戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成與發(fā)展機(jī)制(參考版)
2025-07-02 01:35本頁(yè)面
【正文】 11 / 11。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟是聯(lián)盟雙方規(guī)避不確定性的一種手段，所以，聯(lián)盟必須定期進(jìn)行自我檢查，以確定雙方是否在戰(zhàn)略意圖和聯(lián)盟目標(biāo)上存在重大分歧。（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該確立某種機(jī)制，使聯(lián)盟在發(fā)展過(guò)程中能夠?qū)ν獠凯h(huán)境和企業(yè)目標(biāo)的變化作出快速的反應(yīng)。我們認(rèn)為這主要是因?yàn)镺EM的內(nèi)涵發(fā)生了改變，今天的OEM貿(mào)易與五、六十年代的OEM貿(mào)易相比，有了明顯的區(qū)別，其目標(biāo)已從擴(kuò)大出口轉(zhuǎn)向加強(qiáng)聯(lián)盟雙方的相互溝通。一般來(lái)講，人們普遍認(rèn)為OEM貿(mào)易是出口型市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的主要標(biāo)志，OEM貿(mào)易會(huì)隨著企業(yè)自身營(yíng)銷渠道的建立或市場(chǎng)地位的確立而逐漸減少。為此，東芝向海外派遣了4萬(wàn)名員工，邀請(qǐng)合作企業(yè)的員工到東芝來(lái)，了解東芝的經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷理念，熟悉日本的社會(huì)和文化，這些都是聯(lián)盟管理的主要手段。事實(shí)上只要我們將對(duì)聯(lián)盟的預(yù)期與聯(lián)盟中人員的相互交流和相互影響結(jié)合起來(lái)考慮，這些問(wèn)題就可以迎刃而解。一般來(lái)講，聯(lián)盟組合表現(xiàn)出金字塔似的結(jié)構(gòu)，即MA和PDA最常見(jiàn)，PEA和BDA次之，而IA和BEA最少。另一方面，大型企業(yè)常常在一段時(shí)間內(nèi)同時(shí)結(jié)成多個(gè)不同類型的聯(lián)盟，聯(lián)盟組合是企業(yè)追求競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合理化的產(chǎn)物，它與企業(yè)的產(chǎn)品組合一樣，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)多樣化的特征，提高了市場(chǎng)營(yíng)銷的靈活性。在這里必須說(shuō)明的是我們所說(shuō)的“戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗” 并非以戰(zhàn)略聯(lián)盟所持續(xù)時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，一些學(xué)者認(rèn)為可以以時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)衡量聯(lián)盟的成敗，但是他們忽略了合作的層次和預(yù)期資源在聯(lián)盟中所起的作用，例如，一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)型聯(lián)盟（PDA）或市場(chǎng)型聯(lián)盟（MA）可能很成功，但是其壽命不可能很長(zhǎng)。為了說(shuō)明這一點(diǎn)，我們以聯(lián)盟的組織層次和預(yù)期資源為變量，將聯(lián)盟劃分為3個(gè)層次6種類型，不同類型的聯(lián)盟表現(xiàn)出不同的效用和生命周期。在聯(lián)盟生命周期的管理中，必須強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是合作雙方以某種簡(jiǎn)單的方法分別對(duì)聯(lián)盟的效用和生命周期進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果雙方的評(píng)價(jià)存在分歧，這種分歧將會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)殡p方行為趨向上的不一致，從而引起聯(lián)盟雙方的矛盾沖突，所以，東芝公司總是尋找那些與其有相似目標(biāo)（長(zhǎng)期目標(biāo)或短期目標(biāo)）的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。這是因?yàn)槁?lián)盟要取得成功，首先要求雙方必須有結(jié)成聯(lián)盟的強(qiáng)烈愿望，聯(lián)盟和預(yù)期資源的層次越高，商業(yè)機(jī)會(huì)也就越多，結(jié)成聯(lián)盟的要求也就越迫切。規(guī)劃（visioning）和評(píng)價(jià)聯(lián)盟的效用和所應(yīng)持續(xù)的時(shí)間是聯(lián)盟生命周期管理的一種重要方法。每一種戰(zhàn)略聯(lián)盟都有其自身的生命周期，并隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的日益成熟而不斷變化。東芝和時(shí)代華納聯(lián)盟的成功正式基于雙方以前合作所積累的經(jīng)驗(yàn)和雙方在文化和管理方面的認(rèn)同感。因此，我們可以得出這樣的結(jié)論：戰(zhàn)略聯(lián)盟的層次越高，雙方所期望得到的暗示資源也就越多，所以隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟層次的提高，非正式渠道的作用也越來(lái)越重要。這種渠道使個(gè)人信息的傳播、人與人之間的個(gè)人交往成為可能，同時(shí)，它是以個(gè)人的信用和責(zé)任感為基礎(chǔ)建立起來(lái)的，反過(guò)來(lái)又強(qiáng)化了個(gè)人信用和個(gè)人的責(zé)任感。前者一般是通過(guò)過(guò)程控制或企業(yè)內(nèi)的監(jiān)督機(jī)制實(shí)現(xiàn)的，正式渠道具有多樣性的特點(diǎn)，公司董事會(huì)的組建、管理人員的設(shè)置、合同、契約都是正式的溝通渠道。從表3我們不難發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟實(shí)質(zhì)上是一個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和人的活動(dòng)相互作用、相互影響的動(dòng)態(tài)過(guò)程，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)雙方對(duì)預(yù)期資源的共同要求以及雙方共同的利益目標(biāo)。但是，即便如此仍然無(wú)法全面地、動(dòng)態(tài)地揭示聯(lián)盟可能給企業(yè)帶來(lái)的影響。東芝公司1999年與富士通公司結(jié)成的聯(lián)盟就屬于這一類型，這類聯(lián)盟往往由于所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品極富發(fā)展?jié)摿?，而逐漸轉(zhuǎn)變成為BDA。這類聯(lián)盟將隨著其所開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品退出市場(chǎng)或優(yōu)勢(shì)的喪失而終結(jié)。根據(jù)預(yù)期資源的不同，PSLA又可分為三類：一、市場(chǎng)型聯(lián)盟（Market Alliance），即聯(lián)盟參與者所關(guān)心的是如何才能充分利用對(duì)方的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)——市場(chǎng)份額、人力資源或其他明示型資源?！保↖wabuchi 1996,P215）從這一角度看，BEA可以被認(rèn)為是整合型聯(lián)盟的前奏。很明顯，技術(shù)和工程方面的資源并不能完全滿足這一類聯(lián)盟的需要，這類聯(lián)盟的預(yù)期資源屬于混合型資源，但是在某些方面更接近于暗示型資源。事業(yè)擴(kuò)展型聯(lián)盟（BEA）在東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)踐中表現(xiàn)在與微軟和英特爾公司的協(xié)作，進(jìn)入90年代以后，東芝與微軟和英特爾建立了一種緊密的合作關(guān)系。東芝與IBM結(jié)成的LCD聯(lián)盟就屬于這種類型，雙方希望通過(guò)技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，縮短產(chǎn)品的生命周期，提高創(chuàng)新的速度，諸如東芝和IBM對(duì)LCD生產(chǎn)線作了大規(guī)模的創(chuàng)新，1998年，Phase3生產(chǎn)線的啟動(dòng)使它們成為世界LCD市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者之一。東芝公司第二個(gè)層次的聯(lián)盟表現(xiàn)為事業(yè)層次的聯(lián)盟（Business Strategic Level Alliance: BSLA），這種聯(lián)盟是雙方在某一市場(chǎng)或某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)的聯(lián)盟，其規(guī)模和合作范圍都遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于CSLA，根據(jù)期望資源的差異，BSLA可以進(jìn)一步被分解為事業(yè)開(kāi)發(fā)型聯(lián)盟（Business Developing Alliance: BDA）和事業(yè)擴(kuò)展型聯(lián)盟（Business Expending Alliance: BEA）兩類。事實(shí)證明，對(duì)東芝公司而言，與時(shí)代華納的聯(lián)盟使其硬件——例如數(shù)字技術(shù)和傳播技術(shù)——的開(kāi)發(fā)水平得到了提高，同時(shí)還極大地提高了其軟件——例如，服務(wù)、信息——的競(jìng)爭(zhēng)能力，這也正是該聯(lián)盟的意義之所在。這也正是聯(lián)盟雙方所必須遵循的原則。雙方的合作并非只限于某一產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)甚至某一領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)，而是試圖通過(guò)對(duì)連續(xù)創(chuàng)新的追求促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。其中，東芝的目標(biāo)是通過(guò)聯(lián)盟促進(jìn)“Advance－I”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，而時(shí)代華納則希望在東芝的協(xié)助下順利地完成FSN戰(zhàn)略。從這個(gè)角度講，雙方目標(biāo)是否具有一致性就成為企業(yè)選擇合作伙伴的根本標(biāo)準(zhǔn)。表3 東芝公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟組合戰(zhàn)略層次預(yù)期資源明示資源（數(shù)據(jù)、市場(chǎng)份額）混合型資源（技術(shù)和工程）暗示型資源（訣竅、經(jīng)驗(yàn)）產(chǎn)品層次OEM貿(mào)易和其他（市場(chǎng)型聯(lián)盟）64MDRAM /256MDRAM戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)型聯(lián)盟）與富士通在半導(dǎo)體方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟（產(chǎn)品擴(kuò)展型聯(lián)盟）事業(yè)層次LCD方面的戰(zhàn)略聯(lián)盟（事業(yè)開(kāi)發(fā)型聯(lián)盟）與英特爾和微軟的戰(zhàn)略
規(guī)章制度相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1