【正文】 Norton, The Balanced Scorecard：Translating Strategy Into Action，Boston, Massachusetts：Harvard Business School press, 1996, P96[4 ]奚玉勤、金永紅．企業(yè)薪酬與績效管理體系設(shè)計．機械工業(yè)出版社，2004[5]張曉彤．績效管理實務(wù)．北京大學出版社，2004[6]朱瑜．企業(yè)績效整合．廣東經(jīng)濟出版社，2002[7]劉幫成、唐寧玉．對團隊績效考核體系的戰(zhàn)略性思考．上海管理科學，2003年第3期[8]徐芳．團隊績效的有效測評．企業(yè)改革與管理，2003年第11期。[3]Kaplan，Robert S and DavidEinstein關(guān)于團隊分類的劃分標準將組織團隊類型分為三種類型：A工作團隊、 B項目團隊C虛擬網(wǎng)絡(luò)團隊 D高績效團隊E 潛在團隊面向員工的績效評估方法中，相對評估法有（ ）A交替排序法 B尺度評價法C配對比較法 D要素評語法E標桿比較法 F行為錨定評價法一個流程的績效可從哪幾個方面得到體現(xiàn)：（ ）A可靠性 B響應(yīng)性C成本/效率 D貢獻效果E質(zhì)量測試題參考答案 ABCDEF ABCDE EF ACDE ABCD ABCDE B ABC ACE ABCD參考文獻[1]Susanne?G?Scott and Walter?O?Einstein(2001)，Strategic Performnance appraisal in team一based organizations：one sized does not fit all，Academy of Management Executive。Scott和Walter本章測試題企業(yè)組織績效評估設(shè)計過程中應(yīng)注意遵守下面哪些要求：( ) A 明確性、公開性 B 相關(guān)性 C 可行性和實用性 D 參與性 E 溝通化 F 差別化SMART原則要求績效評估指標體系應(yīng)具備的特點有：（ ）A 明確 B 可衡量C 可實現(xiàn) D相關(guān)E 限時下面企業(yè)績效評估方法中屬于價值評估理論方法的是：（ ）A雷達圖 B 杜邦體系評價法C 平衡記分法 D關(guān)鍵指標評價法E 經(jīng)濟利潤模式 F 實體現(xiàn)金流量折現(xiàn)一個完整的平衡計分卡對企業(yè)的業(yè)績評估分成幾類指標：（ ）A財務(wù)效益指標 B遠景與策略指標C內(nèi)部經(jīng)營管理指標 D外部指標E技術(shù)創(chuàng)新和學習指標關(guān)鍵績效指標可以有下面類型：（ ）A數(shù)量 B質(zhì)量C成本 D時限E空間 根據(jù)決策權(quán)力和評估的方式的不同，可將企業(yè)內(nèi)部不同的部門劃分為：（ ）A成本中心 B收入中心C利潤中心 D投資中心E費用中心下面適合于部門經(jīng)理的評價指是有：（ ）A邊際貢獻 B可控邊際貢獻C部門邊際貢獻 D稅前部門利潤E 部門收入 根據(jù)Susanne因為要想使目標對員工的工作績效真正有推動作用，就必須使其不僅是公平的，而且是員工能夠達到的。③與下屬員工共同確定目標的過程有時候會演變成為一場“舌戰(zhàn)”，因為上級總想將目標定得高一些，而下屬人員卻千方百計的要把目標定得低一些。在使用目標管理法時，應(yīng)當注意避免以下幾個問題：①在設(shè)置目標時可能會出現(xiàn)幾個方面的問題：目標不夠明確、不具有可衡量性。⑥提供反饋。⑤工作績效評價。換言之，在這一步驟上需要明確的是：本部門的每一位員工如何才能為部門目標的實現(xiàn)做出貢獻；④對預期成果的界定（確定個人目標）。由各部門領(lǐng)導和他們的上級共同制定本部門的目標；③討論部門目標。目標管理法主要有以下6個實施步驟：①確定組織目標。一般而言，目標管理法是一個設(shè)置和評價目標的過程，在這個過程中要制定組織、部門、部門經(jīng)理和員工個人的目標。溝通反饋流程設(shè)計如圖：2．結(jié)合案例，談?wù)剬δ繕斯芾淼恼J識?？冃гu估結(jié)果要特別注重反饋，而且提供給員工的任何反饋都應(yīng)該是具體的而不是籠統(tǒng)的，在事件行為或結(jié)果發(fā)生后績效反饋的越及時，收到的利益越大。本文自下發(fā)之日起執(zhí)行。附：在當前職位上提高工作方法的改進措施可以有：管理培訓、技術(shù)培訓、商務(wù)培訓、演講及溝通培訓、自己經(jīng)理指導、其他人指導、訪問其他公司、同事間會議討論、項目工作、崗位輪換等。14．在分析工作優(yōu)缺點及存在問題的基礎(chǔ)上提出改進措施或解決方法。12．改進措施（應(yīng)有相應(yīng)的個人發(fā)展計劃）。10．討論對員工工作的要求或期望。8．回顧和討論過去一段時間工作進展情況，包括工作態(tài)度（責任心、敬業(yè)精神、團隊精神等）、工作績效、企業(yè)文化建設(shè)等，什么做得好，什么尚需改進。6．員工向主管提出工作建議或意見。4．員工闡述自己的工作目標，雙方努力把個人目標和本部門目標結(jié)合起來。四．溝通內(nèi)容建議溝通內(nèi)容建議應(yīng)由三部分組成，即工作目標和任務(wù)、工作評估、改進措施。雙方應(yīng)明確哪些內(nèi)容不能傳給第三者，哪些可以公布，而寫入記錄的內(nèi)容應(yīng)該是能夠公開的。2．溝通內(nèi)容可以參考本文件中的“溝通內(nèi)容建議”，主管與員工均應(yīng)按此內(nèi)容做相應(yīng)的準備。個人發(fā)展計劃可根據(jù)實際情況至少每半年填寫一次，一式三份，員工與主管各持一份，并交人力資源部一份存檔。溝通記錄表應(yīng)由主管填寫，一式三份，主管與員工各持一份，并將另一份與績效評估結(jié)果共同上報人力資源部。2．溝通不同于一般的談話，主管人員均應(yīng)在溝通之前按照其內(nèi)容要求做好相應(yīng)準備。我們要在績效管理中建立有效的溝通制度，使雙方明確績效管理的目的與要求；清楚工作目標完成情況及工作產(chǎn)出作出客觀評價；同時分析存在的問題及改進措施并探討員工自我發(fā)展方面的需求和愿望。“面對面”的溝通使主管必須在工作中作出坦率才能坦然指出下屬工作中存在的問題或不足之處；為使溝通達到理想的效果，也對主管的管理技巧與管理水平提出了較高的要求。缺乏有效的雙向溝通的績效管理，往往不能真正達到目的。合理的績效管理不僅給工作作出總結(jié)、評估，更重要的是要發(fā)現(xiàn)存在的問題及改進的措施。同時，員工也有權(quán)利在工作、管理中得到其主管的培養(yǎng)、訓練與支持，應(yīng)有機會不斷提高自己的能力，在工作中實現(xiàn)個人發(fā)展。 人力資源部 2005年11月20日在績效管理中建立有效溝通制度的規(guī)定一．目的 本文件旨在為各級主管定期對其下屬進行績效管理時建立起有效的雙向溝通制度。各部門若有疑問，請與人力資源部聯(lián)系。本文件旨在通過建立有效的雙向溝通制度來真正達到績效管理的目的，并實現(xiàn)員工個人與部門績效的改進與提高。下面就是這項制度的有關(guān)內(nèi)容。只有通過有效的溝通，才能使績效管理真正發(fā)揮應(yīng)有的作用。（6）要選擇合理的績效評價方法。（4）構(gòu)建一個合適的子公司評估指標體系還必須與各個公司的不同的具體情況結(jié)合起來，必須考察不同子公司的行業(yè)特征、歷史背景、管理模式、不同子公司之間的關(guān)聯(lián)程度等。（2）子公司業(yè)績評估的出發(fā)點是集團利益最大化而不是子公司利益最大化。 結(jié)合案例討論，談?wù)勅绾卧O(shè)計企業(yè)部門（或子公司）的績效評價指標體系？答：對子公司的業(yè)績評價又是企業(yè)集團實施戰(zhàn)略管理的重要手段，只有準確地評價子公司的經(jīng)營業(yè)績，才能形成合理的激勵機制。（3）短期盈利不是最重要的，長期盈利更重要。員工的發(fā)展、員工的態(tài)度、社會責任等指標都是企業(yè)文化的體現(xiàn)。如對利潤額強調(diào)、對市場