戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機制—日本東芝公司的聯(lián)盟戰(zhàn)略剖析(參考版)
2025-07-02 01:24本頁面
【正文】 10 / 10。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟是聯(lián)盟雙方規(guī)避不確定性的一種手段，所以，聯(lián)盟必須定期進行自我檢查，以確定雙方是否在戰(zhàn)略意圖和聯(lián)盟目標上存在重大分歧。（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟應該確立某種機制，使聯(lián)盟在發(fā)展過程中能夠?qū)ν獠凯h(huán)境和企業(yè)目標的變化作出快速的反應。我們認為這主要是因為OEM的內(nèi)涵發(fā)生了改變，今天的OEM貿(mào)易與五、六十年代的OEM貿(mào)易相比，有了明顯的區(qū)別，其目標已從擴大出口轉(zhuǎn)向加強聯(lián)盟雙方的相互溝通。一般來講，人們普遍認為OEM貿(mào)易是出口型市場營銷戰(zhàn)略的主要標志，OEM貿(mào)易會隨著企業(yè)自身營銷渠道的建立或市場地位的確立而逐漸減少。為此，東芝向海外派遣了4萬名員工，邀請合作企業(yè)的員工到東芝來，了解東芝的經(jīng)營和營銷理念，熟悉日本的社會和文化，這些都是聯(lián)盟管理的主要手段。事實上只要我們將對聯(lián)盟的預期與聯(lián)盟中人員的相互交流和相互影響結合起來考慮，這些問題就可以迎刃而解。一般來講，聯(lián)盟組合表現(xiàn)出金字塔似的結構，即MA和PDA最常見，PEA和BDA次之，而IA和BEA最少。另一方面，大型企業(yè)常常在一段時間內(nèi)同時結成多個不同類型的聯(lián)盟，聯(lián)盟組合是企業(yè)追求競爭戰(zhàn)略合理化的產(chǎn)物，它與企業(yè)的產(chǎn)品組合一樣，使企業(yè)的經(jīng)營呈現(xiàn)多樣化的特征，提高了市場營銷的靈活性。在這里必須說明的是我們所說的“戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗” 并非以戰(zhàn)略聯(lián)盟所持續(xù)時間為標準，一些學者認為可以以時間為標準衡量聯(lián)盟的成敗，但是他們忽略了合作的層次和預期資源在聯(lián)盟中所起的作用，例如，一個產(chǎn)品開發(fā)型聯(lián)盟（PDA）或市場型聯(lián)盟（MA）可能很成功，但是其壽命不可能很長。為了說明這一點，我們以聯(lián)盟的組織層次和預期資源為變量，將聯(lián)盟劃分為3個層次6種類型，不同類型的聯(lián)盟表現(xiàn)出不同的效用和生命周期。在聯(lián)盟生命周期的管理中，必須強調(diào)的一點是合作雙方以某種簡單的方法分別對聯(lián)盟的效用和生命周期進行評價，如果雙方的評價存在分歧，這種分歧將會轉(zhuǎn)變?yōu)殡p方行為趨向上的不一致，從而引起聯(lián)盟雙方的矛盾沖突，所以，東芝公司總是尋找那些與其有相似目標（長期目標或短期目標）的企業(yè)結成聯(lián)盟。這是因為聯(lián)盟要取得成功，首先要求雙方必須有結成聯(lián)盟的強烈愿望，聯(lián)盟和預期資源的層次越高，商業(yè)機會也就越多，結成聯(lián)盟的要求也就越迫切。規(guī)劃（visioning）和評價聯(lián)盟的效用和所應持續(xù)的時間是聯(lián)盟生命周期管理的一種重要方法。每一種戰(zhàn)略聯(lián)盟都有其自身的生命周期，并隨著戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、經(jīng)營活動的日益成熟而不斷變化。東芝和時代華納聯(lián)盟的成功正式基于雙方以前合作所積累的經(jīng)驗和雙方在文化和管理方面的認同感。因此，我們可以得出這樣的結論：戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次越高，雙方所期望得到的暗示資源也就越多，所以隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟層次的提高，非正式渠道的作用也越來越重要。這種渠道使個人信息的傳播、人與人之間的個人交往成為可能，同時，它是以個人的信用和責任感為基礎建立起來的，反過來又強化了個人信用和個人的責任感。前者一般是通過過程控制或企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機制實現(xiàn)的，正式渠道具有多樣性的特點，公司董事會的組建、管理人員的設置、合同、契約都是正式的溝通渠道。從表3我們不難發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟實質(zhì)上是一個經(jīng)營活動和人的活動相互作用、相互影響的動態(tài)過程，其目標是實現(xiàn)雙方對預期資源的共同要求以及雙方共同的利益目標。但是，即便如此仍然無法全面地、動態(tài)地揭示聯(lián)盟可能給企業(yè)帶來的影響。東芝公司1999年與富士通公司結成的聯(lián)盟就屬于這一類型，這類聯(lián)盟往往由于所開發(fā)的產(chǎn)品極富發(fā)展?jié)摿?，而逐漸轉(zhuǎn)變成為BDA。這類聯(lián)盟將隨著其所開發(fā)出的產(chǎn)品退出市場或優(yōu)勢的喪失而終結。根據(jù)預期資源的不同，PSLA又可分為三類：一、市場型聯(lián)盟（Market Alliance），即聯(lián)盟參與者所關心的是如何才能充分利用對方的市場優(yōu)勢——市場份額、人力資源或其他明示型資源?！保↖wabuchi 1996,P215）從這一角度看，BEA可以被認為是整合型聯(lián)盟的前奏。很明顯，技術和工程方面的資源并不能完全滿足這一類聯(lián)盟的需要，這類聯(lián)盟的預期資源屬于混合型資源，但是在某些方面更接近于暗示型資源。事業(yè)擴展型聯(lián)盟（BEA）在東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟實踐中表現(xiàn)在與微軟和英特爾公司的協(xié)作，進入90年代以后，東芝與微軟和英特爾建立了一種緊密的合作關系。東芝與IBM結成的LCD聯(lián)盟就屬于這種類型，雙方希望通過技術上的優(yōu)勢互補，縮短產(chǎn)品的生命周期，提高創(chuàng)新的速度，諸如東芝和IBM對LCD生產(chǎn)線作了大規(guī)模的創(chuàng)新，1998年，Phase3生產(chǎn)線的啟動使它們成為世界LCD市場上的領導者之一。東芝公司第二個層次的聯(lián)盟表現(xiàn)為事業(yè)層次的聯(lián)盟（Business Strategic Level Alliance: BSLA），這種聯(lián)盟是雙方在某一市場或某一經(jīng)營領域內(nèi)的聯(lián)盟，其規(guī)模和合作范圍都遠遠小于CSLA，根據(jù)期望資源的差異，BSLA可以進一步被分解為事業(yè)開發(fā)型聯(lián)盟（Business Developing Alliance: BDA）和事業(yè)擴展型聯(lián)盟（Business Expending Alliance: BEA）兩類。事實證明，對東芝公司而言，與時代華納的聯(lián)盟使其硬件——例如數(shù)字技術和傳播技術——的開發(fā)水平得到了提高，同時還極大地提高了其軟件——例如，服務、信息——的競爭能力，這也正是該聯(lián)盟的意義之所在。這也正是聯(lián)盟雙方所必須遵循的原則。雙方的合作并非只限于某一產(chǎn)品的開發(fā)甚至某一領域的經(jīng)營，而是試圖通過對連續(xù)創(chuàng)新的追求促進企業(yè)的長期發(fā)展。其中，東芝的目標是通過聯(lián)盟促進“Advance－I”戰(zhàn)略的實現(xiàn)，而時代華納則希望在東芝的協(xié)助下順利地完成FSN戰(zhàn)略。從這個角度講，雙方目標是否具有一致性就成為企業(yè)選擇合作伙伴的根本標準。表3 東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟組合戰(zhàn)略層次預期資源明示資源（數(shù)據(jù)、市場份額）混合型資源（技術和工程）暗示型資源（訣竅、經(jīng)驗）產(chǎn)品層次OEM貿(mào)易和其他（市場型聯(lián)盟）64MDRAM /256MDRAM戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品開發(fā)型聯(lián)盟）與富士通在半導體方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品擴展型聯(lián)盟）事業(yè)層次LCD方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟（事業(yè)開發(fā)型聯(lián)盟
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