【正文】 ③直接維修。麥克想出三個成功的辦法：①直接組裝。所謂通報就是把這種中心的資料散發(fā)給所有的同仁做參考，把戰(zhàn)情拿出來分析。來來來，吃飯?！景咐啃±钜淮卧谌毡竞腿夤菊勁袖撹F的事情，他們打算買小李的鋼卷回去加工，然后外銷。這就是所謂的戰(zhàn)略也好戰(zhàn)術(shù)也好，絕對不能夠空泛化，不能抽象，更不能虛無。無論它是一個口號還是個目標，或是個理想和希望，人們應(yīng)認真研究的是，國際一流標準這六個字該如何去定義，如果說這是個未來要努力的目標，也就是中國聯(lián)通要朝這個方向去發(fā)展，如果把這個當作一個指導綱領(lǐng)，那么國際一流標準這六個字該怎么去做。如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)戰(zhàn)略沒有做或做錯了，那戰(zhàn)術(shù)就會統(tǒng)統(tǒng)變成炮灰，變成犧牲品了。華聯(lián)超市面對統(tǒng)一集團和美國的星巴克，它的做法是三線狂擴，圈地求生，它有三條主要的產(chǎn)品線：①便利店；②超市大賣場；③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點，把好的地方統(tǒng)統(tǒng)占領(lǐng)。華聯(lián)超市做得非常成功，擁有很大的銷售網(wǎng)。沒多久就攻下這個社區(qū)，于是這整個社區(qū)的男女老少都統(tǒng)統(tǒng)到它那兒買家具。接下來，它就在美國有名的梅西百貨又下了一番功夫，終于說服了梅西百貨愿意給一個相當于雅思藍帶、路華龍這些美國公司相同店面的柜臺，于是它終于在美國跟他們平起平坐，讓美國人覺得歐萊雅的商品是不錯的，于是美國人開始接受歐萊雅，因為美國是世界上化妝品銷售量最大的國家，歐萊雅只要在美國敲響一個窗口，打下這個化妝品市場中需求最大的國家，歐萊雅的成功就掌握一半了。這是它的框架，也就是它的戰(zhàn)略。ＬＧ這家公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，這幾年來，它的戰(zhàn)略是把目標鎖定中國。全世界生產(chǎn)汽車第一名是美國通用，第二名是日本豐田，第三名是日本尼桑，第四名是美國福特。三星的戰(zhàn)略是凡事要創(chuàng)新。所以肯德基寧愿花錢去教育其它的中國餐飲業(yè)，共同促成一個快餐市場，這其實是肯德基的戰(zhàn)略?！景咐靠系禄M入北京市場以后，引起很大的反響。至于從什么地方進去，或者用什么方法先占領(lǐng)什么山頭，這是一個戰(zhàn)術(shù)問題，它縮小到一個方法手段，是一個比較微觀的層次。【本講重點】戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)如何避免戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)防止現(xiàn)有策略的盲點和低效率戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的細節(jié)量化【本講小結(jié)】本講主要講了資源的集中、有效和彈性地充分利用。有理由相信貝爾和阿爾卡特的結(jié)盟，事先是經(jīng)過很長久的思考的，盡管是難免的，但仍然會出現(xiàn)一些問題，仍然被人拿出來當做案例，足可證明還有其它很多大家不知道的購并可能都出現(xiàn)的問題。國內(nèi)的很多大企業(yè)開始不斷地購并，就像青島啤酒在國內(nèi)購并一樣，很多大企業(yè)還跑到外國進行購并。【案例】阿爾卡特在中國擁有一定的技術(shù)，但在渠道中它可能就得依賴上海的貝爾。而不是把它簡單地分為幾個大塊，改一個名字，這樣簡單的組合沒有什么實際意義，這樣的競爭優(yōu)勢仍然不明顯。國內(nèi)的航空公司一半以上都不超過10架，還有幾家只有3架、4架，這表示民航需要重組。它的汽車零組件全部外包，兩三百個供應(yīng)商替它生產(chǎn)零組件，它們只是組裝，設(shè)計，這種外包做到極致，稱為零庫存計劃，而且它還要求供應(yīng)商按照它的規(guī)定把零組件送過來，在自己家里面絕對不留下任何多余的零組件，既降低成本，又可以快速地組裝，而且又全部外包，在每一個零件商那里產(chǎn)生經(jīng)濟效益和規(guī)模經(jīng)濟，自己本身不需要承擔太多的制造成本，這是策略聯(lián)盟的好處。如果置換成功，這個策略聯(lián)盟在卓越有成效地戰(zhàn)勝眾多的競爭對手，搶占更多的產(chǎn)品市場份額方面的強大威力，就會迅速變得非常地厲害。這就是麥當勞和沃爾瑪?shù)牟呗月?lián)盟。拉4根軸，而不買這么貴的機器和設(shè)備，這就是利用了別人的設(shè)備和技術(shù)。行之有效的策略聯(lián)盟其實伊云礦泉水是1789年發(fā)現(xiàn)的，到現(xiàn)在已經(jīng)200多年了，在世界上120多個國家銷售。這次搶到訂單，就證明空客的競爭優(yōu)勢在于成本領(lǐng)導，在飛機制造業(yè)，它要居于成本領(lǐng)導的地位。美國波音馬上就展開調(diào)查，最近“空客”出了哪些事情？空中客車的空難大事馬上就查了出來，30年來這家公司賣了2－499架飛機，還有1－620架沒有交貨，但是12年來發(fā)生了很多的空難，11次的重大空難，死了2－100人，2001年10月的空難發(fā)生在紐約，2000年8月空難發(fā)生在中東，2000年1月的空難發(fā)生在非洲的城雅，1999年12月的空難發(fā)生在印度，等等，一直講下去，一共死了2－100人。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購、設(shè)計都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統(tǒng)、財務(wù)管理、行銷、顧客服務(wù)等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化?！北M管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的。”這句話不怎么好，因為差異不明顯，賣啤酒的人都會這么說。差異化競爭喝過星巴克的人都知道里邊的消費不便宜。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本領(lǐng)導。既然是主打，優(yōu)勢在哪里？根據(jù)營銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來以后會失敗的理由是：①市場分析不足，占32%；②產(chǎn)品缺失，占23%，合起來正好是55%，占一半以上。都要搶占市場。資源的彈性利用資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品；有效利用是要有效地區(qū)割。聯(lián)通早在1995年就開始上ＧＳＭ項目，但是現(xiàn)在他們開始上ＣＤＭＡ，和中國移動產(chǎn)生了激烈的競爭。并不是多元化的每一項都實達到良好的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵問題是每一項是否都能掌握到它的核心技術(shù)，每一項是否都有核心競爭力。當記者問：“聯(lián)想的柳傳志現(xiàn)在已經(jīng)開始交棒給他的下一代，每一位企業(yè)家就好像在不斷地畫圖一樣，圖畫完了就結(jié)束了。有人問過美國的比爾問題不是魏先生是否買得起，也不是誰想賣，問題是能否這樣買？這個案例至少說明了錢不能不經(jīng)慎重而周密的考慮就隨便地花。因此，正如前面所講的，要進世界100強、500強也許不很困難，但要能夠保持很長時間，或者不被淘汰出局，大概不太容易?！颈局v重點】資源的利用市場競爭策略的選擇競爭動力主要有五種模式，即現(xiàn)有競爭者的競爭（直接競爭者）、潛在的競爭者、供應(yīng)商、采購者及替代品。今年流行開桑塔納，明年流行開本田，后年流行開沃爾沃，也許再過幾年全中國都喜歡玩奔馳、寶馬，這很難講，賣汽車的哪個敢說消費者永遠喜歡自己的汽車？4．替代品一個產(chǎn)品出現(xiàn)以后，慢慢就開始有替代品，新的東西就出來了。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游的供應(yīng)鏈，每一環(huán)都會造成競爭。像中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競爭，他們是直接競爭者。也就是說人們的觀念是相乘而不是相加。賣鉆石的人會用軟性的思維來感動買者。他們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材質(zhì)看起來很像玻璃一樣，上面沒有瓶蓋，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個地方更是從來都不帖紙，伸長的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結(jié)果開會的很多人都舍不得喝，說帶回去給妻子喝，因為還從沒有見過這種礦泉水。5．創(chuàng)造性中國古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等震驚世界的四大發(fā)明。美國波音公司是航空業(yè)里的老大，實力很強，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車這個強大的對手以后，這個老大哥的壓力就開始了。不是什么東西都能殺價的。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷售已困難到不得不降價時，顯而易見它確實再也沒有其它更好的辦法了。天邊彩霞滿天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營銷觀點：“我們親自為消費者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風光、消遣和娛樂的理想場所了。從他們的老板到伙計，都非常注意招攬客戶。當時小李正要掉頭走，樓上沖下來一個人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看樣子大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡(luò)著人心。有人曾專門跑到麥當勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂，但45秒時東西就出來了。圖1－4 核心競爭力的五要素能力之爭——公司競爭戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競爭能力？核心競爭能力就是展現(xiàn)在能力之間的競爭。不管是政府，還是在產(chǎn)業(yè)、學界，一般有人脈的人的發(fā)展會比較順利，渠道就比較寬廣，他的產(chǎn)品比較容易打進市場。在市場中品牌本身是一種條件、優(yōu)勢、資源，換句話說，一聽到這個名字就幾乎可以做決策了。后來其它的航空公司越來越多，隨著這些競爭對手的增多，波音公司的業(yè)務(wù)大不如前了，尤其是空中客車給他們帶來很大的壓力，于是波音公司不得不痛改前非，于1999年設(shè)下品牌經(jīng)理，開創(chuàng)他們的品牌發(fā)展，從而又取得更大的業(yè)績。由此可以想像，這得需要什么樣的資源、人力、物力和財力、技術(shù)基礎(chǔ)才能滿足這樣一個愿望？中國現(xiàn)在突然間也要開始做芯片、ＩＣ、晶圓、半導體，這難道不令人擔憂嗎？英特爾的廣告上寫著兩個英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么電子產(chǎn)品，它的核心部件里總有一塊是英特爾的，換句話就是說核心是英特爾。聽起來像是一個高科技的重鎮(zhèn)，事實并非如此，國內(nèi)經(jīng)濟學者張維迎的一句話一針見血：中關(guān)村其實就是一個村，就像一個農(nóng)民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。例如可口可樂和百事可樂，是碳酸飲料王國之王，可是可口可樂公司沒把它的配方告訴中國的制造商。當然，策略制訂出來后，要有效率地執(zhí)行，否則，就達不到目標。有形和無形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。一般來說，先有資源才有競爭力。所采用的策略要緊密地適應(yīng)周圍的環(huán)境，與企業(yè)的資源息息相關(guān)，因為資源是企業(yè)成功的條件，要與它契合，如圖1－2所示。很多大企業(yè)，都設(shè)置了ＣＥＯ（首席執(zhí)行官）和ＣＦＯ（首席財務(wù)官），現(xiàn)在還有ＣＫＯ（首席知識官）。國內(nèi)很多公司現(xiàn)在都喜歡做ＩＣ、半導體、芯片、晶圓，其實做芯片與晶圓都是非常困難的事情，它的長期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營企業(yè)都是在500億元人民幣以上。航空母艦和戰(zhàn)斗機都離不開這個產(chǎn)品，這就是它強大的技術(shù)，也是知識經(jīng)濟發(fā)揮威力的地方。想吃快餐，見到麥當勞的標志，就認定進去準沒錯，這種觀念就叫品牌。而商品市場如此龐大、顧客數(shù)量如此眾多的中國卻連一個都沒有。ＩＢＭ品牌價值是512億美元。這說明了人際關(guān)系的重要?！咀詸z】請完成下面的連線題。麥當勞、肯德基、必勝客沒到中國以前，中國難道沒有餐廳嗎？但是只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國餐館出菜的速度，就知道什么叫做快餐，這就是速度之爭。品牌戰(zhàn)略的實施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當勞、肯德基、必勝客都在競爭速度，誰贏得了時間誰就占有了市場。ＡＢＢ的產(chǎn)品其實一直都很不錯，但是它現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲哀。由于他們的攔截、補償，顧客就心甘情愿地排隊等候了。這就是敏銳性。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上?！景咐磕ν辛_拉的彈性經(jīng)營。最近又卷土重來，重新設(shè)計出一個新口味，這是它的秘密武器。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無法預(yù)知，但至少我們知道他們經(jīng)過一個測試，認為這件事情值得做，他們做下去了。都是剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時還可以折疊成一個平衡的形狀。正如鉆石，在化學里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進來還沒落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開始包裝、就開始發(fā)送、開始物流、開始上貨價、就開始送到消費者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。一般來講有五種競爭動力模式。又如中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通、中國電信，他們之間的競爭是現(xiàn)有公司之間的競爭，將來還有很多其它像日本的ＮＴＴ，美國的ＡＴＴ，想進來跟他們一起吃電信運營這塊大餅，這些都是潛在的加入者?！景咐繃鴥?nèi)眾多的電子公司都心知肚明，很多電子零件都掌握在歐美和日本人的手上，這些東西如果總是捏在人家的手上就必然隨時都會對自己造成威脅。簡言之，有形資源，就是人力、物力、財力；無形資源即技術(shù)、品牌、聲譽、人際關(guān)系。第二講 資源利用與競爭策略的選擇引言【本講重點】資源的利用市場競爭策略的選擇資源的集中利用資源不是無窮無盡的。他說：“為什么中國企業(yè)就不能兼并價值54億美元的外國企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會有很多外國企業(yè)來問。全美國十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)。其實微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為都是做電腦，他卻還說軟的和硬的差太多了，可見電腦不能輕意地隨便做。張瑞敏先生曾說，如果不談物流，將來就無路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識到物流的重要，可是他沒有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應(yīng)不上，北京海爾3Ｃ連鎖有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。沒想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了ＣＤＭＡ，開始改做ＧＰＲＳ，甚至在歐洲很多國家也開始大力發(fā)展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，這對聯(lián)通來說是個壓力。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢來還，于是它不得不開始對外招資?！咀詸z】請舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請指出并說明理由；沒有，請與文中講述對應(yīng)。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說一樣，那就是輸了?？煽诳蓸匪芰掀康墓?yīng)商——紫江公司的總經(jīng)理曾說，可口可樂公司的老板總是把他找去，讓他再便宜點兒，把塑料瓶的價格降低，他們希望是以前價格的一半。有兩個因素可能會使企業(yè)的競爭優(yōu)勢削弱：①企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢；②企業(yè)的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還便宜，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢。于是他們又收回了這個廣告，又做了一個新的廣告，這一次差異稍微多一點兒、明顯一點兒了：“山德利啤酒選用進口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國原產(chǎn)的12制啤酒花，和日本空運的新鮮酵母”，這誰有呀，全中國這么多做啤酒的，用加拿大進口的麥芽，用德國的啤酒花，還有日本空運的新鮮酵母，就只有它山德利。如果消費者說：“啤酒都差不多，我特別重視啤酒瓶是否真正潔凈，千萬不要在里面看到一只小蟑螂。世界有兩家最大的飛機制造公司：一個是美國的波音，另一個是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定