【正文】 他們成立了24小時全線維修中心。電腦既然是雜牌軍雜牌出來的，難免有點兒故障。戴爾公司可不是如此地手序繁瑣且行動遲緩，他們總是手序簡便靈活且行動迅速地先把電腦裝上車，在車上打單，無線上網(wǎng)，常常是顧客在早上剛剛放下電話，還不到中午，電腦就免費送到顧客家里了，這種直接送貨，美國的ＩＢＭ根本做不到。其實美國戴爾公司最厲害的就是直接組裝，任何零件都可以組裝，構成一個電腦，他不像ＩＢＭ，正廠零件；②直接送貨。如果到戴爾公司買電腦，情況就不是這樣，不要管電腦多少錢，只要告訴他你想買多少錢的，他們便爽快地裝給你，他們是這樣賣的。ＩＢＭ一定要用自己的零組件來裝自己的電腦，美國戴爾不是，兩千家供應商，任何零件都可以使用，誰便宜就買誰的，所以像雜牌軍一樣的隨時組裝零件，速度快而且便宜。它的強大的對手，美國戴爾的老板戴爾在搞電腦時，就天天想，搞電腦肯定要碰到一個強大的對手——ＩＢＭ，他天天：想什么東西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制訂戰(zhàn)略和戰(zhàn)術時就應特別注意到，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術是不是平凡，應該做出一些人家想不到的東西。日本東芝公司到美國去打個人電腦時，ＩＢＭ認為東芝只能在自家的門縫中生存，沒想到東芝靜悄悄地在美國打開了他的ＰＣ市場，弄的ＩＢＭ最后啞口無言，自己打自己耳光；③錯在忽視行銷。美國ＩＢＭ當初規(guī)?；饋?，這是它贏的秘訣；對在切入時間上，時機挑得好。市場、對手、產(chǎn)品、價格等方面在變化，都需要隨時注意，不能盲人騎瞎馬，拼命的跑和打，看起來好像很勇敢、努力、賣命，其實都是毫無意義地空打一場無謂的戰(zhàn)爭，這就是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術不明確，既沒有量化細節(jié)，也不具體，更沒有搜集情報，這樣搞戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，能打贏戰(zhàn)爭嗎？你要先弄清楚自己，搞清楚市場再擬定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，不要戰(zhàn)情、通報、分析等方面的詳細情況都沒有，就坐在那兒開始規(guī)劃你的策略，搞你的戰(zhàn)術，結果出去跟別人談判，打個鼻青臉腫，才知道自己瞎講。做買賣應設立戰(zhàn)情中心，提供戰(zhàn)情通報和戰(zhàn)情分析。就只好按照他的價格賣掉了，還說我們回去重新再復算一遍，還有什么好算呢的？這就是情報搜集不精確所造成的惡果。那兩個小時小李真是非常的痛苦，因為小李知道下午兩點馬上就到了，同不同意按照他的價格賣呢？如果同意，就表示小李亂講，那個146元是亂算的，如果不同意那兩萬噸的生意就不見了。這個日本人居然不放過小李，摟著小李的肩膀講了最后一句話，沒關系，買賣不成情誼在，如果這個價格你不想賣，還有六家臺灣公司，別的臺灣人愿意賣給我們的。小李都聽呆了，他在那兒講，小李就呆了。他笑笑說，好像比以前貴，小李說，原料、人工都漲了嘛。因為鋼卷他們現(xiàn)在不想做，想用小李的。中國人在工作中非常努力，也非常用心，但一講到收集情報和信息，往往是日本在這方面更厲害。否則勢必會失去了作戰(zhàn)指導綱領。中國聯(lián)通和中國移動到底誰一流姑且不論，至少它值得大家應認真地思考，如果在北京都不是一流，那么這個國際一流的路途將是多么的遙遠。如果先在北京朝陽門外一流，目標是中國移動，這就非常具體，然后想辦法把自己在北京做成一流，再考慮是不是渤海灣區(qū)一流，至于什么時候成為國際一流，那時再看著辦，至少先做成北京一流吧。所以一開始就講國際一流，固然是非常地宏偉，但是它很容易流于空泛。剛才特別提到一件事情，凡事需要一些量化。楊先生有句口號經(jīng)常被中國聯(lián)通拿出來作為一個重要的戰(zhàn)略指導，“按國際一流標準建好隊伍”。應量化到每一個精確的時間、過程、細節(jié)、否則一旦虛無，就看不到框架，也看不到方法和工具。避免抽象化、空泛化和表面化不管是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術，要避免不能太抽象。企業(yè)搞市場，打一個產(chǎn)品，基本上一貫的戰(zhàn)略是先把它做下來，做完了以后，在彈性空間里去調整戰(zhàn)術，但絕對不能夠違反到戰(zhàn)略。至于戰(zhàn)術要有一些彈性。戰(zhàn)略先想好，再決定戰(zhàn)術問題。圈地求生是個戰(zhàn)略，但不見得是最好的戰(zhàn)略，這并不是說華聯(lián)不會成功，這個案例給人們一個很大的思考。誰便宜就去誰家買東西。它跟家樂福是聯(lián)股，互相投資，和沃爾瑪也聯(lián)起手來，四家超市展開激烈的競爭。他們從中國開始邁向第一，如果有機會再發(fā)展到十萬家。而星巴克這家美國公司在我國上海的經(jīng)營就是臺灣統(tǒng)一做的，臺灣統(tǒng)一代理美國的星巴克拿下了上海。一家是日本的伊藤洋華堂，一家是臺灣的統(tǒng)一，一家是香港牛萊公司，另外一家是泰國的正大集團。從2002年開始進來另外一家美國南方公司，它真正的擁有者其實是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。在沃爾瑪沒有正式進入上海以前，上海第一大賣場是家樂福，上海本身有個強大的華聯(lián)超市，堪稱為中國便利店里的第一名。所以宜家家居現(xiàn)在已由瑞典的一家普通公司，變成全球第一名的家具銷售公司。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球龐大的采購網(wǎng)，在各地想盡方法用最便宜的價格買下最好的家具，然后擺在它的陳列館里，又花了很多的錢印成一本一本的實錄，免費塞進每一家的信箱里，這筆錢其實是非常驚人的，但這是它的戰(zhàn)略，像下雨一樣的遍撒這個社區(qū)?！景咐咳澜缂揖咪N售最好的企業(yè)是宜家家居。這是從再包裝的角度來思考的。所以這幾年來它的戰(zhàn)略非常成功，就是它的渠道跟它的專柜經(jīng)營非常成功，更加上它再包裝再出發(fā)再定位的一種策略，達到了一定的效果，最后終于使歐萊雅變成了世界上銷售量最大的化妝品公司。也許品質還不是第一，但是它先以量取勝?？蔁o心插柳柳成蔭，他們的ＣＥＯ改變了想法：①先利用超市、便利店和大賣場來增加渠道網(wǎng)；②開始購并別國的化妝品來重新包裝、組合利用它的市場擴展優(yōu)勢，重新奠定它的品牌地位。因為美國的化妝品一直站在世界的前面?！景咐吭诨瘖y品里，有一家法國公司歐萊雅。要打進一個市場首先把自己的戰(zhàn)略、框架設定好，韓國的ＬＧ和三星這兩家公司在戰(zhàn)略上給了人們一些重要的啟示。等離子電視是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的電視在中國，那肯定是長虹、海信、康佳、海爾、創(chuàng)維、ＴＣＬ，統(tǒng)統(tǒng)都是它們的競爭者，于是就像電冰箱一樣，它們守在中高檔次，科技上面略有前進。這個戰(zhàn)略如果錯了，東西做得再便宜，或者做得再精品也沒有用，因為競爭者太多。韓國ＬＧ電冰箱的特點要具備容量大，品質好，外觀新，而且價錢還要合理，才可以打入中高階層的社會，至少它得把自己定位成這樣，才能打入電冰箱的市場。讓人們來看看韓國ＬＧ的電冰箱。它的戰(zhàn)略是ＬＧ的白色家電要打贏海外戰(zhàn)。它把未來賭注統(tǒng)統(tǒng)都壓在中國，從1993年以來就開始慢慢的在中國投資，很快地就超過了15億美元，建立了39家子公司，到目前為止，這個數(shù)字仍然在不斷地擴大，它的空調、微波爐、電腦顯示器和洗衣機在世界上仍然排前十名。提起白色家電，中國人想必都不會陌生，韓國ＬＧ也在做白色家電，而且把它的目標指向中國。這三點如果不能解決，它很難變成世界第三大汽車工業(yè)國家。從戰(zhàn)略的觀點來看，韓國人如果要把他的汽車推成世界第三強，它在戰(zhàn)略上要注意到以下幾點。美國和日本名列世界前兩名，以汽車公司來講，前面四名是美國和日本包辦，韓國如果把目標定為前三名，那就只能輸給美國的通用和日本的豐田，如果以國家來講，那就是美國和日本以外它必須是第三大汽車王國了?！景咐宽n國汽車業(yè)目標鎖定全球第三。美國標準普爾公司2002年評選世界ＩＴ公司100強，韓國三星電子一鳴驚人，躍登榜首寶座。二三年前還默默無聞的三星，這幾年來突飛猛進，三星手機何以能在短短的兩三年之內就能位居世界前三名呢？這是因為：①它把自己定位為高科技；②真正地發(fā)展高科技；③把這種高科技實用化、商業(yè)化在它的商品上。三星最近的口號就是三星數(shù)字世界，一切都是數(shù)字化。最后決定每個人發(fā)誓，寫下一個宣言，三四年后如果三星還不能做出業(yè)績來，這批人統(tǒng)統(tǒng)下去。三星最早是替別人打工，做些有關微波爐的加工，后來做電子產(chǎn)品，現(xiàn)在他們定位很清楚，必須在亞洲成為一顆新星，做一家創(chuàng)新型的企業(yè)，所以韓國三星毅然決然地投向了高科技。有這個大框架，就是共存共榮，這是肯德基的一種想法。因為這個大戰(zhàn)略關系到它的格局，關系到未來肯德基在中國怎么發(fā)展。應發(fā)揚快餐文化，有人要吃米飯，有人要吃面食，任你選擇，重要的是要把快餐市場卓有成效地做起來。在北京，肯德基就花了不少錢來培訓其它的餐飲業(yè)。這句話怎么解釋？其實這是它的戰(zhàn)略問題。有人說肯德基在中國可能會影響到中國人的飲食文化，它可能會傷害到中國現(xiàn)有的餐飲市場，它很可能改變中國人的飲食觀念，甚至改變餐飲的一些渠道。當然，戰(zhàn)術是不能脫離戰(zhàn)略的，戰(zhàn)術要依附在戰(zhàn)略上。做一個市場行銷，要有一個大的框架，它本身是一個大戰(zhàn)略，然后再考慮一些具體的小的戰(zhàn)術。具體到戰(zhàn)爭本身，它的戰(zhàn)略里包含是由空中對付阿富汗，還是由海灣封鎖阿富汗，或以陸軍來占領阿富汗？這本身也是一個大的戰(zhàn)略。跟打仗的道理一樣，打仗要有戰(zhàn)略，就是所謂的宏觀架構，可是這中間有許多小的戰(zhàn)術，有一些方法和手段。1．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的區(qū)別一般來說，戰(zhàn)略是一個整體架構，通常比較宏觀。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術第三講 最佳策略選擇注意點之—— 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系第3講 最佳策略選擇注意點之——戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的關系在自身資源十分有限的情況下，可以最大限度地充分考慮策略聯(lián)盟，可以利用別人的資源、產(chǎn)品、服務、資金、渠道、技術，這些都叫策略聯(lián)盟。集中利用就是集中在企業(yè)的主力產(chǎn)品和拳頭產(chǎn)品上，有效利用就是市場要有效區(qū)割，彈性利用指的是什么地方應該集中火力，要視狀況而定。……步驟五：如果聯(lián)盟，能保證雙贏嗎？步驟四：你需要和別人聯(lián)盟嗎？步驟三：你有哪些競爭對手？步驟二：你的產(chǎn)品有價格優(yōu)勢嗎？【自檢】你進行競爭策略選擇時，是否經(jīng)過下面的步驟，或是有其它的獨特之處？步驟一：你的產(chǎn)品有新意嗎？因此，以后做策略聯(lián)盟和并購時，雙方一定要把這些經(jīng)濟問題周密地思考清楚，然后再下定決心。策略聯(lián)盟是一件很好的重要事情，通過策略聯(lián)盟可以最大限度地雙方互動，雙方利用，但是它真正的效應如何凸現(xiàn)，事先一定要經(jīng)過縝密的計劃。那些很想購并或被購并的公司，首先要思考這些問題，然后再決定是否應該策略聯(lián)盟，是否要彼此購并，這才是真正的策略聯(lián)盟概念。因為購并除了要承受對方全部的資產(chǎn)和負債以外，最重要的是購并能帶來多少效益、多少市場、增加多少占領份額、降低多少成本，能否有效地充分利用對方所擁有的資源，不管是渠道、技術、產(chǎn)品、設備，還是資金方面。這些事情是不是應站在經(jīng)濟利益的基礎上進行思考，很多購并者只是希望把自己的量做大，認為只要把自己的量做起來，就稱之為購并。當然人們不能認定它們一定是冬天，但是人們應明了，它們在戰(zhàn)略上面是否發(fā)生了收縮的現(xiàn)象？人員是否過多、形成重疊、人浮于事？技術上會不會有隱憂？能否突破瓶頸呢？這是兩家公司聯(lián)盟以后所要做的長遠、周密的考慮。一篇文章的標題是《上海貝爾現(xiàn)在他們兩家公司終于決定聯(lián)盟，叫做上海貝爾上海貝爾在早期與中國電信合作，它在中國的交換機行業(yè)里擁有一定的規(guī)模和市場。盡管策略聯(lián)盟這個詞很熱門，大家都在經(jīng)常提，人人都在講策略聯(lián)盟。3．策略聯(lián)盟的標準有人在做策略聯(lián)盟時，會有一些瓶頸或阻礙。所以，策略聯(lián)盟的要點應是：①利用別人的資源優(yōu)勢進行互補；②提高經(jīng)濟效益并降低自己的成本，做到公司再造和公司重組，如果只進行簡單的組合效益勢必仍然上不去。我國應該研究這個問題，首先整合航空公司，重復的刪減，多余的排除，而且互相利用，互補優(yōu)勢，利用對方有而自己沒有的條件，這樣的組合才比較有意義。國外一個飛機師配5個空中服務人員，國內的航空公司一個飛機師只配1．5到2個空中服務人員，這個比例說明了我國的飛機師太多。這是因為：①飛機的架數(shù)并沒有增加或減少；②飛機師的數(shù)量也沒有增加或減少；③空中小姐的數(shù)量沒有增加或減少，因此這種組合不是真正的策略聯(lián)盟。現(xiàn)在國內計劃把民航組合成三大塊，另外再加上中國國際民航和上海航空，劃分成5個模塊。美國ＵＰＳ一家航空公司就有560架，他們一家航空公司飛機數(shù)量等于整個中國民航機的總和。2．策略聯(lián)盟的誤區(qū)國內的航空公司，有一種所謂的策略聯(lián)盟。上面提到的豐田利用別人的設備，鋼鐵廠利用別人的機器，羅斯利用別人的渠道，麥當勞利用別人的渠道，都是一些策略聯(lián)盟。賣藥的，做藥的也可以采取策略聯(lián)盟?！景咐咳毡静⒉恢圃炱?，只是組裝汽車。臺灣賣豆?jié){、油條的人都不是自己來炸，而是別處另外有人專門炸油條，再批發(fā)給所有賣早點的人，還有專門煮飯的，一天就煮幾頓飯送到所有的快餐廳。根據(jù)調查，現(xiàn)在搞ＩＴ的人，一半以上都沒有ＩＴ外包，但是未來18個月，就是未來的一年半中，80%的人會考慮外包。它能成功地一方面威脅到諾基亞，另一方面又能威脅到其它所有的手機生產(chǎn)商。一旦置換成功，摩托羅拉手機就有可能超過諾基亞而變成全球第一，西門子就會變成全世界惟一的能夠提供三種3Ｇ標準的網(wǎng)絡設備供應商，這樣雙方都能相得益彰。盡管韓國三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門子可不會忽略這種事情，他們搞整體互換?！景咐坎呗月?lián)盟做得非常好的是西門子和摩托羅拉。又如，世界有兩大航空公司：一個是荷蘭皇家航空，另一個是美國西北航空公司，現(xiàn)在這兩家公司搞策略聯(lián)盟，橫跨大西洋，形成了一個航空業(yè)中的策略聯(lián)盟，結果是該策略聯(lián)盟對其它航空公司造成了相當大的威脅和壓力。麥當勞在沃爾瑪?shù)拈T口或旁邊開專營店，會不會帶來更好的優(yōu)勢條件，現(xiàn)在還不清楚，但至少沃爾瑪?shù)目焖侔l(fā)展，它能一年達到兩千億美元的贏利，麥當勞一定不會忽略這個渠道，沃爾瑪本身也可以利用麥當勞，在它的門口招攬更多的客戶，大家相得益彰。以前麥當勞在沃爾瑪?shù)暮箝T開起門面，效果不太理想。麥當勞以前的習慣是自己成立一家門市獨立的專營店，麥當勞發(fā)現(xiàn)這個方法有問題，所以他們開始借助沃爾瑪來擴大它的業(yè)務。新東洋公司是臺灣人在島內的投資，生產(chǎn)了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那樣廣闊和迅速，于是新東洋公司就利用中秋節(jié)把它們的產(chǎn)品擺在安利的渠道里，由安利公司去推銷，這也是利用別人渠道的策略聯(lián)盟。于是該廠只好找有關部門，空軍制造飛機的部門有一個這樣的機器可以利用，這家鋼鐵廠寧愿出點兒費用，出比一般平均成本更高的費用去利用對方的機器。在自己的資源已經(jīng)盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。1．策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來有效、集中或彈性地利用，但畢竟資源有限，有時不得不采取策略聯(lián)盟的做法。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元在超市就沒人摸了。諾基亞手機所帶來的效應可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個芬蘭國家就