【正文】 把空客的飛機(jī)分析過了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時(shí)，剩下的就只有成本了。有人做過專訪，波音親口承認(rèn)空客這一次賣的價(jià)錢比波音便宜，說穿了就是靠成本優(yōu)勢。他就開始后悔，因?yàn)槟瞧康V泉水在酒店里的價(jià)錢高達(dá)40元一瓶。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元在超市就沒人摸了。以前麥當(dāng)勞在沃爾瑪?shù)暮箝T開起門面，效果不太理想。盡管韓國三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門子可不會忽略這種事情，他們搞整體互換。臺灣賣豆?jié){、油條的人都不是自己來炸，而是別處另外有人專門炸油條，再批發(fā)給所有賣早點(diǎn)的人，還有專門煮飯的，一天就煮幾頓飯送到所有的快餐廳。2．策略聯(lián)盟的誤區(qū)國內(nèi)的航空公司，有一種所謂的策略聯(lián)盟。國外一個(gè)飛機(jī)師配5個(gè)空中服務(wù)人員，國內(nèi)的航空公司一個(gè)飛機(jī)師只配1．5到2個(gè)空中服務(wù)人員，這個(gè)比例說明了我國的飛機(jī)師太多。盡管策略聯(lián)盟這個(gè)詞很熱門，大家都在經(jīng)常提，人人都在講策略聯(lián)盟。一篇文章的標(biāo)題是《上海貝爾那些很想購并或被購并的公司，首先要思考這些問題，然后再決定是否應(yīng)該策略聯(lián)盟，是否要彼此購并，這才是真正的策略聯(lián)盟概念。步驟二：你的產(chǎn)品有價(jià)格優(yōu)勢嗎？……跟打仗的道理一樣，打仗要有戰(zhàn)略，就是所謂的宏觀架構(gòu)，可是這中間有許多小的戰(zhàn)術(shù)，有一些方法和手段。當(dāng)然，戰(zhàn)術(shù)是不能脫離戰(zhàn)略的，戰(zhàn)術(shù)要依附在戰(zhàn)略上。在北京，肯德基就花了不少錢來培訓(xùn)其它的餐飲業(yè)。三星最早是替別人打工，做些有關(guān)微波爐的加工，后來做電子產(chǎn)品，現(xiàn)在他們定位很清楚，必須在亞洲成為一顆新星，做一家創(chuàng)新型的企業(yè)，所以韓國三星毅然決然地投向了高科技。美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司2002年評選世界ＩＴ公司100強(qiáng)，韓國三星電子一鳴驚人，躍登榜首寶座。這三點(diǎn)如果不能解決，它很難變成世界第三大汽車工業(yè)國家。讓人們來看看韓國ＬＧ的電冰箱。等離子電視是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的電視在中國，那肯定是長虹、海信、康佳、海爾、創(chuàng)維、ＴＣＬ，統(tǒng)統(tǒng)都是它們的競爭者，于是就像電冰箱一樣，它們守在中高檔次，科技上面略有前進(jìn)?？蔁o心插柳柳成蔭，他們的ＣＥＯ改變了想法：①先利用超市、便利店和大賣場來增加渠道網(wǎng)；②開始購并別國的化妝品來重新包裝、組合利用它的市場擴(kuò)展優(yōu)勢，重新奠定它的品牌地位?！景咐咳澜缂揖咪N售最好的企業(yè)是宜家家居。而星巴克這家美國公司在我國上海的經(jīng)營就是臺灣統(tǒng)一做的，臺灣統(tǒng)一代理美國的星巴克拿下了上海。圈地求生是個(gè)戰(zhàn)略，但不見得是最好的戰(zhàn)略，這并不是說華聯(lián)不會成功，這個(gè)案例給人們一個(gè)很大的思考。企業(yè)搞市場，打一個(gè)產(chǎn)品，基本上一貫的戰(zhàn)略是先把它做下來，做完了以后，在彈性空間里去調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，但絕對不能夠違反到戰(zhàn)略。如果先在北京朝陽門外一流，目標(biāo)是中國移動，這就非常具體，然后想辦法把自己在北京做成一流，再考慮是不是渤海灣區(qū)一流，至于什么時(shí)候成為國際一流，那時(shí)再看著辦，至少先做成北京一流吧。中國人在工作中非常努力，也非常用心，但一講到收集情報(bào)和信息，往往是日本在這方面更厲害。小李都聽呆了，他在那兒講，小李就呆了。做買賣應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)情中心，提供戰(zhàn)情通報(bào)和戰(zhàn)情分析。日本東芝公司到美國去打個(gè)人電腦時(shí)，ＩＢＭ認(rèn)為東芝只能在自家的門縫中生存，沒想到東芝靜悄悄地在美國打開了他的ＰＣ市場，弄的ＩＢＭ最后啞口無言，自己打自己耳光；③錯(cuò)在忽視行銷。其實(shí)美國戴爾公司最厲害的就是直接組裝，任何零件都可以組裝，構(gòu)成一個(gè)電腦，他不像ＩＢＭ，正廠零件；②直接送貨。他們成立了24小時(shí)全線維修中心。如果到戴爾公司買電腦，情況就不是這樣，不要管電腦多少錢，只要告訴他你想買多少錢的，他們便爽快地裝給你，他們是這樣賣的。美國ＩＢＭ當(dāng)初規(guī)?；饋恚@是它贏的秘訣；對在切入時(shí)間上，時(shí)機(jī)挑得好。就只好按照他的價(jià)格賣掉了，還說我們回去重新再復(fù)算一遍，還有什么好算呢的？這就是情報(bào)搜集不精確所造成的惡果。他笑笑說，好像比以前貴，小李說，原料、人工都漲了嘛。所以一開始就講國際一流，固然是非常地宏偉，但是它很容易流于空泛。應(yīng)量化到每一個(gè)精確的時(shí)間、過程、細(xì)節(jié)、否則一旦虛無，就看不到框架，也看不到方法和工具。至于戰(zhàn)術(shù)要有一些彈性。誰便宜就去誰家買東西。一家是日本的伊藤洋華堂，一家是臺灣的統(tǒng)一，一家是香港牛萊公司，另外一家是泰國的正大集團(tuán)。這是從再包裝的角度來思考的。因?yàn)槊绹幕瘖y品一直站在世界的前面。它的戰(zhàn)略是ＬＧ的白色家電要打贏海外戰(zhàn)。從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來看，韓國人如果要把他的汽車推成世界第三強(qiáng)，它在戰(zhàn)略上要注意到以下幾點(diǎn)。二三年前還默默無聞的三星，這幾年來突飛猛進(jìn)，三星手機(jī)何以能在短短的兩三年之內(nèi)就能位居世界前三名呢？這是因?yàn)椋孩偎炎约憾ㄎ粸楦呖萍?；②真正地發(fā)展高科技；③把這種高科技實(shí)用化、商業(yè)化在它的商品上。有這個(gè)大框架，就是共存共榮，這是肯德基的一種想法。這句話怎么解釋？其實(shí)這是它的戰(zhàn)略問題。做一個(gè)市場行銷，要有一個(gè)大的框架，它本身是一個(gè)大戰(zhàn)略，然后再考慮一些具體的小的戰(zhàn)術(shù)。1．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別一般來說，戰(zhàn)略是一個(gè)整體架構(gòu)，通常比較宏觀。在自身資源十分有限的情況下，可以最大限度地充分考慮策略聯(lián)盟，可以利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這些都叫策略聯(lián)盟。步驟五：如果聯(lián)盟，能保證雙贏嗎？【自檢】你進(jìn)行競爭策略選擇時(shí)，是否經(jīng)過下面的步驟，或是有其它的獨(dú)特之處？步驟一：你的產(chǎn)品有新意嗎？因?yàn)橘彶⒊艘惺軐Ψ饺康馁Y產(chǎn)和負(fù)債以外，最重要的是購并能帶來多少效益、多少市場、增加多少占領(lǐng)份額、降低多少成本，能否有效地充分利用對方所擁有的資源，不管是渠道、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備，還是資金方面?，F(xiàn)在他們兩家公司終于決定聯(lián)盟，叫做上海貝爾3．策略聯(lián)盟的標(biāo)準(zhǔn)有人在做策略聯(lián)盟時(shí)，會有一些瓶頸或阻礙。這是因?yàn)椋孩亠w機(jī)的架數(shù)并沒有增加或減少；②飛機(jī)師的數(shù)量也沒有增加或減少；③空中小姐的數(shù)量沒有增加或減少，因此這種組合不是真正的策略聯(lián)盟。上面提到的豐田利用別人的設(shè)備，鋼鐵廠利用別人的機(jī)器，羅斯利用別人的渠道，麥當(dāng)勞利用別人的渠道，都是一些策略聯(lián)盟。根據(jù)調(diào)查，現(xiàn)在搞ＩＴ的人，一半以上都沒有ＩＴ外包，但是未來18個(gè)月，就是未來的一年半中，80%的人會考慮外包?！景咐坎呗月?lián)盟做得非常好的是西門子和摩托羅拉。麥當(dāng)勞以前的習(xí)慣是自己成立一家門市獨(dú)立的專營店，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法有問題，所以他們開始借助沃爾瑪來擴(kuò)大它的業(yè)務(wù)。在自己的資源已經(jīng)盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。諾基亞手機(jī)所帶來的效應(yīng)可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個(gè)芬蘭國家就靠諾基亞手機(jī)，整個(gè)法國伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。圖2－1 競爭優(yōu)勢示意圖其實(shí)這是次要的，哪一種飛機(jī)沒出過事故？！最重要的是產(chǎn)品的價(jià)格。而這個(gè)差異不是自己說的，應(yīng)由消費(fèi)者自己親自感受，他若能感受出來，那就成功了。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，還把開啤酒的機(jī)器給它做上去，其實(shí)別人也是這樣做的。中國的麥當(dāng)勞的價(jià)錢其實(shí)不便宜，跟美國的麥當(dāng)勞的價(jià)錢一樣，但還是人滿為患，原因也是差異化，都認(rèn)為那是美國文化，就進(jìn)去吃了?！景咐靠煽诳蓸泛桶偈驴蓸泛绕饋淼目谖毒烤褂惺裁床煌?？有幾個(gè)人能真正區(qū)分得出來？沒幾個(gè)。那么，應(yīng)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使它具備很強(qiáng)的競爭性呢？要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則必須做到以下兩點(diǎn)：①要差異化；②成本領(lǐng)導(dǎo)，如果企業(yè)的產(chǎn)品和別人完全一樣，那么企業(yè)可以降低價(jià)格。世界上是沒有哪一家企業(yè)敢說自己的錢永遠(yuǎn)用不完的，這就表示資源要有效地利用?！景咐刻﹪恼蠹瘓F(tuán)，很早就進(jìn)到中國市場，近來它在上海的前景不妙：正大廣場股權(quán)去向未卜。ＧＳＭ是現(xiàn)代的一個(gè)主力產(chǎn)品，ＣＤＭＡ是未來的一個(gè)主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開展ＣＤＭＡ，還是放棄ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？魚和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ與ＧＰＲＳ的沖突，對聯(lián)通和移動來講，都稱為市場重疊，它們兩個(gè)的同質(zhì)性既然很高，想要嚴(yán)格地區(qū)割就不太容易。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實(shí)并不多，能夠開發(fā)得非常成功，確實(shí)屈指可數(shù)。海爾現(xiàn)在的產(chǎn)品越做越多，越來越說不明白了?！北葼栆坏┵I下來以后，它的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比例到底平不平衡，這是一個(gè)問題，它的產(chǎn)品市場值不值得收購，是更重要的問題。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定?！颈局v小結(jié)】本講主要講了什么是資源、策略、企業(yè)的核心競爭力、資源優(yōu)勢等方面的內(nèi)容。在電子界里，可以說每一兩年就要替換，這種替代極為迅速。企業(yè)運(yùn)作時(shí)就該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在別人的手上。如中國銀行之間的競爭，叫做現(xiàn)有公司之間的競爭。五種競爭動力模式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。21世紀(jì)的今天，對人才的要求，不但要有專業(yè)知識，還要有藝術(shù)感覺。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設(shè)計(jì)的美。圖1－5 世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時(shí)間，真正生存下來的企業(yè)有幾家？很難說。在生產(chǎn)管理學(xué)里，每次一講到飛機(jī)和輪船，都稱為固定位置，都是固定在一個(gè)點(diǎn)上，人家來將就它。其實(shí)摩托羅拉自己已經(jīng)試過了，7天以后來退的不是沒有，這個(gè)百分比很小，他大膽做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個(gè)人的腰上都掛了一部摩托羅拉手機(jī)，成功了！所以什么東西都是彈性的，不是靠殺價(jià)。他只有了解了產(chǎn)品的價(jià)值，才會接受你的價(jià)格，否則他在跟你談價(jià)格時(shí)就會對你的產(chǎn)品感到無所謂，把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值錢的地?cái)傌浺粯拥貧r(jià)。想想，一個(gè)人如果不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時(shí)常呆在星巴克，它要賺多少錢！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。它采用很多種方法來吸引消費(fèi)者。小李一拿到冰淇淋，就開始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。這表示一家公司在壯大時(shí)，不知道怎樣繼續(xù)保持一貫性?！蹦俏恍〗憔尤恢v了另外一句：“先生不要?dú)怵H，多來幾次就會喝到了。借用了李白的古詩，“千里江陵一日還”，就是說長達(dá)1－000里的路程，現(xiàn)在也可以一日到達(dá)了。他們把亞洲視為世界上最大的市場，而中國又是亞洲最大的市場，三大公司都在中國針鋒交會，相互競爭得你死我活，憑的是什么？速度。競爭力一般反映在五個(gè)方面：即速度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)造性等方面。所以當(dāng)人們說到中國企業(yè)國際化時(shí)，海爾成為一個(gè)不可回避的關(guān)鍵詞，這是對海爾的一種恭維，也是對人際關(guān)系重要性的另一種闡釋。進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)的海爾集團(tuán)總裁張瑞敏先生，曾經(jīng)在哈佛大學(xué)講過海爾的一些案例。位列第一的可口可樂，品牌價(jià)值是690億美元。《商業(yè)周刊》選出的100個(gè)品牌中，大部分是歐美的。在國內(nèi)，一提到聯(lián)想，生意大概就成功了一半。這證明中關(guān)村在我國并不是一個(gè)非常成功的案例，因?yàn)樗旧淼目萍紝哟螞]有提高到世界上所常常矚目的最先進(jìn)的高水準(zhǔn)。外企不把知識和技術(shù)轉(zhuǎn)移給中國的做法也是可以理解的，因?yàn)橹R和技術(shù)需要自己不斷地去開發(fā)，是有價(jià)的，要努力學(xué)習(xí)，用心開發(fā)才能擁有。圖1－1 表示出了競爭優(yōu)勢、能力、資源之間的相互關(guān)系。資源的概念【本講重點(diǎn)】資源的概念對策略的理解無形資源的要點(diǎn)成功策略的要點(diǎn)競爭優(yōu)勢——能力——資源的關(guān)系核心競爭力的五種表達(dá)五種競爭動力反過來說，競爭優(yōu)勢，就是核心競爭力所反映的方面，也就是企業(yè)所具備的資源。什么是無形資源無形資源包括技術(shù)、品牌（也就是商標(biāo)、聲譽(yù)）和人脈（也就是人際關(guān)系）。摩托羅拉、西門子和英特爾等大公司也同樣沒有把電子科技100%地轉(zhuǎn)移給中國。在中關(guān)村科技園區(qū)成立三周年時(shí)張維迎尖銳地指出，與巨大的成績相比，中關(guān)村的企業(yè)產(chǎn)品相互模仿，顯得過于低級。英特爾在電子界里始終站在最前面，主要靠的就是它強(qiáng)大的技術(shù)。就如賣電腦，在國外，只要一提到ＩＢＭ或戴爾，買的人大概就接受了一半。品牌做成功以后，會輻射到企業(yè)的其它衍生產(chǎn)品上去，像ＹＳＬ和圣羅蘭，本來是做時(shí)裝和香水的，它們的品牌出售給一位做手表的人，ＹＳＬ三個(gè)字一打到手表上，同樣起到了轟動效應(yīng)，這就是品牌效應(yīng)的威力?？煽诳蓸肺④洠桑拢屯ㄓ秒姎庥⑻貭栔Z基亞迪士尼麥當(dāng)勞萬寶路奔馳國別美國美國美國美國美國芬蘭美國美國美國德國名次12345678910品牌價(jià)值（美元）690億641億512億413億309億300億293億264億242億210億世界知名的十大品牌中有8個(gè)是美國的，1個(gè)德國的，1個(gè)芬蘭的。3．人脈（人際關(guān)系）人際關(guān)系對人們來說并不陌生。海爾能有今天，也可以大膽地?cái)嘌?，人脈（人際關(guān)系）對他們來講是一個(gè)非常豐厚的資源。公司、企業(yè)、集團(tuán)之間，統(tǒng)統(tǒng)都是能力之爭。在全世界做快遞最成功的公司幾乎都是美國人，世界三大快遞公司：一個(gè)是聯(lián)邦快遞，另一個(gè)是聯(lián)合包裹（ＵＰＳ），第三個(gè)是敦豪速遞（ＤＨＬ），這三個(gè)都是美國公司。他們的廣告詞是“今生一日還”。于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂。他很幽默地說，看樣子還真得早點(diǎn)離開中國才成，免得在中國再呆10年以后就得改成10天了。但是小李心里還是想走，緊接著樓上又沖下來一個(gè)小姐，手上拿了一個(gè)小籃子，里面擺了很多的冰淇淋，一人發(fā)一個(gè)。這就沒有一貫性。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。這就是星巴克文化。在客人還沒有了解產(chǎn)品價(jià)值以前，不要馬上跟他談價(jià)格。想想看，如果有人腰上掛了一部手機(jī)，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見了，問到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒錢，你敢這樣說嗎？所以摩托羅拉說，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。移動生產(chǎn)線就是流水線，大家都知道，電冰箱、電視機(jī)、彩電、空調(diào)等，大概都可以移動，但飛機(jī)也拿來移動，真是很難想像。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見之后做改變；第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。而上海的建筑卻造型很多，風(fēng)格各異。有這么一句話：思維感性行動。以上講了核心競爭力的五點(diǎn)要素，最后以一個(gè)案例來展現(xiàn)核心競爭力的實(shí)現(xiàn)技巧。2．潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進(jìn)來的人或公司。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒有辦法形成一