的。優(yōu)秀的企業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)該的為企業(yè)帶來高的銷售利潤率、增長利潤率、資產(chǎn)效益和高的戰(zhàn)略控制力度。四，建立愿景的第四步驟，為滿足顧客設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，我們選定了一個正確的顧客模型，同時我們又找到了如何滿足顧客偏好的方式，這種方式，我們又設(shè)計(jì)了一個模式，也就是戰(zhàn)略控制來保護(hù)我們的利潤流?？深A(yù)測性越高，對其股票的股值也就越高，為了使公司取得持續(xù)的價(jià)值增長，建立戰(zhàn)略控制手段，是至關(guān)重要的，那么我們的企業(yè)價(jià)值何在呢？以利潤為中心的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)可以為企業(yè)帶來價(jià)值，為股東帶來價(jià)值，究竟帶來多少價(jià)值？贏利模型影響公司市場價(jià)值的程度又是如何呢？一項(xiàng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)如何反映公司的價(jià)值的？在不同的企業(yè)有不同的情況，在不同的行業(yè)中，公司價(jià)值的影響因素卻是相同的。只所以如此，是因?yàn)樽C券分析家評估股票的最重要的準(zhǔn)則之一就是可預(yù)測性。微軟公司擁有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在若干產(chǎn)品市場的絕對支配地位和品牌等戰(zhàn)略控制手段。通用電器公司它擁有低成本的優(yōu)勢，同時在許多領(lǐng)域擁有成熟的客戶關(guān)系，向用戶提供完備的服務(wù)和解決方案。它只是想說明，不是所得的戰(zhàn)略控制手段，都具有同等的保護(hù)利潤的強(qiáng)度。品牌，不一對所得的市場都適用，控制價(jià)值鏈也可能是難做到的，或者不相干的，因此，在決定如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制上的首要任務(wù)就是，對相關(guān)的控制防區(qū)的強(qiáng)度等級進(jìn)行試點(diǎn)。防止我們的競爭對手偷走這里的利潤。有許多戰(zhàn)略控制手段，品牌、專利、版權(quán)、兩年時間的產(chǎn)品＊＊期，百分之二十的成本優(yōu)勢，控制分銷渠道、控制供貨、擁有客戶信息流、獨(dú)特的企業(yè)文化、控制價(jià)值鏈等等。有許多法律保護(hù)用戶幫助他們對付強(qiáng)有力的供應(yīng)商，但沒有法律真正保護(hù)供應(yīng)商幫助他們對付客戶的勢力。戰(zhàn)略控制一直是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的重要一步，在今天的變動的市場上，戰(zhàn)略控制變得更加的重要了。使其免受競爭對手、和用戶勢力的侵襲。為保證利潤增長，公司在進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的時候，必須同時尋求和建立自己的戰(zhàn)略控制手段。為什么這樣說呢？因?yàn)榧阎Z心康具有它的品牌和優(yōu)勢了。所以建立愿景的第三步呢就是保護(hù)你的價(jià)值。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制模型，我們還要注意到還要考慮到經(jīng)營策略生命周期和產(chǎn)品生命周期這兩個因素，就是你設(shè)計(jì)一個什么樣的模型，這樣的一個模型你需要付出多大的代價(jià)，那我們有沒有必要付出這樣的代價(jià)，如果你的經(jīng)營策略周期啊，是一個領(lǐng)先戰(zhàn)略的話，我想這個時候，你就應(yīng)該考慮到，你能夠賺到多少利潤？這樣的利潤由你的保護(hù)所付出的代價(jià)，有沒有價(jià)值。曾經(jīng)我講過馬克吐溫講過的一句話：一艘船只在大海里航行的時候，如果他不知道要駛向那一個港 口，那么什么風(fēng)也不是順風(fēng)。因?yàn)榭刂频哪康氖潜Ｗo(hù)企業(yè)設(shè)計(jì)所創(chuàng)造的利潤流。另一個保護(hù)體系呢，那就是商業(yè)秘密保護(hù)體系，現(xiàn)在可以說我們更多的企業(yè)對商業(yè)秘密保護(hù)體系呢，還沒有引起我們企業(yè)的高度重視啊，很多企業(yè)的商業(yè)秘密，都是由我們企業(yè)的老板呢把它泄露出去的，我們很多老板，他面對著攝像機(jī)鏡頭，他就不知道他是一個什么人物了，記者問他：去年你們?yōu)槭裁蹿A利？實(shí)現(xiàn)了你們的贏利目標(biāo)?。克f我們?nèi)ツ瓴扇×耸裁词裁崔k法，把它的商業(yè)秘密全都講出來了，真的，我們在我們國內(nèi)很多的報(bào)紙，新聞媒體上面你經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)這種情況，一個企業(yè)的經(jīng)營策略，這是你的秘密所在，但很多企業(yè)無意識的透露出來了。你就應(yīng)該把它保護(hù)起來，不讓別人學(xué)到。無保護(hù)的話， 那么別人就會要侵占你的利益。所以我們后來就后悔了，我們?yōu)槭裁床涣粝乱粋€人在這里看著呢。發(fā)現(xiàn)大街上全部都是蘋果，我們很激動呀，我們回家去拿麻袋來拾蘋果。第三步，以保護(hù)你的價(jià)值，你既然找到你的價(jià)值所在，你就應(yīng)該把他保護(hù)起來。不是說我們不應(yīng)該再生產(chǎn)心臟瓣膜了，而是你的主營業(yè)務(wù)就不應(yīng)該再是生產(chǎn)瓣膜了。那么如何來滿足這些客戶的偏好，我想這就對你的經(jīng)營義務(wù)做一次大的調(diào)整。你即使質(zhì)量哪怕再穩(wěn)定，我想沒有通過心臟專家這一關(guān)，那是不可能銷售的。而不再于你采用什么樣的銷售方式，也不在于你設(shè)計(jì)了什么樣的心臟瓣膜。那么樹立專家的形象和提高專家的手術(shù)的成功率，恰恰是銷售心臟瓣膜的關(guān)鍵。就是在瓣膜的這個價(jià)值鏈上，臨床手術(shù)這一塊賺錢恰恰是是最高的，也就是說我們?nèi)绻幸慌鷥?yōu)秀的心臟健康專家的話，那么我們就能夠吸引大批的患者來使用我們的瓣膜。他相信大夫的，也就是說我們發(fā)現(xiàn)原來這個企業(yè)的流程是由研究、設(shè)計(jì)和瓣膜的生產(chǎn)、瓣膜銷售這個過程向下延伸的。他需要換一個瓣膜，但是讓誰來換，這就是他們要選擇的，至于國內(nèi)國外生產(chǎn)的，恰恰它并非是患者的需要、偏好。說還有國內(nèi)產(chǎn)的還有國外產(chǎn)的，什么品牌他根本不知道，但是他知道那一位專家要給他動這個瓣膜手術(shù)。那就是消費(fèi)者的偏好并非是國內(nèi)和國外的問題，而他們有一個共同的偏好，那就是對專家的偏好。但是偏好是這樣的，按照這個企業(yè)這樣講，他們偏好是偏好國外的產(chǎn)品，他們認(rèn)為國外的產(chǎn)品質(zhì)量是靠得住的。但是我們經(jīng)過研究之后，這瓣膜如何滿足顧客的偏好，這是很關(guān)鍵的。如何改變這種狀況呢。我的市場也沒有他們大，我們國內(nèi)每年有五萬只的需求量，我才占兩千只左右。一個進(jìn)口的瓣膜大約售價(jià)為兩萬塊錢，一萬五到兩萬吧。但是它們 的競爭力碰到了什么問題呢？就是美國的、西歐的也就是外國的瓣膜，它們認(rèn)為呢消費(fèi)者對瓣膜的產(chǎn)地是非常重視的，外國的瓣膜質(zhì)量要好于國內(nèi)的瓣膜質(zhì)量。根據(jù)企業(yè)提供的情況呢，它們目前碰到的問題是什么呢。這樣呢促使血液的流動，這個企業(yè)呢，它有幾年的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。一個企業(yè)它應(yīng)該有多個的贏利模型，所謂為顧客增加價(jià)值，就是如何滿足顧客的需求，同時要滿足顧客的偏好，滿足的偏好，這就是為顧客增加價(jià)值。否則，我們設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略或者我們設(shè)計(jì)的經(jīng)營策略，或者我們設(shè)計(jì)的企業(yè)，它將帶有致命的缺陷。這兩個條件都必須要滿足。也就是我們的產(chǎn)品和服務(wù)，必須是為我們的顧客增加價(jià)值的。我們也對我們正確的顧客模型呢，我們確定一個恰當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)密集度。像蘭州的＊＊廠，但是它為什么又是虧損的，這就是因?yàn)樗馁Y產(chǎn)密集度過高，比如說它的學(xué)校、幼兒園、醫(yī)院，它的三產(chǎn)，尤其說他的退休工人的成本，這一切呢就把我們的國有企業(yè)辦社會給我們的國有企業(yè)增加了無限的包袱。即使企業(yè)擁有最強(qiáng)的獲利能力，也可能會被過高的資產(chǎn)密集度所抵銷。資產(chǎn)對一般的企業(yè)來講，在某一個特定的、較短的時間之內(nèi)，它是一個固定的值，那么銷售額越大，我想資產(chǎn)密集度相對來說就越小，銷售客越小的話，資產(chǎn)密集度越大，也就是說資產(chǎn)密集度和銷售額是呈反比的關(guān)系的。這是以偏好為中心的模型研究。而告訴我們消費(fèi)者，產(chǎn)品本身它只能滿足消費(fèi)者的需求，但是它卻不能滿足消費(fèi)者的偏好。一個是顧客的偏好問題，贏利的潛力和資產(chǎn)密集度。因此對客戶贏利偏好的了解有助于使企業(yè)明智的選擇投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)把投資用在公司最重要的技能化活動之上，而不是只耗費(fèi)了資金，而不帶來回報(bào)。從這個資產(chǎn)密集度的公式我們也能感覺到，衡量一個企業(yè)優(yōu)秀不優(yōu)秀，絕對不是用規(guī)模來衡量的。高度密集的資產(chǎn)吸干了利潤，沒有為股東留下現(xiàn)金流。對客戶進(jìn)行投資的思想是資產(chǎn)密集度的核心，資產(chǎn)密集度這是贏利心理學(xué)的另一個要素。為公司管理層推行戰(zhàn)略提供了資金上的靈活性，這個投資，它有兩個含義：一個是增加投資，一個是削減投資?？蛻糈A利偏好分析為我們做出了重要的投資選擇奠定了基礎(chǔ)。因此對一家企業(yè)來說，分析客戶的贏利狀況，會帶來一種巨大的釋放效應(yīng)，它觸發(fā)了無數(shù)本該及早做出的決策，它觸發(fā)了無數(shù)的正確的決策，應(yīng)該為那些產(chǎn)品的降低價(jià)格，應(yīng)該為哪些客戶提高價(jià)格。他們得到了公司的資源但是卻未能提供相應(yīng)的回報(bào)。而要將一種贏利模型付諸實(shí)施，必須將模型的特點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)真的加以分析，而這正是利潤的最初的發(fā)生的要求，為了使我們的正確的客戶模型也就是贏利模型發(fā)揮作用，企業(yè)必須充分了解利潤追求是如何發(fā)生的。也就是我們講的贏利模型，這樣的一個客戶模型它是贏利的。從而贏得致勝的先機(jī)。如果決策者們準(zhǔn)確、清晰的撲住顧客的偏好的變化動態(tài)，則企業(yè)可以提前預(yù)測出價(jià)值轉(zhuǎn)移的發(fā)生。因?yàn)槟阋坏┱莆樟祟櫩推眯袨榈谋举|(zhì)，我們就可以發(fā)現(xiàn)顧客的真實(shí)偏好和變化趨勢，從而正確的預(yù)測著價(jià)值轉(zhuǎn)移產(chǎn)生所發(fā)展的規(guī)律，通過對顧客偏好決定的因素、事物重要性等標(biāo)準(zhǔn)的考察，從而正確預(yù)測著價(jià)值轉(zhuǎn)移產(chǎn)生和發(fā)展的規(guī)律。顧客的動態(tài)決策系統(tǒng)，也就是顧客的偏好生命周期呀。其分析重點(diǎn)，是要集中質(zhì)量、系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)水平、顧客購買力及其整體決策行為的方面。而偏好分析則可以揭示出何種經(jīng)營策略能為顧客創(chuàng)造最大效應(yīng)，并使企業(yè)獲利。同時，也有助于預(yù)測未來市場需求的變化趨勢。例如，你要吃飯，這是一種需求，但到什么樣的飯店，這又是一種偏好。因此，理解消費(fèi)者需求決策系統(tǒng)的組成和由此產(chǎn)生的偏好，實(shí)質(zhì)上構(gòu)成了對顧客進(jìn)行策略透視的基本要求。他會受到許多外部因素的干擾，如正常的管制，商品化的程度，新的和原有的生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)和成本等等。需求是指消費(fèi)者對其預(yù)購商品功能和特征方面的追求。然而一些占領(lǐng)市場的企業(yè)，卻常常忽視這些變化，從而為新的經(jīng)營者提供了進(jìn)入市場的契機(jī)。消費(fèi)者需求口味的變化。需求啊，是由產(chǎn)品本身來決定的，而顧客的偏好呢，產(chǎn)品本身卻不能滿足顧客的偏好。我們肚子餓了，我們需要吃東西，這是一種需求，只要是我們能吃的東西，對于身體沒有危害的，我們都可以填飽我們的肚子。當(dāng)我們在選擇正確的顧客模型的時候，為我們一個贏利的企業(yè)設(shè)計(jì)第一步的時候，我們最重要的是關(guān)注顧客的偏好，很多人說了，我們只要滿足顧客的需求不就可以了嗎？是的，滿足顧客的需求是重要的，但它卻不是非常重要的。我在設(shè)計(jì)企業(yè)全程生涯管理的時候呢，我設(shè)計(jì)了四個因素，就是什么樣的因素決定了企業(yè)的轉(zhuǎn)移呢？總裁的生命周期，產(chǎn)品的生命周期，經(jīng)營策略的生命周期，還有顧客偏好的生命周期。而這其中，顧客偏好生命周期，決定了企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移的時間、方向和速度。也就是，用我的話來說呢，績效管理是一個錦上添花的事情。如果你這個企業(yè)不是贏利的，就像剛才我們講了，如果你這個企業(yè)的戰(zhàn)略是拖向了一個沒有利潤的區(qū)域，到了一個經(jīng)濟(jì)黑洞，我想，你的績效管理體系建立的最好，那只不過是加速了你這個企業(yè)的虧損。有些人總認(rèn)為只有績效管理才能夠提高績效的，如果績效管理不能同我們的戰(zhàn)略結(jié)合的話，那么你的績效管理是沒有價(jià)值的。今天我們就找到了一個比較好的工具，這就是績效管理。如何取得他們充分的理解呢，如何要達(dá)到這樣的一個境界呢？有兩種方法，一個是我們的戰(zhàn)略教育，那就是我們要不斷地去為我們的員工去講解，我們?yōu)槭裁匆@樣做，我們要到哪里去，我們怎么樣才能到那里去。我們要做到什么程度，我們要用什么樣的時間，用什么樣的步驟去做。這就需要把我們組織的戰(zhàn)略完全的實(shí)施于我們的組織的每一個崗位上。需要保密，但從戰(zhàn)役上來說，一個組織的戰(zhàn)役，如果不能取得這個組織全體員工的認(rèn)同，那就不可能有效的執(zhí)行這個戰(zhàn)役。但這個問題，也說明了我們也必須應(yīng)該讓我們的指戰(zhàn)員知道為什么。也許有些人就會說，你看，我們紅軍在四渡赤水的時候，對我們的指戰(zhàn)員不就是這樣講嗎？你們執(zhí)行就可以了，不要問為什么。沒有必要得到我們?nèi)w員工的認(rèn)同。我們要到哪里去呢？我們?yōu)槭裁催@樣做呢？為我們的愿景能做些什么工作呢？你設(shè)計(jì)好了一個戰(zhàn)略，這樣的一個戰(zhàn)略，如何得到你這個企業(yè)全體員工的認(rèn)同呢？這是非常重要的。愿景的共識性。一個企業(yè)，當(dāng)你找到了你的價(jià)值以后，你不但要對你的價(jià)值進(jìn)行培育和增值，你還必須要關(guān)注你這個企業(yè)在什么樣的時間，以什么樣的速度，向什么樣的方向轉(zhuǎn)移。如果不做一次經(jīng)營方向轉(zhuǎn)移的話，我想雅芳也就面臨著倒閉了。雅芳的經(jīng)營業(yè)務(wù)由經(jīng)營直銷改為經(jīng)營連鎖店。如果雅芳直銷小姐還去搞直銷的話，你可以購買我們的高檔化妝品在家里美容，我想那就是土老帽。為什么他們不進(jìn)行直銷呢？他們干什么了？以什么樣的方式來進(jìn)行銷售呢？他們現(xiàn)在去做美容健康，為什么呢？因?yàn)樗麄兊膬r(jià)值必須要發(fā)生轉(zhuǎn)移。但是今天呢，我們再去找雅芳直銷銷售的話，找不到了。道理是非常簡單的，因?yàn)閯倓偢母镩_放富裕起來的中國女性，他們已經(jīng)有了錢，這個時候，你向他推銷化妝品的時候，你可以告訴他，這是美國最優(yōu)秀的化妝品，只有你才能夠享受，于是他們可以花錢把化妝品買過來，在家里對著鏡子，可以進(jìn)行化妝了。我們在這里可以舉一個例子，1998年的時候，美國雅芳化妝品公司從廣州登陸中國，當(dāng)時我們提到雅芳呢，大家都知道，這是一個直銷公司，直銷幾乎是雅芳的代名詞。一個企業(yè)的價(jià)值將在什么時間，以什么樣的速度，向什么樣的方向轉(zhuǎn)移，它將給企業(yè)帶來什么樣的前景，就這些問題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景 。所以一個企業(yè)應(yīng)該尋找企業(yè)的價(jià)值在哪？應(yīng)該想法讓你的企業(yè)價(jià)值增值，這就是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是非常關(guān)鍵的。不過你還要交一定的經(jīng)營費(fèi)。我專門銷售保健品的，我三株公司是一個保健品銷售的高速公路。我就應(yīng)該經(jīng)營我的銷售網(wǎng)絡(luò)。如果三株公司意識到了他們的價(jià)值是他們的銷售網(wǎng)絡(luò)的話，那么