【正文】 ③直接維修。麥克想出三個(gè)成功的辦法：①直接組裝。所謂通報(bào)就是把這種中心的資料散發(fā)給所有的同仁做參考，把戰(zhàn)情拿出來分析。來來來，吃飯?！景咐啃±钜淮卧谌毡竞腿夤菊勁袖撹F的事情，他們打算買小李的鋼卷回去加工，然后外銷。這就是所謂的戰(zhàn)略也好戰(zhàn)術(shù)也好，絕對(duì)不能夠空泛化，不能抽象，更不能虛無。無論它是一個(gè)口號(hào)還是個(gè)目標(biāo)，或是個(gè)理想和希望，人們應(yīng)認(rèn)真研究的是，國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)這六個(gè)字該如何去定義，如果說這是個(gè)未來要努力的目標(biāo)，也就是中國(guó)聯(lián)通要朝這個(gè)方向去發(fā)展，如果把這個(gè)當(dāng)作一個(gè)指導(dǎo)綱領(lǐng)，那么國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)這六個(gè)字該怎么去做。如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)戰(zhàn)略沒有做或做錯(cuò)了，那戰(zhàn)術(shù)就會(huì)統(tǒng)統(tǒng)變成炮灰，變成犧牲品了。華聯(lián)超市面對(duì)統(tǒng)一集團(tuán)和美國(guó)的星巴克，它的做法是三線狂擴(kuò)，圈地求生，它有三條主要的產(chǎn)品線：①便利店；②超市大賣場(chǎng)；③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點(diǎn)，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)占領(lǐng)。華聯(lián)超市做得非常成功，擁有很大的銷售網(wǎng)。沒多久就攻下這個(gè)社區(qū)，于是這整個(gè)社區(qū)的男女老少都統(tǒng)統(tǒng)到它那兒買家具。接下來，它就在美國(guó)有名的梅西百貨又下了一番功夫，終于說服了梅西百貨愿意給一個(gè)相當(dāng)于雅思藍(lán)帶、路華龍這些美國(guó)公司相同店面的柜臺(tái)，于是它終于在美國(guó)跟他們平起平坐，讓美國(guó)人覺得歐萊雅的商品是不錯(cuò)的，于是美國(guó)人開始接受歐萊雅，因?yàn)槊绹?guó)是世界上化妝品銷售量最大的國(guó)家，歐萊雅只要在美國(guó)敲響一個(gè)窗口，打下這個(gè)化妝品市場(chǎng)中需求最大的國(guó)家，歐萊雅的成功就掌握一半了。這是它的框架，也就是它的戰(zhàn)略。ＬＧ這家公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，這幾年來，它的戰(zhàn)略是把目標(biāo)鎖定中國(guó)。全世界生產(chǎn)汽車第一名是美國(guó)通用，第二名是日本豐田，第三名是日本尼桑，第四名是美國(guó)福特。三星的戰(zhàn)略是凡事要?jiǎng)?chuàng)新。所以肯德基寧愿花錢去教育其它的中國(guó)餐飲業(yè)，共同促成一個(gè)快餐市場(chǎng)，這其實(shí)是肯德基的戰(zhàn)略。【案例】肯德基進(jìn)入北京市場(chǎng)以后，引起很大的反響。至于從什么地方進(jìn)去，或者用什么方法先占領(lǐng)什么山頭，這是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題，它縮小到一個(gè)方法手段，是一個(gè)比較微觀的層次。【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)防止現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)和低效率戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的細(xì)節(jié)量化【本講小結(jié)】本講主要講了資源的集中、有效和彈性地充分利用。有理由相信貝爾和阿爾卡特的結(jié)盟，事先是經(jīng)過很長(zhǎng)久的思考的，盡管是難免的，但仍然會(huì)出現(xiàn)一些問題，仍然被人拿出來當(dāng)做案例，足可證明還有其它很多大家不知道的購(gòu)并可能都出現(xiàn)的問題。國(guó)內(nèi)的很多大企業(yè)開始不斷地購(gòu)并，就像青島啤酒在國(guó)內(nèi)購(gòu)并一樣，很多大企業(yè)還跑到外國(guó)進(jìn)行購(gòu)并?！景咐堪柨ㄌ卦谥袊?guó)擁有一定的技術(shù)，但在渠道中它可能就得依賴上海的貝爾。而不是把它簡(jiǎn)單地分為幾個(gè)大塊，改一個(gè)名字，這樣簡(jiǎn)單的組合沒有什么實(shí)際意義，這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)仍然不明顯。國(guó)內(nèi)的航空公司一半以上都不超過10架，還有幾家只有3架、4架，這表示民航需要重組。它的汽車零組件全部外包，兩三百個(gè)供應(yīng)商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設(shè)計(jì)，這種外包做到極致，稱為零庫(kù)存計(jì)劃，而且它還要求供應(yīng)商按照它的規(guī)定把零組件送過來，在自己家里面絕對(duì)不留下任何多余的零組件，既降低成本，又可以快速地組裝，而且又全部外包，在每一個(gè)零件商那里產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，自己本身不需要承擔(dān)太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。如果置換成功，這個(gè)策略聯(lián)盟在卓越有成效地戰(zhàn)勝眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占更多的產(chǎn)品市場(chǎng)份額方面的強(qiáng)大威力，就會(huì)迅速變得非常地厲害。這就是麥當(dāng)勞和沃爾瑪?shù)牟呗月?lián)盟。拉4根軸，而不買這么貴的機(jī)器和設(shè)備，這就是利用了別人的設(shè)備和技術(shù)。行之有效的策略聯(lián)盟其實(shí)伊云礦泉水是1789年發(fā)現(xiàn)的，到現(xiàn)在已經(jīng)200多年了，在世界上120多個(gè)國(guó)家銷售。這次搶到訂單，就證明空客的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于成本領(lǐng)導(dǎo)，在飛機(jī)制造業(yè)，它要居于成本領(lǐng)導(dǎo)的地位。美國(guó)波音馬上就展開調(diào)查，最近“空客”出了哪些事情？空中客車的空難大事馬上就查了出來，30年來這家公司賣了2－499架飛機(jī)，還有1－620架沒有交貨，但是12年來發(fā)生了很多的空難，11次的重大空難，死了2－100人，2001年10月的空難發(fā)生在紐約，2000年8月空難發(fā)生在中東，2000年1月的空難發(fā)生在非洲的城雅，1999年12月的空難發(fā)生在印度，等等，一直講下去，一共死了2－100人。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購(gòu)、設(shè)計(jì)都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、行銷、顧客服務(wù)等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化?！北M管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的?！边@句話不怎么好，因?yàn)椴町惒幻黠@，賣啤酒的人都會(huì)這么說。差異化競(jìng)爭(zhēng)喝過星巴克的人都知道里邊的消費(fèi)不便宜。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本領(lǐng)導(dǎo)。既然是主打，優(yōu)勢(shì)在哪里？根據(jù)營(yíng)銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來以后會(huì)失敗的理由是：①市場(chǎng)分析不足，占32%；②產(chǎn)品缺失，占23%，合起來正好是55%，占一半以上。都要搶占市場(chǎng)。資源的彈性利用資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品；有效利用是要有效地區(qū)割。聯(lián)通早在1995年就開始上ＧＳＭ項(xiàng)目，但是現(xiàn)在他們開始上ＣＤＭＡ，和中國(guó)移動(dòng)產(chǎn)生了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。并不是多元化的每一項(xiàng)都實(shí)達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵問題是每一項(xiàng)是否都能掌握到它的核心技術(shù)，每一項(xiàng)是否都有核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)記者問：“聯(lián)想的柳傳志現(xiàn)在已經(jīng)開始交棒給他的下一代，每一位企業(yè)家就好像在不斷地畫圖一樣，圖畫完了就結(jié)束了。有人問過美國(guó)的比爾問題不是魏先生是否買得起，也不是誰想賣，問題是能否這樣買？這個(gè)案例至少說明了錢不能不經(jīng)慎重而周密的考慮就隨便地花。因此，正如前面所講的，要進(jìn)世界100強(qiáng)、500強(qiáng)也許不很困難，但要能夠保持很長(zhǎng)時(shí)間，或者不被淘汰出局，大概不太容易?！颈局v重點(diǎn)】資源的利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力主要有五種模式，即現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)（直接競(jìng)爭(zhēng)者）、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、采購(gòu)者及替代品。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國(guó)都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個(gè)敢說消費(fèi)者永遠(yuǎn)喜歡自己的汽車？4．替代品一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來了。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)。像中國(guó)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競(jìng)爭(zhēng)，他們是直接競(jìng)爭(zhēng)者。也就是說人們的觀念是相乘而不是相加。賣鉆石的人會(huì)用軟性的思維來感動(dòng)買者。他們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質(zhì)看起來很像玻璃一樣，上面沒有瓶蓋，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個(gè)地方更是從來都不帖紙，伸長(zhǎng)的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結(jié)果開會(huì)的很多人都舍不得喝，說帶回去給妻子喝，因?yàn)檫€從沒有見過這種礦泉水。5．創(chuàng)造性中國(guó)古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。美國(guó)波音公司是航空業(yè)里的老大，實(shí)力很強(qiáng)，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車這個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手以后，這個(gè)老大哥的壓力就開始了。不是什么東西都能殺價(jià)的。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價(jià)時(shí)，顯而易見它確實(shí)再也沒有其它更好的辦法了。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營(yíng)銷觀點(diǎn)：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場(chǎng)所了。從他們的老板到伙計(jì)，都非常注意招攬客戶。當(dāng)時(shí)小李正要掉頭走，樓上沖下來一個(gè)人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看樣子大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡(luò)著人心。有人曾專門跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂，但45秒時(shí)東西就出來了。圖1－4 核心競(jìng)爭(zhēng)力的五要素能力之爭(zhēng)——公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競(jìng)爭(zhēng)能力？核心競(jìng)爭(zhēng)能力就是展現(xiàn)在能力之間的競(jìng)爭(zhēng)。不管是政府，還是在產(chǎn)業(yè)、學(xué)界，一般有人脈的人的發(fā)展會(huì)比較順利，渠道就比較寬廣，他的產(chǎn)品比較容易打進(jìn)市場(chǎng)。在市場(chǎng)中品牌本身是一種條件、優(yōu)勢(shì)、資源，換句話說，一聽到這個(gè)名字就幾乎可以做決策了。后來其它的航空公司越來越多，隨著這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，波音公司的業(yè)務(wù)大不如前了，尤其是空中客車給他們帶來很大的壓力，于是波音公司不得不痛改前非，于1999年設(shè)下品牌經(jīng)理，開創(chuàng)他們的品牌發(fā)展，從而又取得更大的業(yè)績(jī)。由此可以想像，這得需要什么樣的資源、人力、物力和財(cái)力、技術(shù)基礎(chǔ)才能滿足這樣一個(gè)愿望？中國(guó)現(xiàn)在突然間也要開始做芯片、ＩＣ、晶圓、半導(dǎo)體，這難道不令人擔(dān)憂嗎？英特爾的廣告上寫著兩個(gè)英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么電子產(chǎn)品，它的核心部件里總有一塊是英特爾的，換句話就是說核心是英特爾。聽起來像是一個(gè)高科技的重鎮(zhèn)，事實(shí)并非如此，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)者張維迎的一句話一針見血：中關(guān)村其實(shí)就是一個(gè)村，就像一個(gè)農(nóng)民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。例如可口可樂和百事可樂，是碳酸飲料王國(guó)之王，可是可口可樂公司沒把它的配方告訴中國(guó)的制造商。當(dāng)然，策略制訂出來后，要有效率地執(zhí)行，否則，就達(dá)不到目標(biāo)。有形和無形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。一般來說，先有資源才有競(jìng)爭(zhēng)力。所采用的策略要緊密地適應(yīng)周圍的環(huán)境，與企業(yè)的資源息息相關(guān)，因?yàn)橘Y源是企業(yè)成功的條件，要與它契合，如圖1－2所示。很多大企業(yè)，都設(shè)置了ＣＥＯ（首席執(zhí)行官）和ＣＦＯ（首席財(cái)務(wù)官），現(xiàn)在還有ＣＫＯ（首席知識(shí)官）。國(guó)內(nèi)很多公司現(xiàn)在都喜歡做ＩＣ、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，其實(shí)做芯片與晶圓都是非常困難的事情，它的長(zhǎng)期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營(yíng)企業(yè)都是在500億元人民幣以上。航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)都離不開這個(gè)產(chǎn)品，這就是它強(qiáng)大的技術(shù)，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮威力的地方。想吃快餐，見到麥當(dāng)勞的標(biāo)志，就認(rèn)定進(jìn)去準(zhǔn)沒錯(cuò)，這種觀念就叫品牌。而商品市場(chǎng)如此龐大、顧客數(shù)量如此眾多的中國(guó)卻連一個(gè)都沒有。ＩＢＭ品牌價(jià)值是512億美元。這說明了人際關(guān)系的重要。【自檢】請(qǐng)完成下面的連線題。麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客沒到中國(guó)以前，中國(guó)難道沒有餐廳嗎？但是只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國(guó)餐館出菜的速度，就知道什么叫做快餐，這就是速度之爭(zhēng)。品牌戰(zhàn)略的實(shí)施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客都在競(jìng)爭(zhēng)速度，誰贏得了時(shí)間誰就占有了市場(chǎng)。ＡＢＢ的產(chǎn)品其實(shí)一直都很不錯(cuò)，但是它現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲哀。由于他們的攔截、補(bǔ)償，顧客就心甘情愿地排隊(duì)等候了。這就是敏銳性。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。【案例】摩托羅拉的彈性經(jīng)營(yíng)。最近又卷土重來，重新設(shè)計(jì)出一個(gè)新口味，這是它的秘密武器。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無法預(yù)知，但至少我們知道他們經(jīng)過一個(gè)測(cè)試，認(rèn)為這件事情值得做，他們做下去了。都是剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時(shí)還可以折疊成一個(gè)平衡的形狀。正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進(jìn)來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價(jià)、就開始送到消費(fèi)者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。一般來講有五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式。又如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)電信，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，將來還有很多其它像日本的ＮＴＴ，美國(guó)的ＡＴＴ，想進(jìn)來跟他們一起吃電信運(yùn)營(yíng)這塊大餅，這些都是潛在的加入者?！景咐繃?guó)內(nèi)眾多的電子公司都心知肚明，很多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東西如果總是捏在人家的手上就必然隨時(shí)都會(huì)對(duì)自己造成威脅。簡(jiǎn)言之，有形資源，就是人力、物力、財(cái)力；無形資源即技術(shù)、品牌、聲譽(yù)、人際關(guān)系。第二講 資源利用與競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇引言【本講重點(diǎn)】資源的利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇資源的集中利用資源不是無窮無盡的。他說：“為什么中國(guó)企業(yè)就不能兼并價(jià)值54億美元的外國(guó)企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會(huì)有很多外國(guó)企業(yè)來問。全美國(guó)十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)。其實(shí)微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為都是做電腦，他卻還說軟的和硬的差太多了，可見電腦不能輕意地隨便做。張瑞敏先生曾說，如果不談物流，將來就無路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識(shí)到物流的重要，可是他沒有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應(yīng)不上，北京海爾3Ｃ連鎖有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。沒想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了ＣＤＭＡ，開始改做ＧＰＲＳ，甚至在歐洲很多國(guó)家也開始大力發(fā)展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，這對(duì)聯(lián)通來說是個(gè)壓力。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢來還，于是它不得不開始對(duì)外招資?！咀詸z】請(qǐng)舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請(qǐng)指出并說明理由；沒有，請(qǐng)與文中講述對(duì)應(yīng)。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說一樣，那就是輸了。可口可樂塑料瓶的供應(yīng)商——紫江公司的總經(jīng)理曾說，可口可樂公司的老板總是把他找去，讓他再便宜點(diǎn)兒，把塑料瓶的價(jià)格降低，他們希望是以前價(jià)格的一半。有兩個(gè)因素可能會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)削弱：①企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；②企業(yè)的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還便宜，那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。于是他們又收回了這個(gè)廣告，又做了一個(gè)新的廣告，這一次差異稍微多一點(diǎn)兒、明顯一點(diǎn)兒了：“山德利啤酒選用進(jìn)口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國(guó)原產(chǎn)的12制啤酒花，和日本空運(yùn)的新鮮酵母”，這誰有呀，全中國(guó)這么多做啤酒的，用加拿大進(jìn)口的麥芽，用德國(guó)的啤酒花，還有日本空運(yùn)的新鮮酵母，就只有它山德利。如果消費(fèi)者說：“啤酒都差不多，我特別重視啤酒瓶是否真正潔凈，千萬不要在里面看到一只小蟑螂。世界有兩家最大的飛機(jī)制造公司：一個(gè)是美國(guó)的波音，另一個(gè)是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國(guó)波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定