【正文】 場。差異是顧客決定的，一旦被競爭者模仿就失去了競爭力，產品價格就沒有優(yōu)勢了?！蹦敲戳⒉ㄆ【频倪@個廣告就有效了。因為空客所擁有的技術，波音統(tǒng)統(tǒng)具備，它是完全靠成本優(yōu)勢才拿到這張訂單的。差異化不明顯，只好接受低成本、低價格。現在又卷土重來，打算開在沃爾瑪的前門，跟它并列，就像上海很多店在家樂福的門口附近開咖啡廳一樣。原因是在中國航空學校畢業(yè)的學生都要到航空公司服務，因此形成航空公司飛機師過多，這種過多的飛機師和空中小姐的服務比例不相稱，因為待遇和工作的時間并不相等，造成很多空中小姐的心態(tài)不平衡，很多中國空姐跑到外國的航空公司去。阿爾卡特的冬天》?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________戰(zhàn)略與戰(zhàn)術要有先后的順序，通常講，戰(zhàn)略要先定，沒有大的框架，沒有宏觀的想法，就開始去進行小的戰(zhàn)術，很可能會失去一些依據，甚至會導致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術相違背，戰(zhàn)略不但白做了，還會浪費精力。不過三四年前他們還不是這種情形，剛剛嶄露頭角時，他們就在韓國總部開了一個會，由他們的董事長帶頭研究如何突破原來的瓶頸。因為：①韓國本身有一定的鋼鐵規(guī)模，但能否夠在原料和零組件中奠定汽車工業(yè)基礎，是個問題；②韓國汽車的開發(fā)設計和生產，能不能跟歐美、日本并駕齊驅，技術上必須突破這個瓶頸；③世界各國對韓國汽車的想法、定位，能否容忍或接受它成為第三個汽車大國，或是它的汽車被稱為第三種選擇，但不管怎樣，它們的目標的確真的定出來了。這就是它的框架，也就是ＬＧ集團在中國的一種定位，也就是它的戰(zhàn)略。它本身并不制造產品，全部都是委托加工、制造，然后再去銷售。它們把星巴克做得非常成功，在市場中奠定了有利的基礎，現在再帶著這些優(yōu)勢來開發(fā)它的市場。一旦違反到戰(zhàn)略，那就要重新思考，是否當初做錯了，還是有些東西沒有想到？必須重新更改戰(zhàn)略，否則一旦發(fā)生錯誤，就全盤皆輸。它強大的對手就在旁邊——中國移動。小李一看手表，中午12點了，乘機站起來說，來來來，先吃飯再說，化解了這場尷尬。ＩＢＭ認為自己是電腦界的巨無霸，忽視行銷。那也很簡單，即使顧客半夜三更在家里用電腦，用的是戴爾公司出產的，壞了，電話一打，馬上就過來維修。【案例】美國ＩＢＭ公司由盛而衰的經驗和教訓一共有三個：①贏在兵役原則。于是坐下來談，他問小李，聽說你們的鋼卷最近漲價？小李說是的，每一噸146美元。中國聯(lián)通在國際上稱得上一流嗎？現在把范圍縮小一點兒，在東半球，中國聯(lián)通一流嗎？把范圍再縮小一點兒，在亞洲地區(qū)中國聯(lián)通算是一流嗎？再把目標進一步縮小，在中國，中國聯(lián)通屬于一流嗎？再縮小在長江以北一流嗎？在河北、北京、天津這一帶一流嗎？如果再縮小，在北京一流嗎？在長安大街附近一流嗎？問這個話的真正用意就是，應先在北京市做成一流，再決定渤海灣區(qū)是不是一流，然后再決定在中國華北是不是一流，在中國地區(qū)是不是一流，再決定在亞洲地區(qū)是不是一流，在東半球是不是一流，最后在國際上是不是一流。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的要求戰(zhàn)略是個指導綱領，像作戰(zhàn)指導綱領一樣，要有一貫性。進入中國上海后，四家公司競爭很激烈。最后這個ＣＥＯ，就是歐文先生，他被選為全球最佳經理人，可見歐萊雅這個戰(zhàn)略是非常成功的?？墒菓?zhàn)略一定要走在戰(zhàn)術的前面，做任何市場、營銷，做任何企業(yè)都應這樣。韓國人把時間定在2010年，要使韓國發(fā)展為世界第三大汽車強國。這就是怎么做大的戰(zhàn)略，至于如何、在哪里、用什么題材等進行教育，或是從哪幾家開始教育，這牽扯到戰(zhàn)術問題。2．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的關系推演到市場行銷，也是一樣的邏輯。市場競爭策略的選擇既要保證自身優(yōu)勢，即要有差異性，又要體現低成本。上海貝爾也是一家不錯的企業(yè)，2000年底累計銷售收入就達到500多億人民幣，2000年公司實現的銷售收入又達到108億，2001年全國電子信息百強排名第12名，在2001年5月出版的《財富》雜志中，上海貝爾被評為中國最受贊賞的外資企業(yè)之一。其實這樣簡單的組合不是真正的策略聯(lián)盟。國內很多企業(yè)都在一哄而上地搞ＩＴ，其實這些企業(yè)本身并不是一個真正的ＩＴ，它們既不是制造商也不是供應商，充其量也只是一個使用者。這幾年來，受肯德基和必勝客的影響，麥當勞的生意有時不太理想。法國的伊云小鎮(zhèn)上的人們，就是仰仗這種礦泉水活下來的?！翱湛汀币宦牐R上也展開針鋒相對的調查，說波音死的比我們的更多，就把波音的空難統(tǒng)統(tǒng)調查出來，大家看誰死得多。競爭是很激烈的，要說出自己產品跟別人有差異，真的很難。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來的高價，就這么簡單。所以拿一些有問題的產品，再加上對市場不了解，就注定了最終要失敗。海爾最近又準備做金融、證券、銀行，這樣的多元化發(fā)展應了那句話：美國通用并不是多元化的借口。蓋茨說：“噢，ＮＯ，軟的和硬的差太多了。不管是牟其中、史玉柱、吳秉新、劉曉慶、楊賓，還是楊榮，他們當初手上大概都有過資源，但有時資源非常分散，一旦分散，沒有集中利用，很可能就會在這一點上出問題。既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競爭的，那么，應如何發(fā)展自己的核心競爭力，以解決這五種競爭動力和壓力，是企業(yè)必須考慮的重點。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、韓國三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來，因為替代品太快了。2．潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進來的人或公司。以上講了核心競爭力的五點要素，最后以一個案例來展現核心競爭力的實現技巧。而上海的建筑卻造型很多，風格各異。移動生產線就是流水線，大家都知道，電冰箱、電視機、彩電、空調等，大概都可以移動，但飛機也拿來移動，真是很難想像。在客人還沒有了解產品價值以前，不要馬上跟他談價格。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但星巴克做得最好。但是小李心里還是想走，緊接著樓上又沖下來一個小姐，手上拿了一個小籃子，里面擺了很多的冰淇淋，一人發(fā)一個。于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂。在全世界做快遞最成功的公司幾乎都是美國人，世界三大快遞公司：一個是聯(lián)邦快遞，另一個是聯(lián)合包裹（ＵＰＳ），第三個是敦豪速遞（ＤＨＬ），這三個都是美國公司。海爾能有今天，也可以大膽地斷言，人脈（人際關系）對他們來講是一個非常豐厚的資源。可口可樂微軟ＩＢＭ通用電氣英特爾諾基亞迪士尼麥當勞萬寶路奔馳國別美國美國美國美國美國芬蘭美國美國美國德國名次12345678910品牌價值（美元）690億641億512億413億309億300億293億264億242億210億世界知名的十大品牌中有8個是美國的，1個德國的，1個芬蘭的。就如賣電腦，在國外，只要一提到ＩＢＭ或戴爾，買的人大概就接受了一半。在中關村科技園區(qū)成立三周年時張維迎尖銳地指出，與巨大的成績相比，中關村的企業(yè)產品相互模仿，顯得過于低級。什么是無形資源無形資源包括技術、品牌（也就是商標、聲譽）和人脈（也就是人際關系）?！颈局v重點】資源的概念對策略的理解無形資源的要點成功策略的要點競爭優(yōu)勢——能力——資源的關系核心競爭力的五種表達五種競爭動力圖1－1 表示出了競爭優(yōu)勢、能力、資源之間的相互關系。外企不把知識和技術轉移給中國的做法也是可以理解的，因為知識和技術需要自己不斷地去開發(fā)，是有價的，要努力學習，用心開發(fā)才能擁有。《商業(yè)周刊》選出的100個品牌中，大部分是歐美的。進入世界500強企業(yè)的海爾集團總裁張瑞敏先生，曾經在哈佛大學講過海爾的一些案例。競爭力一般反映在五個方面：即速度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)造性等方面。借用了李白的古詩，“千里江陵一日還”，就是說長達1－000里的路程，現在也可以一日到達了。這表示一家公司在壯大時，不知道怎樣繼續(xù)保持一貫性。想想，一個人如果不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時常呆在星巴克，它要賺多少錢！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。其實摩托羅拉自己已經試過了，7天以后來退的不是沒有，這個百分比很小，他大膽做下去了，結果銷售火爆，每個人的腰上都掛了一部摩托羅拉手機，成功了！所以什么東西都是彈性的，不是靠殺價。圖1－5 世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到現在，不到20年的時間，真正生存下來的企業(yè)有幾家？很難說。21世紀的今天，對人才的要求，不但要有專業(yè)知識，還要有藝術感覺。五種競爭動力模式上面提到核心競爭能力，又提到競爭優(yōu)勢和資源，談到了有形和無形資源。企業(yè)運作時就該想想，自己有多少原料，半成品或者零組件是否掌握在別人的手上?！颈局v小結】本講主要講了什么是資源、策略、企業(yè)的核心競爭力、資源優(yōu)勢等方面的內容。第一，資源要集中在主打產品里；第二，市場要有效地區(qū)割；第三，要視情況而定。一旦買下來以后，它的資產負債結構比例到底平不平衡，這是一個問題，它的產品市場值不值得收購，是更重要的問題。海爾現在的產品越做越多，越來越說不明白了。ＧＳＭ是現代的一個主力產品，ＣＤＭＡ是未來的一個主力產品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開展ＣＤＭＡ，還是放棄ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？魚和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ與ＧＰＲＳ的沖突，對聯(lián)通和移動來講，都稱為市場重疊，它們兩個的同質性既然很高，想要嚴格地區(qū)割就不太容易。世界上是沒有哪一家企業(yè)敢說自己的錢永遠用不完的，這就表示資源要有效地利用?！景咐靠煽诳蓸泛桶偈驴蓸泛绕饋淼目谖毒烤褂惺裁床煌?？有幾個人能真正區(qū)分得出來？沒幾個。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，還把開啤酒的機器給它做上去，其實別人也是這樣做的。圖2－1 競爭優(yōu)勢示意圖在自己的資源已經盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠?！景咐坎呗月?lián)盟做得非常好的是西門子和摩托羅拉。上面提到的豐田利用別人的設備，鋼鐵廠利用別人的機器，羅斯利用別人的渠道，麥當勞利用別人的渠道，都是一些策略聯(lián)盟。3．策略聯(lián)盟的標準有人在做策略聯(lián)盟時，會有一些瓶頸或阻礙。因為購并除了要承受對方全部的資產和負債以外，最重要的是購并能帶來多少效益、多少市場、增加多少占領份額、降低多少成本，能否有效地充分利用對方所擁有的資源，不管是渠道、技術、產品、設備，還是資金方面。步驟五：如果聯(lián)盟，能保證雙贏嗎？1．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的區(qū)別一般來說，戰(zhàn)略是一個整體架構，通常比較宏觀。這句話怎么解釋？其實這是它的戰(zhàn)略問題。二三年前還默默無聞的三星，這幾年來突飛猛進，三星手機何以能在短短的兩三年之內就能位居世界前三名呢？這是因為：①它把自己定位為高科技；②真正地發(fā)展高科技；③把這種高科技實用化、商業(yè)化在它的商品上。它的戰(zhàn)略是ＬＧ的白色家電要打贏海外戰(zhàn)。因為美國的化妝品一直站在世界的前面。誰便宜就去誰家買東西。應量化到每一個精確的時間、過程、細節(jié)、否則一旦虛無，就看不到框架，也看不到方法和工具。就只好按照他的價格賣掉了，還說我們回去重新再復算一遍，還有什么好算呢的？這就是情報搜集不精確所造成的惡果。如果到戴爾公司買電腦，情況就不是這樣，不要管電腦多少錢，只要告訴他你想買多少錢的，他們便爽快地裝給你，他們是這樣賣的。其實美國戴爾公司最厲害的就是直接組裝，任何零件都可以組裝，構成一個電腦，他不像ＩＢＭ，正廠零件；②直接送貨。做買賣應設立戰(zhàn)情中心，提供戰(zhàn)情通報和戰(zhàn)情分析。中國人在工作中非常努力，也非常用心，但一講到收集情報和信息，往往是日本在這方面更厲害。圈地求生是個戰(zhàn)略，但不見得是最好的戰(zhàn)略，這并不是說華聯(lián)不會成功，這個案例給人們一個很大的思考?？蔁o心插柳柳成蔭，他們的ＣＥＯ改變了想法：①先利用超市、便利店和大賣場來增加渠道網；②開始購并別國的化妝品來重新包裝、組合利用它的市場擴展優(yōu)勢，重新奠定它的品牌地位。讓人們來看看韓國ＬＧ的電冰箱。美國標準普爾公司2002年評選世界ＩＴ公司100強，韓國三星電子一鳴驚人，躍登榜首寶座。在北京，肯德基就花了不少錢來培訓其它的餐飲業(yè)。跟打仗的道理一樣，打仗要有戰(zhàn)略，就是所謂的宏觀架構，可是這中間有許多小的戰(zhàn)術，有一些方法和手段?！切┖芟胭彶⒒虮毁彶⒌墓?，首先要思考這些問題，然后再決定是否應該策略聯(lián)盟，是否要彼此購并，這才是真正的策略聯(lián)盟概念。盡管策略聯(lián)盟這個詞很熱門，大家都在經常提，人人都在講策略聯(lián)盟。2．策略聯(lián)盟的誤區(qū)國內的航空公司，有一種所謂的策略聯(lián)盟。盡管韓國三星有這種雄心壯志，但是摩托羅拉和西門子可不會忽略這種事情，他們搞整體互換。他就開始后悔，因為那瓶礦泉水在酒店里的價錢高達40元一瓶。世界有兩家最大的飛機制造公司：一個是美國的波音，另一個是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術方面？波音一定把空客的飛機分析過了，空客所擁有的技術波音全部都掌握了，在技術上都差不多時，剩下的就只有成本了。于是他們又收回了這個廣告，又做了一個新的廣告，這一次差異稍微多一點兒、明顯一點兒了：“山德利啤酒選用進口的優(yōu)質麥芽，德國原產的12制啤酒花，和日本空運的新鮮酵母”，這誰有呀，全中國這么多做啤酒的，用加拿大進口的麥芽，用德國的啤酒花，還有日本空運的新鮮酵母，就只有它山德利?？煽诳蓸匪芰掀康墓獭辖镜目偨浝碓f，可口可樂公司的老板總是把他找去，讓他再便宜點兒，把塑料瓶的價格降低，他們希望是以前價格的一半?！咀詸z】請舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請指出并說明理由；沒有，請與文中講述對應。沒想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了ＣＤＭＡ，開始改做ＧＰＲＳ，甚至在歐洲很多國家也開始大力發(fā)展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，這對聯(lián)通來說是個壓力。張瑞敏先生曾說，如果不談物流，將來就無路可流，這就證明他已經敏感地意識到物流的重要，可是他沒有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應不上，北京海爾3Ｃ連鎖有限公司2002