【正文】 的好處。它的汽車零組件全部外包，兩三百個(gè)供應(yīng)商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設(shè)計(jì)，這種外包做到極致，稱為零庫存計(jì)劃，而且它還要求供應(yīng)商按照它的規(guī)定把零組件送過來，在自己家里面絕對(duì)不留下任何多余的零組件，既降低成本，又可以快速地組裝，而且又全部外包，在每一個(gè)零件商那里產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，自己本身不需要承擔(dān)太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。有一個(gè)很大的藥廠叫羅斯制藥，它的ＯＴＣ新藥，就是非處方藥物，全部外包，他們利用中國幾千家的藥店替它銷售，它自己不需要大江南北地各處跑，不在全國布置銷售人員，而分銷給全中國所有外包藥房，羅斯利用的是別人的銷售渠道。國內(nèi)航空公司很多，而世界上有航空公司的國家很少，中國民航機(jī)大概有500多架。國內(nèi)的航空公司一半以上都不超過10架，還有幾家只有3架、4架，這表示民航需要重組。其實(shí)這樣簡(jiǎn)單的組合不是真正的策略聯(lián)盟。國外的航空公司，一架飛機(jī)配100個(gè)工作人員，其中包含空勤和地勤，但國內(nèi)的航空公司一架飛機(jī)通常配150～160個(gè)工作人員。原因是在中國航空學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生都要到航空公司服務(wù)，因此形成航空公司飛機(jī)師過多，這種過多的飛機(jī)師和空中小姐的服務(wù)比例不相稱，因?yàn)榇龊凸ぷ鞯臅r(shí)間并不相等，造成很多空中小姐的心態(tài)不平衡，很多中國空姐跑到外國的航空公司去。而不是把它簡(jiǎn)單地分為幾個(gè)大塊，改一個(gè)名字，這樣簡(jiǎn)單的組合沒有什么實(shí)際意義，這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)仍然不明顯。如阿爾卡特和上海貝爾。但聯(lián)盟以后會(huì)不會(huì)增加雙方的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？是否能真正降低雙方的成本？是否能真正掌握到市場(chǎng)的渠道？會(huì)不會(huì)比原來更有利？如果能達(dá)到某種成功，就可以策略聯(lián)盟。【案例】阿爾卡特在中國擁有一定的技術(shù)，但在渠道中它可能就得依賴上海的貝爾。上海貝爾也是一家不錯(cuò)的企業(yè)，2000年底累計(jì)銷售收入就達(dá)到500多億人民幣，2000年公司實(shí)現(xiàn)的銷售收入又達(dá)到108億，2001年全國電子信息百強(qiáng)排名第12名，在2001年5月出版的《財(cái)富》雜志中，上海貝爾被評(píng)為中國最受贊賞的外資企業(yè)之一。阿爾卡特，雙方的資本額大致相當(dāng)，雙方在這種情況下的結(jié)合是否很完美，或是完全沒有瑕疵，還很難說。阿爾卡特的冬天》。國內(nèi)的很多大企業(yè)開始不斷地購并，就像青島啤酒在國內(nèi)購并一樣，很多大企業(yè)還跑到外國進(jìn)行購并。實(shí)際上不是。這才是真正的購并和真正的策略聯(lián)盟。很多的案例都說明這個(gè)道理。有理由相信貝爾和阿爾卡特的結(jié)盟，事先是經(jīng)過很長(zhǎng)久的思考的，盡管是難免的，但仍然會(huì)出現(xiàn)一些問題，仍然被人拿出來當(dāng)做案例，足可證明還有其它很多大家不知道的購并可能都出現(xiàn)的問題?！颈局v小結(jié)】本講主要講了資源的集中、有效和彈性地充分利用。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇既要保證自身優(yōu)勢(shì)，即要有差異性，又要體現(xiàn)低成本。利用策略聯(lián)盟一定要規(guī)避一些常見的聯(lián)盟誤區(qū)，必須基于雙贏或多贏的情況下才考慮聯(lián)盟?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)防止現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)和低效率戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的細(xì)節(jié)量化戰(zhàn)略的重要性而戰(zhàn)術(shù)是一種方法、手段，比較微觀。美國和阿富汗之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，美國靠什么取勝？在戰(zhàn)略上它希望能獲得盟國的支持，至少聯(lián)合國的安全理事會(huì)不能對(duì)它投反對(duì)票，這是一個(gè)大戰(zhàn)略，所以中國、英國、法國，甚至俄羅斯的態(tài)度對(duì)它就比較重要，這是戰(zhàn)略。至于從什么地方進(jìn)去，或者用什么方法先占領(lǐng)什么山頭，這是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題，它縮小到一個(gè)方法手段，是一個(gè)比較微觀的層次。2．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系推演到市場(chǎng)行銷，也是一樣的邏輯。有不少企業(yè)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略不分，結(jié)果在一個(gè)比較宏觀的市場(chǎng)里，一天到晚想它的戰(zhàn)術(shù)問題，在一個(gè)應(yīng)該考慮的比較簡(jiǎn)單的方法與工具里，它也只有一個(gè)模糊的戰(zhàn)略框架，這就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)沒分清楚。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)要有先后的順序，通常講，戰(zhàn)略要先定，沒有大的框架，沒有宏觀的想法，就開始去進(jìn)行小的戰(zhàn)術(shù)，很可能會(huì)失去一些依據(jù)，甚至?xí)?dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相違背，戰(zhàn)略不但白做了，還會(huì)浪費(fèi)精力?！景咐靠系禄M(jìn)入北京市場(chǎng)以后，引起很大的反響。不過肯德基自己說，“我們不是可怕的肯德基（因?yàn)榍懊嬗腥藢戇^一本書，叫做《可怕的麥當(dāng)勞》），我們是善良的肯德基”?？系禄鶑膩砭蜎]有認(rèn)為，他們出來賣肯德基，別的餐飲店就不得不被迫統(tǒng)統(tǒng)關(guān)門，相反的，肯德基還花了不少錢來教育、訓(xùn)練和栽培現(xiàn)有的餐飲業(yè)?？系禄@樣認(rèn)為，如果大家都只吃炸雞、漢堡、薯?xiàng)l，而沒有其它的選擇，這樣是不是太寂寞、無聊，也太枯燥了。所以肯德基寧愿花錢去教育其它的中國餐飲業(yè)，共同促成一個(gè)快餐市場(chǎng)，這其實(shí)是肯德基的戰(zhàn)略。這就是怎么做大的戰(zhàn)略，至于如何、在哪里、用什么題材等進(jìn)行教育，或是從哪幾家開始教育，這牽扯到戰(zhàn)術(shù)問題。韓國三星能有今天這樣一個(gè)規(guī)模和格局，基本上源于他們的戰(zhàn)略。不過三四年前他們還不是這種情形，剛剛嶄露頭角時(shí)，他們就在韓國總部開了一個(gè)會(huì)，由他們的董事長(zhǎng)帶頭研究如何突破原來的瓶頸。三星的戰(zhàn)略是凡事要?jiǎng)?chuàng)新。既然把自己叫做數(shù)字化，三星就把數(shù)字化當(dāng)做一個(gè)重要的戰(zhàn)略來指導(dǎo)它的電子發(fā)展，它在電子科技方面投入了很多的人力、物力和財(cái)力，尤其是不斷地創(chuàng)新，終于把三星手機(jī)做出來了，在電子業(yè)里一直站在ＩＴ的前面。這是它的大戰(zhàn)略框架，這個(gè)戰(zhàn)略框架一經(jīng)確定，整個(gè)三星就朝這條路上不斷地向前飛速發(fā)展。全世界生產(chǎn)汽車第一名是美國通用，第二名是日本豐田，第三名是日本尼桑，第四名是美國福特。韓國人把時(shí)間定在2010年，要使韓國發(fā)展為世界第三大汽車強(qiáng)國。①解決它的原料問題；②解決它的技術(shù)問題；③解決它的市場(chǎng)問題。因?yàn)椋孩夙n國本身有一定的鋼鐵規(guī)模，但能否夠在原料和零組件中奠定汽車工業(yè)基礎(chǔ)，是個(gè)問題；②韓國汽車的開發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，能不能跟歐美、日本并駕齊驅(qū)，技術(shù)上必須突破這個(gè)瓶頸；③世界各國對(duì)韓國汽車的想法、定位，能否容忍或接受它成為第三個(gè)汽車大國，或是它的汽車被稱為第三種選擇，但不管怎樣，它們的目標(biāo)的確真的定出來了。ＬＧ這家公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，這幾年來，它的戰(zhàn)略是把目標(biāo)鎖定中國。現(xiàn)在它認(rèn)為它的一切、它的未來、它最終的賭注就壓在中國。而韓國人如果想在中國賣電冰箱，它絕對(duì)不會(huì)忘記中國有家公司叫做海爾。如果電冰箱的檔次做得太高檔，這臺(tái)電冰箱是不會(huì)有人買的；電冰箱的檔次如果做得太低，國內(nèi)就會(huì)有很多同行跟它競(jìng)爭(zhēng)，所以它就會(huì)把檔次做到中高價(jià)位和中高等級(jí)，太貴了沒人要，太便宜了競(jìng)爭(zhēng)者太多。這是它的框架，也就是它的戰(zhàn)略?？墒菓?zhàn)略一定要走在戰(zhàn)術(shù)的前面，做任何市場(chǎng)、營(yíng)銷，做任何企業(yè)都應(yīng)這樣?！景咐课磥淼牡入x子電視可以懸掛在墻上，可以吊在書房里、臥室里，夸張一點(diǎn)，可以吊在廚房里，一邊炒菜一邊看電視。這就是它的框架，也就是ＬＧ集團(tuán)在中國的一種定位，也就是它的戰(zhàn)略。很多法國人都認(rèn)為，是沒有辦法跟美國的路華龍、亞斯藍(lán)帶，甚至寶潔這樣的公司比拼的。歐萊雅被定義為二流產(chǎn)品，他們的商品都擺在百貨公司的大賣場(chǎng)里，或是擺在一些超市里賣，被稱為二流的化妝品。沒有想到歐萊雅經(jīng)過這幾年來的努力獲得了很好的成效，就是在量上已達(dá)到世界第一名，所以歐萊雅是全世界化妝品銷售量的第一位。接下來，它就在美國有名的梅西百貨又下了一番功夫，終于說服了梅西百貨愿意給一個(gè)相當(dāng)于雅思藍(lán)帶、路華龍這些美國公司相同店面的柜臺(tái)，于是它終于在美國跟他們平起平坐，讓美國人覺得歐萊雅的商品是不錯(cuò)的，于是美國人開始接受歐萊雅，因?yàn)槊绹鞘澜缟匣瘖y品銷售量最大的國家，歐萊雅只要在美國敲響一個(gè)窗口，打下這個(gè)化妝品市場(chǎng)中需求最大的國家，歐萊雅的成功就掌握一半了。最后這個(gè)ＣＥＯ，就是歐文先生，他被選為全球最佳經(jīng)理人，可見歐萊雅這個(gè)戰(zhàn)略是非常成功的。它本身并不制造產(chǎn)品，全部都是委托加工、制造，然后再去銷售。沒多久就攻下這個(gè)社區(qū)，于是這整個(gè)社區(qū)的男女老少都統(tǒng)統(tǒng)到它那兒買家具。其實(shí)最強(qiáng)大的是它的采購策略，它在各地采購家居，而且有快速的行銷網(wǎng)，遍布世界各地，這是它的戰(zhàn)略，也是它成功的秘訣。盡量避開戰(zhàn)略的盲點(diǎn)在制訂戰(zhàn)略時(shí)，很可能會(huì)有一些盲點(diǎn)，就是滿以為自己的戰(zhàn)略是對(duì)的，但結(jié)果卻是錯(cuò)的?！景咐?002年上海的大賣場(chǎng)里，進(jìn)來一個(gè)巨頭——沃爾瑪。華聯(lián)超市做得非常成功，擁有很大的銷售網(wǎng)。進(jìn)入中國上海后，四家公司競(jìng)爭(zhēng)很激烈。這四家爭(zhēng)奪的結(jié)果，臺(tái)灣統(tǒng)一獲勝，臺(tái)灣統(tǒng)一在便利店里經(jīng)營(yíng)得非常成功，再加上臺(tái)灣人對(duì)內(nèi)地文化非常了解，所以臺(tái)灣的統(tǒng)一代理進(jìn)入上海，一個(gè)非常正確的決策。它們把星巴克做得非常成功，在市場(chǎng)中奠定了有利的基礎(chǔ)，現(xiàn)在再帶著這些優(yōu)勢(shì)來開發(fā)它的市場(chǎng)。華聯(lián)超市面對(duì)統(tǒng)一集團(tuán)和美國的星巴克，它的做法是三線狂擴(kuò)，圈地求生，它有三條主要的產(chǎn)品線：①便利店；②超市大賣場(chǎng)；③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點(diǎn)，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)占領(lǐng)。消費(fèi)者也樂于看熱鬧。其實(shí)圈地求生究竟是不是一個(gè)很好的戰(zhàn)略，還有待思量，統(tǒng)統(tǒng)把地占起來，對(duì)方也不見得害怕，對(duì)方只挑你的習(xí)見店，挑個(gè)四五家，開在習(xí)見店的隔壁，與其打來打去跑東跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在習(xí)見店的對(duì)面，我就在你的對(duì)面開四家，找四個(gè)習(xí)見店打，打下去以后就讓戰(zhàn)火蔓延到其它的店，最后就把這個(gè)市場(chǎng)攻下來了。如果你是華聯(lián)，知道外資要進(jìn)入搶占你的市場(chǎng)，你會(huì)圈地求生嗎？如果是家樂福，知道沃爾瑪要過來，你有什么更好的戰(zhàn)略嗎？戰(zhàn)略的概念是把大框架想好，至于開在哪里、哪條街，就是戰(zhàn)術(shù)問題了。戰(zhàn)略沒有做或做錯(cuò)了，那戰(zhàn)術(shù)就會(huì)統(tǒng)統(tǒng)變成炮灰，變成犧牲品了。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的要求戰(zhàn)略是個(gè)指導(dǎo)綱領(lǐng)，像作戰(zhàn)指導(dǎo)綱領(lǐng)一樣，要有一貫性。所謂的一貫性，就是從頭到尾地堅(jiān)持這個(gè)原則不能違背。一旦違反到戰(zhàn)略，那就要重新思考，是否當(dāng)初做錯(cuò)了，還是有些東西沒有想到？必須重新更改戰(zhàn)略，否則一旦發(fā)生錯(cuò)誤，就全盤皆輸。如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)抽象就是不夠明確、很空泛，沒有針對(duì)性；當(dāng)然，更不能表面化，沒有量化。很多企業(yè)都容易犯一個(gè)毛病，一講到戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)很容易把它無限上升到一個(gè)空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、細(xì)節(jié)化、具體化，就很容易讓別人認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略很空洞，不切實(shí)際，最后就沒有什么指導(dǎo)綱領(lǐng)可以依循，也想不出什么戰(zhàn)術(shù)了?！景咐坑捎谥袊?lián)通這幾年的成長(zhǎng)得非常快，而且整個(gè)企業(yè)也非常好，所以中國聯(lián)通董事長(zhǎng)楊賢足先生最近在中國的企業(yè)家中得到肯定，被當(dāng)選為中國著名的企業(yè)家。無論它是一個(gè)口號(hào)還是個(gè)目標(biāo)，或是個(gè)理想和希望，人們應(yīng)認(rèn)真研究的是，國際一流標(biāo)準(zhǔn)這六個(gè)字該如何去定義，如果說這是個(gè)未來要努力的目標(biāo)，也就是中國聯(lián)通要朝這個(gè)方向去發(fā)展，如果把這個(gè)當(dāng)作一個(gè)指導(dǎo)綱領(lǐng)，那么國際一流標(biāo)準(zhǔn)這六個(gè)字該怎么去做。中國聯(lián)通在國際上稱得上一流嗎？現(xiàn)在把范圍縮小一點(diǎn)兒，在東半球，中國聯(lián)通一流嗎？把范圍再縮小一點(diǎn)兒，在亞洲地區(qū)中國聯(lián)通算是一流嗎？再把目標(biāo)進(jìn)一步縮小，在中國，中國聯(lián)通屬于一流嗎？再縮小在長(zhǎng)江以北一流嗎？在河北、北京、天津這一帶一流嗎？如果再縮小，在北京一流嗎？在長(zhǎng)安大街附近一流嗎？問這個(gè)話的真正用意就是，應(yīng)先在北京市做成一流，再?zèng)Q定渤海灣區(qū)是不是一流，然后再?zèng)Q定在中國華北是不是一流，在中國地區(qū)是不是一流，再?zèng)Q定在亞洲地區(qū)是不是一流，在東半球是不是一流，最后在國際上是不是一流。于是就會(huì)有人說，反正不是國際一流，也不知道從哪個(gè)一流開始，就變成不做了。它強(qiáng)大的對(duì)手就在旁邊——中國移動(dòng)。這就是所謂的戰(zhàn)略也好戰(zhàn)術(shù)也好，絕對(duì)不能夠空泛化，不能抽象，更不能虛無。因?yàn)檫@種綱領(lǐng)太空泛，沒有量化到每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)小的時(shí)段、每一個(gè)很小的空間，那么這個(gè)戰(zhàn)略就很可能會(huì)流于空泛、流于空洞。不能輕視收集情報(bào)既然要做戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，收集情報(bào)是非常重要的。他們對(duì)于每一個(gè)情報(bào)的搜集、市場(chǎng)的調(diào)查都做得非常周密并且認(rèn)真?！景咐啃±钜淮卧谌毡竞腿夤菊勁袖撹F的事情，他們打算買小李的鋼卷回去加工，然后外銷。于是坐下來談，他問小李，聽說你們的鋼卷最近漲價(jià)？小李說是的，每一噸146美元。小李想都沒想到他回頭輕輕地叫了另外一個(gè)日本人的名字，那個(gè)人馬上就站起來說，你們臺(tái)灣不產(chǎn)鐵砂，你們的鐵砂來自美國東部巴爾迪莫附近，一噸多少多少美元，然后你們的鐵砂走的是太平洋鐵路，從美國東岸送到西岸，一噸是多少多少美元，然后你們臺(tái)灣人喜歡用北京便宜的韓國船——“韓金”，所以根據(jù)我們的調(diào)查，每一噸的運(yùn)費(fèi)是多少多少美元，那么加上保險(xiǎn)費(fèi)，到了臺(tái)灣時(shí)，大概一噸是多少多少美金，你們高雄港的起調(diào)費(fèi)我們查過了，下崗的時(shí)候一噸是多少多少美元，貴公司手上有五六百部卡車，我們知道，你們是用自己的卡車送的，按照一般的成本你們是多少多少美元，送到你們公司開始加工，那么貴公司鋼鐵廠按照臺(tái)灣現(xiàn)在的水電和人工水準(zhǔn)，一噸加工費(fèi)用大概是多少多少美金，你們臺(tái)灣人做生意喜歡有20%的利潤(rùn)，所以乘上1．2出廠時(shí)應(yīng)該是多少多少美元，然后又用了你們的貨車，送到高雄港再加上多少多少美金，這一次裝的是我們?nèi)毡居痛?，送到橫濱港，下船一噸是123元。小李一看手表，中午12點(diǎn)了，乘機(jī)站起來說，來來來，先吃飯?jiān)僬f，化解了這場(chǎng)尷尬。來來來，吃飯。這等于自己打了一個(gè)嘴巴了，瞎了自己的眼睛算錯(cuò)了。所以日本人在跟別人做生意時(shí)，不管日本人的腦子好不好，他們的情報(bào)搜集可真是一流的。要把市場(chǎng)中的資料詳細(xì)地收集，認(rèn)真地計(jì)算，小心地規(guī)劃，再坐到談判桌上跟對(duì)方說話。所謂通報(bào)就是把這種中心的資料散發(fā)給所有的同仁做參考，把戰(zhàn)情拿出來分析?！景咐棵绹桑拢凸居墒⒍サ慕?jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)一共有三個(gè)：①贏在兵役原則。信息產(chǎn)業(yè)在20世紀(jì)70年代時(shí)開始起飛，到了20世紀(jì)80年代開始成熟，到了90年代開始創(chuàng)新，ＩＢＭ都參與此役，而且躬逢其盛，結(jié)果選好了切入時(shí)機(jī)；②輸在主觀自大。ＩＢＭ認(rèn)為自己是電腦界的巨無霸，忽視行銷。麥克想出三個(gè)成功的辦法：①直接組裝。人們到ＩＢＭ去買電腦，一問價(jià)格，5－600元，好像貴了一點(diǎn)兒。想想看，如果賣牛肉面也能具備這樣條件，那賣牛肉的彈性有多大？！這就叫做彈性。ＩＢＭ只要送貨就馬上開六聯(lián)單，銷貨一聯(lián)，倉儲(chǔ)一聯(lián)，銷售一聯(lián)，財(cái)務(wù)一聯(lián)，運(yùn)送一聯(lián)，正有客戶一聯(lián)。③直接維修。那也很簡(jiǎn)單，即使顧客半夜三更在家里用電腦，用的是戴爾公司出產(chǎn)的，壞了，電話一打，馬上就過來維修。戴爾公司